Як знаходити ідеї, коли поглинає рутина
Рутинна робота є у кожній справі і вона дійсно потрібна для досягнення результату. Але часом ця рутина вбиває креативність, без якої будь-який бізнес перестає розвиватися. Як цього не допустити?
Креатив за розкладом. Як би дивно і складно це не було, але креативу та «польоту фантазії» обов’язково потрібно виділяти час у своєму робочому графіку. Почніть з малого — одна година на тиждень і результат не змусить на себе чекати.
Фокус на досягненнях. Обов'язково хваліть себе за те, що вигадали нову ідею або зробили власний внесок у роботу компанії. Навіть, якщо це не було чимось глобальним. Коли прийде час для масштабного проєкту, у вас має бути впевненість у своїх діях та розуміння того, що вам під силу втілення великих проєктів.
Любов до своєї справи. Любов до своєї роботи потрібно плекати кожного дня. Якщо для вас важливо те, що ви робите, якщо це саме те, заради чого ви ризикнули й тяжко працювали — не ігноруйте, а обов'язково цінуйте та підтримуйте. Коли ваші почуття чесні та відкриті, то ви захочете для своєї справи найкращого, а ідеї будуть з'являтися легко й від щирого серця.
Еластичність мозку. Для того, щоб продукувати класні ідеї, потрібно мислити outside the box. Здавалося б, уже всі все придумали й нічого нового не винайти. Та все ж, ми дивуємось час від часу новій ініціативі, новій колаборації, новому підходу. Успішні ідеї народжуються тоді, коли наш мозок порівнює речі, які зазвичай і поруч не стояли. А якщо мозок «еластичний», він не відкидає ідею просто «тому що так ніхто не робить», а ставить питання «чому б не спробувати?».
Рутинна робота є у кожній справі і вона дійсно потрібна для досягнення результату. Але часом ця рутина вбиває креативність, без якої будь-який бізнес перестає розвиватися. Як цього не допустити?
Креатив за розкладом. Як би дивно і складно це не було, але креативу та «польоту фантазії» обов’язково потрібно виділяти час у своєму робочому графіку. Почніть з малого — одна година на тиждень і результат не змусить на себе чекати.
Фокус на досягненнях. Обов'язково хваліть себе за те, що вигадали нову ідею або зробили власний внесок у роботу компанії. Навіть, якщо це не було чимось глобальним. Коли прийде час для масштабного проєкту, у вас має бути впевненість у своїх діях та розуміння того, що вам під силу втілення великих проєктів.
Любов до своєї справи. Любов до своєї роботи потрібно плекати кожного дня. Якщо для вас важливо те, що ви робите, якщо це саме те, заради чого ви ризикнули й тяжко працювали — не ігноруйте, а обов'язково цінуйте та підтримуйте. Коли ваші почуття чесні та відкриті, то ви захочете для своєї справи найкращого, а ідеї будуть з'являтися легко й від щирого серця.
Еластичність мозку. Для того, щоб продукувати класні ідеї, потрібно мислити outside the box. Здавалося б, уже всі все придумали й нічого нового не винайти. Та все ж, ми дивуємось час від часу новій ініціативі, новій колаборації, новому підходу. Успішні ідеї народжуються тоді, коли наш мозок порівнює речі, які зазвичай і поруч не стояли. А якщо мозок «еластичний», він не відкидає ідею просто «тому що так ніхто не робить», а ставить питання «чому б не спробувати?».
5 книжок, які допоможуть стати супербосом
Пропонуємо добірку книг для керівників, які хочуть навчитися бути справжніми лідерами та досягати успіху разом зі своєю командою.
«Націлені на результат. Що насправді мотивує людей» Сьюзен Фовлер. Якщо ви хочете збудувати потужну команду, у колективі має бути створене комфортне середовище, де люди довіряють один одному і не бояться проявляти ініціативу. Авторка пропонує систему мотиваційних орієнтирів, які допоможуть створити таке середовище.
«Бути босом – легко. Бувай, неефективний менеджменте!» Брюс Тулґен. У світі відбувається епідемія неефективного менеджменту, стверджує автор книги. І у цій книжці ви знайдете поради, як не стати жертвою цієї епідемії та навчитися дієвому управлінню.
