🅱 نقش بیزینس کوچینگ در سازمان ها
🔹بیزینس کوچینگ یا کوچینگ کسب و کار به معنای “رهیاری کسب و کار” می باشد. بیزینس کوچینگ به صاحبان کسب و کارها کمک می کند تا با استفاده از استعدادهای خود، کسب و کار خود را ساخته و رشد و توسعه دهند تا به اهداف موردنظر خود برسند.
🔹پس یک بیزینس کوچ اینجا به کمک شما می آید تا با استعدادهایی که کسب و کار شما دارد به گونه ای بیزینس شما را ساخته و پرورش دهد تا شما را به آن اهدافی که در سر داشتید برساند.
📍 @organizationb ™
🔹بیزینس کوچینگ یا کوچینگ کسب و کار به معنای “رهیاری کسب و کار” می باشد. بیزینس کوچینگ به صاحبان کسب و کارها کمک می کند تا با استفاده از استعدادهای خود، کسب و کار خود را ساخته و رشد و توسعه دهند تا به اهداف موردنظر خود برسند.
🔹پس یک بیزینس کوچ اینجا به کمک شما می آید تا با استعدادهایی که کسب و کار شما دارد به گونه ای بیزینس شما را ساخته و پرورش دهد تا شما را به آن اهدافی که در سر داشتید برساند.
📍 @organizationb ™
🅱 چرا افراد در گروهها کم فروشی می کنند؟
⭕️آقای مهندس فرانسوی به نام رینگلمن که روی کارایی اسبها کار می کرد دریافت که قدرت حمل بار دو اسب با دو برابر قدرت حمل بار یک اسب برابر نیست. او این مطالعه را به رفتار گروهی انسانها نیز تعمیم داد. نتایج جالب توجه بود. اگر دو نفر در یک تیم طناب کشی حاضر شوند هر یک تا 93% توان خود را به کار خواهند گرفت. اگر طناب کشی بین گروههای سه نفره انجام شود هر یک از اعضاء تیم 85% توان خود را به کار خواهد گرفت، این عدد در مورد یک تیم هشت نفره برای هر فرد تنها 49% خواهد بود!
در روانشناسی اجتماعی ثابت شده است که کارایی گروهها و تیمهای کاری از جمع کارایی تک تک اعضاء گروه کمتر است. کاهش تلاش فرد در یک تیم ناشی از دیده نشدن است. در واقع افراد هنگامی حداکثر توان ذهنی و جسمی خود را به کار می گیرند که این تلاش به طور مشخص قابل سنجش و ارزیابی باشد. اگر صرف توان و تلاش یک فرد عضو یک تیم در عملکرد کلی گروه به طور مشخص قابل اندازه گیری نباشد، تنبلی کردن رفتار نرمال اعضاء گروه خواهد بود. به این پدیده تنبلی گروهی (Social Loafing) گفته می شود.
وقتی افراد با هم کار می کنند کارایی کاهش می یابد و این خیلی غیر عادی نیست. این کاهش کارایی تا حدی است که عملکرد کلی تیم به طور کامل مختل نشود چون در شرایطی که تیم ببازد هیچ یک از افراد از عواقب آن ایمن نخواهد بود. افراد در تیم سطح تنبلی خود را طوری تنظیم می کنند که به طور مشخص بازنده بودن تیم به چشم نیاید.
تنبلی گروهی تنها در حوزه فعالیتهای فیزیکی نیست در حوزه ذهنی و روانی نیز هست. در یک جلسه هم اندیشی نیز هر چه تعداد اعضاء بیشتر باشد میزان مشارکت ما به طور طبیعی کاهش خواهد یافت. در واقع کمیت و کیفیت خروجی جلسه به طور خطی با تعداد اعضاء تغییر نخواهد کرد و از یک تعداد آستانه به بعد خروجی در سطح مشخصی خواهد ایستاد.
تنبلی گروهی و میزان آن بسیار وابسته به فرهنگ های مختلف اجتماعی است. در فرهنگهای عمدتا شرقی نظیر ژاپن و چین، که افراد تعلقات اجتماعی و گروهی بیشتری دارند، کارایی تیمها به میزان کمتری متاثر از پدیده تنبلی گروهی است و در فرهنگهای فردمحور نظیر آمریکا میزان تنبلی گروهی به مراتب بیشتر است. در فرهنگهای شرقی خاص مفهوم پذیرش مسئولیت مشترک و کارگروهی برجسته به نظر می رسد در صورتیکه در فرهنگهای غربی فردگرا، انگیزه کار افراد در گروهها با شاخصهای ارزیابی عملکرد و سود مشخص فردی در گروه، ارتقاء می یابد.