«Менеджмент у стилі «Манчестер Юнайтед». Як стати чемпіоном» Алекс Ферґюсон, Майкл Моріц. У книзі автор ділиться секретами лідерства, які він відкрив для себе, працюючи із футбольним клубом. Але книжка не лише про футбол. Вона містить засновані на колосальному досвіді універсальні уроки, як мотивують команду досягати поставленої мети.
«Як керують найкращі» Брайан Трейсі. Ця книжка – інструкція, як розвинути у собі лідерські якості. У ній Трейсі акумулює різноманітні поради для управлінців, наголошуючи на важливості командного підходу. Також автор робить великий акцент на внутрішній готовності сприймати себе як лідера.
«Супербоси. Як видатні лідери плекають таланти» Сидні Фінкелстін. За словами Фінкелстіна, відрізнити супербоса від керівника-деспота можна, поставивши кілька запитань. У цій книжці Фінкелстін намагається дослідити, у чому секрет лідерів та як перетворитися на супербоса.
Пропонуємо добірку книг для керівників, які хочуть навчитися бути справжніми лідерами та досягати успіху разом зі своєю командою.
«Націлені на результат. Що насправді мотивує людей» Сьюзен Фовлер. Якщо ви хочете збудувати потужну команду, у колективі має бути створене комфортне середовище, де люди довіряють один одному і не бояться проявляти ініціативу. Авторка пропонує систему мотиваційних орієнтирів, які допоможуть створити таке середовище.
«Бути босом – легко. Бувай, неефективний менеджменте!» Брюс Тулґен. У світі відбувається епідемія неефективного менеджменту, стверджує автор книги. І у цій книжці ви знайдете поради, як не стати жертвою цієї епідемії та навчитися дієвому управлінню.
«Менеджмент у стилі «Манчестер Юнайтед». Як стати чемпіоном» Алекс Ферґюсон, Майкл Моріц. У книзі автор ділиться секретами лідерства, які він відкрив для себе, працюючи із футбольним клубом. Але книжка не лише про футбол. Вона містить засновані на колосальному досвіді універсальні уроки, як мотивують команду досягати поставленої мети.
«Як керують найкращі» Брайан Трейсі. Ця книжка – інструкція, як розвинути у собі лідерські якості. У ній Трейсі акумулює різноманітні поради для управлінців, наголошуючи на важливості командного підходу. Також автор робить великий акцент на внутрішній готовності сприймати себе як лідера.
«Супербоси. Як видатні лідери плекають таланти» Сидні Фінкелстін. За словами Фінкелстіна, відрізнити супербоса від керівника-деспота можна, поставивши кілька запитань. У цій книжці Фінкелстін намагається дослідити, у чому секрет лідерів та як перетворитися на супербоса.
Стратегія в умовах кризи: як перестати виживати і почати зростати
Власнику бізнесу, навіть у вітчизняних реаліях, треба чітко усвідомлювати, що жодна компанія під час кризи не може проіснувати в довгостроковій перспективі без переходу з режиму виживання до другого етапу, який полягає у формулюванні нової стратегії, сконцентрованої на нових підходах, нових ринках та зростанні. Що ж треба робити?
1. Провести повну перевірку взаємин із клієнтами та контрагентами з урахуванням можливого зниження платоспроможності перших та дефолтів других. Очевидно, що в кризу споживчі запити змінюються. Те саме стосується і компаній-клієнтів. Багато хто може або не витримати кризи або почати скорочувати операційні витрати. Ви маєте це передбачити.
2. Розглянути можливість зміни продажу — знизити ціни, надати більш гнучкі умови за графіком платежів чи відстрочки, запровадити сегмент недорогих товарів чи послуг. Зробити все, щоб утримати клієнта та контрагента.
3. Визначити бізнес-пріоритети: відмова від непрофільних напрямів бізнесу, а також скорочення витрат. Сфокусуйтесь на основному бізнесі. Потрібно буде змінити структуру портфеля активів, визначити галузі та бізнес-підрозділи, які хочете зберегти. Визначте, які продукти та споживчі сегменти допомагають або не допомагають забезпечувати формування грошового потоку.
4. Зміна логістичного ланцюжка. Однозначно варто передбачити закупівлю обладнання, витратних матеріалів, щодо яких передбачається дефіцит. Крім цього — провести прорахунок ризиків втрати ключових постачальників, зміну логістичних маршрутів.
5. Опрацювати варіанти забезпечення безперебійної, максимально ефективної роботи працівників. Визначити критично важливі проекти та пов’язаних із ними співробітників, а як наслідок — можливі скорочення другорядних кадрів. Звичайно ж слід скасувати розроблені ключові показники ефективності та системи мотивації, побудовані на їх основі. Замість них визначити кожному топовому спеціалісту антикризові показники та KPI.
Власнику бізнесу, навіть у вітчизняних реаліях, треба чітко усвідомлювати, що жодна компанія під час кризи не може проіснувати в довгостроковій перспективі без переходу з режиму виживання до другого етапу, який полягає у формулюванні нової стратегії, сконцентрованої на нових підходах, нових ринках та зростанні. Що ж треба робити?
1. Провести повну перевірку взаємин із клієнтами та контрагентами з урахуванням можливого зниження платоспроможності перших та дефолтів других. Очевидно, що в кризу споживчі запити змінюються. Те саме стосується і компаній-клієнтів. Багато хто може або не витримати кризи або почати скорочувати операційні витрати. Ви маєте це передбачити.
2. Розглянути можливість зміни продажу — знизити ціни, надати більш гнучкі умови за графіком платежів чи відстрочки, запровадити сегмент недорогих товарів чи послуг. Зробити все, щоб утримати клієнта та контрагента.
3. Визначити бізнес-пріоритети: відмова від непрофільних напрямів бізнесу, а також скорочення витрат. Сфокусуйтесь на основному бізнесі. Потрібно буде змінити структуру портфеля активів, визначити галузі та бізнес-підрозділи, які хочете зберегти. Визначте, які продукти та споживчі сегменти допомагають або не допомагають забезпечувати формування грошового потоку.
4. Зміна логістичного ланцюжка. Однозначно варто передбачити закупівлю обладнання, витратних матеріалів, щодо яких передбачається дефіцит. Крім цього — провести прорахунок ризиків втрати ключових постачальників, зміну логістичних маршрутів.
5. Опрацювати варіанти забезпечення безперебійної, максимально ефективної роботи працівників. Визначити критично важливі проекти та пов’язаних із ними співробітників, а як наслідок — можливі скорочення другорядних кадрів. Звичайно ж слід скасувати розроблені ключові показники ефективності та системи мотивації, побудовані на їх основі. Замість них визначити кожному топовому спеціалісту антикризові показники та KPI.
Як не проґавити смерть бізнесу: 3 неочевидних пастки
Організації, настільки хороші у виконанні того, що зробило їх успішними, стають жертвами власного успіху. Чому так відбувається та як не потрапити в цю пастку?
Залежність ресурсів компанії від очікувань інвесторів та клієнтів. Втрата ринку часто починається з інвестицій в продукти, які потрібні поточним клієнтам. Прислуховуватися тільки до кращих клієнтів є небезпечним, адже вони як правило не мислять підривними інноваціями, не завжди знають що саме хочуть, та найголовніше не враховують потреби потенційних нових клієнтів компанії. Відповідно, якщо стратегія компанії формується з розробки продуктів виключно на підставі побажань існуючих клієнтів, це слугує блокером розвитку інших інноваційних продуктів, що можуть значно збільшити частку ринку компанії або навіть відкрити нові, більш високоприбуткові ринки.
Спроби аналізувати неіснуючі ринки. Неіснуючі ринки неможливо аналізувати. Тут застосовується нетрадиційна логіка оцінки інвестиційної привабливості та ризиків проєктів. Замість того, щоб кількісно оцінювати глибину ринку інноваційного продукту й будувати деталізовану фінансову модель надходження грошових коштів, слід зміщувати фокус на якісний аналіз основних припущень на кожній стадії проєкту та думати як їх можна перевірити якомога раніше.
Постійне технологічне вдосконалення продукту. Ця пастка пов’язана з безперервним розвитком технологій та постійними покращеннями існуючих на ринку продуктів, що призводить до зміни вимог споживачів. Тобто, користувачі не встигають за технічним прогресом та невзмозі освоїти усі його досягнення — в результаті виникає так званий надлишок якості, накопичення якого в певний момент стає настільки критичним, що користувачі з радістю погоджуються споживати щось більш просте та зручне.
Організації, настільки хороші у виконанні того, що зробило їх успішними, стають жертвами власного успіху. Чому так відбувається та як не потрапити в цю пастку?
Залежність ресурсів компанії від очікувань інвесторів та клієнтів. Втрата ринку часто починається з інвестицій в продукти, які потрібні поточним клієнтам. Прислуховуватися тільки до кращих клієнтів є небезпечним, адже вони як правило не мислять підривними інноваціями, не завжди знають що саме хочуть, та найголовніше не враховують потреби потенційних нових клієнтів компанії. Відповідно, якщо стратегія компанії формується з розробки продуктів виключно на підставі побажань існуючих клієнтів, це слугує блокером розвитку інших інноваційних продуктів, що можуть значно збільшити частку ринку компанії або навіть відкрити нові, більш високоприбуткові ринки.
Спроби аналізувати неіснуючі ринки. Неіснуючі ринки неможливо аналізувати. Тут застосовується нетрадиційна логіка оцінки інвестиційної привабливості та ризиків проєктів. Замість того, щоб кількісно оцінювати глибину ринку інноваційного продукту й будувати деталізовану фінансову модель надходження грошових коштів, слід зміщувати фокус на якісний аналіз основних припущень на кожній стадії проєкту та думати як їх можна перевірити якомога раніше.
Постійне технологічне вдосконалення продукту. Ця пастка пов’язана з безперервним розвитком технологій та постійними покращеннями існуючих на ринку продуктів, що призводить до зміни вимог споживачів. Тобто, користувачі не встигають за технічним прогресом та невзмозі освоїти усі його досягнення — в результаті виникає так званий надлишок якості, накопичення якого в певний момент стає настільки критичним, що користувачі з радістю погоджуються споживати щось більш просте та зручне.
Як побудувати сильну та лояльну команду
Уніфікувати правила співпраці з людьми й вивести універсальну формулу майже неможливо. Проте є декілька фундаментальних постулатів побудови команди.
Перший крок до співпраці — співбесіда.
Для керівника важливо починати формувати відносини з кандидатом вже зі старту. Потрібно з перших хвилин розмови вказати претенденту на важливі цінності вашої компанії.
Відкритість. Чесність — це чи не найголовніша цінність в компанії, тому на співбесіді важливо з перших хвилини демонструвати й проговорювати цей аспект.
Емпатія. Поступово у вас з новим співробітником відбувається фаза «побудови відносин». Для того, щоб людина залишалась у компанії тривалий час, часто доводиться розв'язувати різні труднощі, говорити «її мовою», а для цього не обійтися без емпатії. Саме вміння поставити себе на місце вашого співробітника та поглянути на ситуацію його очима допомагає знайти вихід із різних ситуацій.
Професіоналізм. Вкрай важливо вибудувати з працівником максимально професійні відносини, пояснити, що для вас важливо, а чого ви, навпаки, не потерпите у трудовому процесі.
Базове розуміння людей. Організація роботи колективу не може обійтися без розуміння того, як саме працює людський організм. Обов'язково варто досліджувати цей аспект як на рівні психології, так і біології. Зокрема, у кожної людини є свій ліміт та межі, з якими теж можна працювати.
Відчуття важливості. Важливо, щоб працівник почувався маленьким CEO, бо впливає на долю бізнесу на своєму рівні. Кожен має відчувати відповідальність за результат.
Уніфікувати правила співпраці з людьми й вивести універсальну формулу майже неможливо. Проте є декілька фундаментальних постулатів побудови команди.
Перший крок до співпраці — співбесіда.
Для керівника важливо починати формувати відносини з кандидатом вже зі старту. Потрібно з перших хвилин розмови вказати претенденту на важливі цінності вашої компанії.
Відкритість. Чесність — це чи не найголовніша цінність в компанії, тому на співбесіді важливо з перших хвилини демонструвати й проговорювати цей аспект.
Емпатія. Поступово у вас з новим співробітником відбувається фаза «побудови відносин». Для того, щоб людина залишалась у компанії тривалий час, часто доводиться розв'язувати різні труднощі, говорити «її мовою», а для цього не обійтися без емпатії. Саме вміння поставити себе на місце вашого співробітника та поглянути на ситуацію його очима допомагає знайти вихід із різних ситуацій.
Професіоналізм. Вкрай важливо вибудувати з працівником максимально професійні відносини, пояснити, що для вас важливо, а чого ви, навпаки, не потерпите у трудовому процесі.
Базове розуміння людей. Організація роботи колективу не може обійтися без розуміння того, як саме працює людський організм. Обов'язково варто досліджувати цей аспект як на рівні психології, так і біології. Зокрема, у кожної людини є свій ліміт та межі, з якими теж можна працювати.
Відчуття важливості. Важливо, щоб працівник почувався маленьким CEO, бо впливає на долю бізнесу на своєму рівні. Кожен має відчувати відповідальність за результат.
4 основні шляхи масштабування бізнесу
Якщо не масштабувати бізнес і не використовувати нові джерела зростання, ваша компанія стане беззахисною перед динамічним ринком і не зможе збільшувати прибуток. Тому варто розширювати свою діяльність.
1. Існуючий асортимент для нових клієнтів. Ви повинні добре орієнтуватися на ринку і знати відсоток споживачів, котрий покриваєте ви і ваші конкуренти. Якщо цей відсоток невеликий, то ще є куди рости. Якщо великий — варто подумати про інші шляхи масштабування.
2. Новий продукт або послуга. Вийдіть за рамки послуг, які ви надаєте. Спілкуйтеся частіше з вашим клієнтом, вивчайте його потреби і ви зрозумієте, що зможете створювати для нього додаткову цінність, за яку він готовий платити. До речі, з новим продуктом ви значно зменшуєте залежність від поточного, що є ще одним безперечним плюсом.
3. Нова географія. Це нові можливості і доступ до нових клієнтів. Якщо ваш продукт досить конкурентоспроможний на вашому ринку, потрібно переходити на нові регіони, а, можливо, і виводити його на міжнародну арену.
4. Партнерства. Шукайте компанії та товариства, з якими можна організувати довгострокові взаємовигідні відносини. У історії бізнесу безліч вдалих колаборацій та партнерств, які давали потужний поштовх компаніям, відкривали перед ними нові ринки, підвищували лояльність аудиторії.
Якщо не масштабувати бізнес і не використовувати нові джерела зростання, ваша компанія стане беззахисною перед динамічним ринком і не зможе збільшувати прибуток. Тому варто розширювати свою діяльність.
1. Існуючий асортимент для нових клієнтів. Ви повинні добре орієнтуватися на ринку і знати відсоток споживачів, котрий покриваєте ви і ваші конкуренти. Якщо цей відсоток невеликий, то ще є куди рости. Якщо великий — варто подумати про інші шляхи масштабування.
2. Новий продукт або послуга. Вийдіть за рамки послуг, які ви надаєте. Спілкуйтеся частіше з вашим клієнтом, вивчайте його потреби і ви зрозумієте, що зможете створювати для нього додаткову цінність, за яку він готовий платити. До речі, з новим продуктом ви значно зменшуєте залежність від поточного, що є ще одним безперечним плюсом.
3. Нова географія. Це нові можливості і доступ до нових клієнтів. Якщо ваш продукт досить конкурентоспроможний на вашому ринку, потрібно переходити на нові регіони, а, можливо, і виводити його на міжнародну арену.
4. Партнерства. Шукайте компанії та товариства, з якими можна організувати довгострокові взаємовигідні відносини. У історії бізнесу безліч вдалих колаборацій та партнерств, які давали потужний поштовх компаніям, відкривали перед ними нові ринки, підвищували лояльність аудиторії.
Управління в режимі невизначеності: як розвинути гнучкість мислення
Часто, маючи багато необхідних навичок, при зіткненні зі стрімкими змінами і необхідністю негайно приймати рішення власники бізнесу впадають у паніку. Їм необхідно змінити свій спосіб мислення, стати більш «комплексними». Ось 5 кроків для досягнення цієї мети.
1. Зробіть паузу, щоби рухатися швидше. Призупинитися, залишаючись залученим в процес — цей парадоксальний крок лідери можуть використовувати, щоби створити простір для більш ясного судження, оригінального мислення і швидких, цілеспрямованих дій.
2. Побудьте невігласами. Хороші ідеї можуть з’явитися звідки завгодно, конкуренти можуть прийти із суміжних галузей, а один єдиний технологічний продукт може змінити ваш бізнес. У цих реаліях важливо слухати і думати з позиції дилетанта. Саме так з’являються оригінальні, несподівані ідеї. Іноді невпевненість — найкращий інструмент для прийняття рішень.
3. Радикально переформулюйте питання. Ставлячи собі складні питання, ви можете розблокувати існуючу ментальну модель.
4. Задавайте напрямки, а не кінцеві точки. У складних системах рішення рідко бувають простими. Замість того, щоб давати своїй команді вказівку перейти від точки A до точки Б, рухайтеся разом із нею в одному напрямку. Ведіть себе і свою команду з комплексним баченням, а не просто до кінцевої мети.
5. Тестуйте свої рішення. Швидкі та маловитратні невдачі можуть запобігти великим та дорогим провалам — цей фундаментальний принцип Кремнієвої долини справедливий для будь-якої компанії.
Часто, маючи багато необхідних навичок, при зіткненні зі стрімкими змінами і необхідністю негайно приймати рішення власники бізнесу впадають у паніку. Їм необхідно змінити свій спосіб мислення, стати більш «комплексними». Ось 5 кроків для досягнення цієї мети.
1. Зробіть паузу, щоби рухатися швидше. Призупинитися, залишаючись залученим в процес — цей парадоксальний крок лідери можуть використовувати, щоби створити простір для більш ясного судження, оригінального мислення і швидких, цілеспрямованих дій.
2. Побудьте невігласами. Хороші ідеї можуть з’явитися звідки завгодно, конкуренти можуть прийти із суміжних галузей, а один єдиний технологічний продукт може змінити ваш бізнес. У цих реаліях важливо слухати і думати з позиції дилетанта. Саме так з’являються оригінальні, несподівані ідеї. Іноді невпевненість — найкращий інструмент для прийняття рішень.
3. Радикально переформулюйте питання. Ставлячи собі складні питання, ви можете розблокувати існуючу ментальну модель.
4. Задавайте напрямки, а не кінцеві точки. У складних системах рішення рідко бувають простими. Замість того, щоб давати своїй команді вказівку перейти від точки A до точки Б, рухайтеся разом із нею в одному напрямку. Ведіть себе і свою команду з комплексним баченням, а не просто до кінцевої мети.
5. Тестуйте свої рішення. Швидкі та маловитратні невдачі можуть запобігти великим та дорогим провалам — цей фундаментальний принцип Кремнієвої долини справедливий для будь-якої компанії.
Що заважає приймати ефективні рішення у бізнесі: три міфи
В більшості компаній процеси прийняття рішень є недостатньо ефективними. Окрім некомпетентності й бюрократії, заважають приймати рішення ще й декілька міфів, які укорінилися в наших головах.
Міф 1. Потрібно вибирати між якістю і швидкістю. Часто хороші рішення приймаються швидко. Це залежить від кількох чинників. По-перше, система має бути сконструйована такими чином, щоб залученість тих, хто має бути причетним до прийняття даного рішення, була максимальною, а загальна кількість учасників процесу — мінімальною. По-друге, має бути дієва система впровадження рішень. По-третє, синхронізовано діяльність у всіх точках взаємодії, а кількість нарад та ухвалень зведено до необхідного мінімуму.
Міф 2. Завдяки технологіям приймати хороші рішення стало легше. Так. Великі дані, штучний інтелект та інші технології цього рівня можуть вам у цьому допомогти — але не завжди. Більше того, є ризик, що велика кількість технологічних інструментів і зростаючі обсяги даних призведуть до інформаційного перевантаження і «аналітичного паралічу». Також не варто піддаватися спокусі повірити в те, що процес прийняття рішень можна зробити виключно раціональним, витягнувши з нього емоційний компонент. Врешті-решт, саме емоції можуть підказати, що є правильним та бажаним, а що ні.
Міф 3. Застосування «найкращих практик» допоможе вдосконалити процес прийняття рішень. Поняття «найкращих практик» є умовним. Вони можуть бути корисними в одних ситуаціях, і шкідливими в інших. Різні типи рішень потребують відмінних підходів і рекомендацій. Те, що працює в одному контексті, має руйнівний ефект в іншому.
В більшості компаній процеси прийняття рішень є недостатньо ефективними. Окрім некомпетентності й бюрократії, заважають приймати рішення ще й декілька міфів, які укорінилися в наших головах.
Міф 1. Потрібно вибирати між якістю і швидкістю. Часто хороші рішення приймаються швидко. Це залежить від кількох чинників. По-перше, система має бути сконструйована такими чином, щоб залученість тих, хто має бути причетним до прийняття даного рішення, була максимальною, а загальна кількість учасників процесу — мінімальною. По-друге, має бути дієва система впровадження рішень. По-третє, синхронізовано діяльність у всіх точках взаємодії, а кількість нарад та ухвалень зведено до необхідного мінімуму.
Міф 2. Завдяки технологіям приймати хороші рішення стало легше. Так. Великі дані, штучний інтелект та інші технології цього рівня можуть вам у цьому допомогти — але не завжди. Більше того, є ризик, що велика кількість технологічних інструментів і зростаючі обсяги даних призведуть до інформаційного перевантаження і «аналітичного паралічу». Також не варто піддаватися спокусі повірити в те, що процес прийняття рішень можна зробити виключно раціональним, витягнувши з нього емоційний компонент. Врешті-решт, саме емоції можуть підказати, що є правильним та бажаним, а що ні.
Міф 3. Застосування «найкращих практик» допоможе вдосконалити процес прийняття рішень. Поняття «найкращих практик» є умовним. Вони можуть бути корисними в одних ситуаціях, і шкідливими в інших. Різні типи рішень потребують відмінних підходів і рекомендацій. Те, що працює в одному контексті, має руйнівний ефект в іншому.
Як стати успішним підприємцем: 5 порад від Майкла Блумберга
Майкл Блумберг — засновник і акціонер Bloomberg LP — міжнародної інформаційної компанії, а також один з найбільш суперечливих мерів Нью-Йорка. Ось декілька порад від нього.
Постійно навчайтесь. Найважливіше слово: «Чому?». Поки ваш розум відкритий і готовий вбирати нові знання, ви прогресуватимете. Намагайтеся залишатися студентом все життя. Люди, які впевнені, що знають все, відмовляються навчатись, виправдовують свої невдачі та не розвиваються.
Ризикуйте. Не витрачайте життя на страхи та старання уникнути провалу. Мені було 39 років, коли я втратив улюблену роботу. Я вирішив, що немає сенсу озиратися назад і чіплятися за минуле. Я ризикнув і відкрив свою компанію, хоча всі довкола казали, що нічого з цієї витівки не вийде.
Проявіть наполегливість. Наполегливість приносить плоди. Перед відкриттям своєї компанії я купив кілька склянок кави, пішов з ними в Merrill Lynch, ходив коридорами та говорив зустрічним: «Привіт, я Майк Блумберг. Чи можу я пригостити вас кавою? Давайте поговоримо». Багато хто брав стаканчик, навіть не знаючи, хто я такий. Я щодня приходив до офісу та знайомився з потенційними клієнтами, вивчав їхні запити. Через три роки Merrill Lynch став першим клієнтом Bloomberg та купив у нас 20 терміналів.
Творіть удачу самі. Щасливі випадки іноді змінюють життя на краще, але праця — надійніший шлях до успіху. Більше працюйте, і успіх не забариться. Навіть якщо вам не дуже подобається те, чим ви займаєтеся, працюєте з повною віддачею.
Діліться. Я зробив свій перший благодійний внесок $5 на рахунок університету Хопкінса відразу після його закінчення. Мої заробітки тоді були зовсім невеликими, але я вважав за обов'язкове підтримувати альма-матер. Ви можете допомагати не лише грошима, а й справами, часом, вміннями та талантами.
Майкл Блумберг — засновник і акціонер Bloomberg LP — міжнародної інформаційної компанії, а також один з найбільш суперечливих мерів Нью-Йорка. Ось декілька порад від нього.
Постійно навчайтесь. Найважливіше слово: «Чому?». Поки ваш розум відкритий і готовий вбирати нові знання, ви прогресуватимете. Намагайтеся залишатися студентом все життя. Люди, які впевнені, що знають все, відмовляються навчатись, виправдовують свої невдачі та не розвиваються.
Ризикуйте. Не витрачайте життя на страхи та старання уникнути провалу. Мені було 39 років, коли я втратив улюблену роботу. Я вирішив, що немає сенсу озиратися назад і чіплятися за минуле. Я ризикнув і відкрив свою компанію, хоча всі довкола казали, що нічого з цієї витівки не вийде.
Проявіть наполегливість. Наполегливість приносить плоди. Перед відкриттям своєї компанії я купив кілька склянок кави, пішов з ними в Merrill Lynch, ходив коридорами та говорив зустрічним: «Привіт, я Майк Блумберг. Чи можу я пригостити вас кавою? Давайте поговоримо». Багато хто брав стаканчик, навіть не знаючи, хто я такий. Я щодня приходив до офісу та знайомився з потенційними клієнтами, вивчав їхні запити. Через три роки Merrill Lynch став першим клієнтом Bloomberg та купив у нас 20 терміналів.
Творіть удачу самі. Щасливі випадки іноді змінюють життя на краще, але праця — надійніший шлях до успіху. Більше працюйте, і успіх не забариться. Навіть якщо вам не дуже подобається те, чим ви займаєтеся, працюєте з повною віддачею.
Діліться. Я зробив свій перший благодійний внесок $5 на рахунок університету Хопкінса відразу після його закінчення. Мої заробітки тоді були зовсім невеликими, але я вважав за обов'язкове підтримувати альма-матер. Ви можете допомагати не лише грошима, а й справами, часом, вміннями та талантами.
7 заповідей подолання кризи
Зрозуміло, що універсального підходу до подолання кризи не існує, але дотримання наступних «заповідей» суттєво збільшить ймовірність того, що ваш бізнес «втримається на плаву», потрапивши до «шторму».
1. Почати реагувати на кризу ще до того, як «вдарить грім». Ной будував свій ковчег не тоді, коли почав лити дощ. Власники мають принаймні продумувати, що може піти не так з їхнім бізнесом до того, як щось стається.
2. Найкращі компанії створюють плани подолання криз, з якими ще не стикалися. Керівники, які це роблять, краще готові протистояти масштабним проблемам.
3. Криза неминуча. Важливо усвідомити: питання полягає не в тому, стикнеться ваша організація з кризою або ні, а коли це трапиться, чому та яку форму може прийняти.
4. Планування в будь-якому обсязі краще, ніж його відсутність. Хоча неможливо підготувати план реагування на кожну кризову ситуацію, практичний досвід показує: сам факт обговорення керівниками різних сценаріїв допомагає їм згуртувати сили та адекватно відреагувати на несприятливу подію.
5. Долучити до процесу управління кризою кожного члена організації. З точки зору дієвості комунікацій критично важливо регулярно проводити зустрічі в цілій організації (як у вертикальній, так і в горизонтальній площині), щоб розпізнати перші тривожні сигнали та ознаки подій, які можуть спровокувати повномасштабну кризу.
6. Проаналізувати вразливі місця організації перед тим як трапиться збій. Якомога ретельніше огляньте вашу компанію «критичним оком». Ваша мета знайти можливі вразливі ділянки або організаційні «пробіли», через які ви не можете адекватно оцінити ситуаційні ризики.
7. Нема часу для оптимізму. Переконайтесь, що план реагування відповідає найгіршому з усіх ймовірних сценаріїв.
Зрозуміло, що універсального підходу до подолання кризи не існує, але дотримання наступних «заповідей» суттєво збільшить ймовірність того, що ваш бізнес «втримається на плаву», потрапивши до «шторму».
1. Почати реагувати на кризу ще до того, як «вдарить грім». Ной будував свій ковчег не тоді, коли почав лити дощ. Власники мають принаймні продумувати, що може піти не так з їхнім бізнесом до того, як щось стається.
2. Найкращі компанії створюють плани подолання криз, з якими ще не стикалися. Керівники, які це роблять, краще готові протистояти масштабним проблемам.
3. Криза неминуча. Важливо усвідомити: питання полягає не в тому, стикнеться ваша організація з кризою або ні, а коли це трапиться, чому та яку форму може прийняти.
4. Планування в будь-якому обсязі краще, ніж його відсутність. Хоча неможливо підготувати план реагування на кожну кризову ситуацію, практичний досвід показує: сам факт обговорення керівниками різних сценаріїв допомагає їм згуртувати сили та адекватно відреагувати на несприятливу подію.
5. Долучити до процесу управління кризою кожного члена організації. З точки зору дієвості комунікацій критично важливо регулярно проводити зустрічі в цілій організації (як у вертикальній, так і в горизонтальній площині), щоб розпізнати перші тривожні сигнали та ознаки подій, які можуть спровокувати повномасштабну кризу.
6. Проаналізувати вразливі місця організації перед тим як трапиться збій. Якомога ретельніше огляньте вашу компанію «критичним оком». Ваша мета знайти можливі вразливі ділянки або організаційні «пробіли», через які ви не можете адекватно оцінити ситуаційні ризики.
7. Нема часу для оптимізму. Переконайтесь, що план реагування відповідає найгіршому з усіх ймовірних сценаріїв.