تنبلی گروهی پیامدهای جالب توجهی دارد. هیچ کس در یک گروه به تصور خود نمی خواهد پیامدهای منفی تصمیم گیریها و عملکرد گروهی را بپذیرد و مایل است(به ویژه زمانی که تیم باخته است) خود را پشت تصمیمات گروه پنهان کند (Diffusion of Responsibility). از طرفی معمولا ریسک پذیری گروه از یک فرد مشخص بیشتر است. چرا که همه می دانند در صورتی که کارها خوب پیش نرود پیامدهای های آن گریبانگیر یک فرد نخواهد بود(Risky Shift). این موضوع می تواند بسیار خطرناک باشد به ویژه در مورد تصمیمهای بسیار خاص، مانند هنگامی که قرار است راجع به شلیک اولین موشک اتمی تصمیم گیری شود.
ولی آیا رفتار تنبلی گروهی به مفهوم عدم کارایی تیمها است؟ پاسخ این سوال منفی است چرا که ما به جهت نیاز به تخصصهای متنوع در حوزه های مختلف و نیز آثار مثبت روانی همکاری بین افراد، الزام به تشکیل تیم داریم ولی جهت پرهیز از کاهش کارایی تیمی باید تا حد ممکن تیمهای کاری را در گروههای کوچکتر سازماندهی کنیم و به علاوه مکانیسم مشخصی برای اندازه گیری و ارزیابی عملکرد اعضاء تیم طراحی و اجراء کنیم.
شاید ضرب المثل "دیگی که برای من نجوشه، سر سگ توش بجوشه" نمایانگر شاخصه فرهنگی ما ایرانیان در فعالیتهای گروهی است. ما رفتارهای فردی و اجتماعی خود را متناسب با سودهای به شدت شخصی و کوتاه مدت تنظیم می کنیم و سوی چشمانمان در تشخیص منافع بلند اجتماعی به شدت ضعیف است. ما به طور آشکاری در فعالیتهای گروهی ضعیف ظاهر می شویم چون مسئولیت پذیری، تعهد، حس تعلق و همبستگی اجتماعی در جامعه اکنون ما در سطح مطلوبی نیست.
منبع: کتاب هنر شفاف اندیشیدن
📍 @organizationb ™
⭕️آقای مهندس فرانسوی به نام رینگلمن که روی کارایی اسبها کار می کرد دریافت که قدرت حمل بار دو اسب با دو برابر قدرت حمل بار یک اسب برابر نیست. او این مطالعه را به رفتار گروهی انسانها نیز تعمیم داد. نتایج جالب توجه بود. اگر دو نفر در یک تیم طناب کشی حاضر شوند هر یک تا 93% توان خود را به کار خواهند گرفت. اگر طناب کشی بین گروههای سه نفره انجام شود هر یک از اعضاء تیم 85% توان خود را به کار خواهد گرفت، این عدد در مورد یک تیم هشت نفره برای هر فرد تنها 49% خواهد بود!
در روانشناسی اجتماعی ثابت شده است که کارایی گروهها و تیمهای کاری از جمع کارایی تک تک اعضاء گروه کمتر است. کاهش تلاش فرد در یک تیم ناشی از دیده نشدن است. در واقع افراد هنگامی حداکثر توان ذهنی و جسمی خود را به کار می گیرند که این تلاش به طور مشخص قابل سنجش و ارزیابی باشد. اگر صرف توان و تلاش یک فرد عضو یک تیم در عملکرد کلی گروه به طور مشخص قابل اندازه گیری نباشد، تنبلی کردن رفتار نرمال اعضاء گروه خواهد بود. به این پدیده تنبلی گروهی (Social Loafing) گفته می شود.
وقتی افراد با هم کار می کنند کارایی کاهش می یابد و این خیلی غیر عادی نیست. این کاهش کارایی تا حدی است که عملکرد کلی تیم به طور کامل مختل نشود چون در شرایطی که تیم ببازد هیچ یک از افراد از عواقب آن ایمن نخواهد بود. افراد در تیم سطح تنبلی خود را طوری تنظیم می کنند که به طور مشخص بازنده بودن تیم به چشم نیاید.
تنبلی گروهی تنها در حوزه فعالیتهای فیزیکی نیست در حوزه ذهنی و روانی نیز هست. در یک جلسه هم اندیشی نیز هر چه تعداد اعضاء بیشتر باشد میزان مشارکت ما به طور طبیعی کاهش خواهد یافت. در واقع کمیت و کیفیت خروجی جلسه به طور خطی با تعداد اعضاء تغییر نخواهد کرد و از یک تعداد آستانه به بعد خروجی در سطح مشخصی خواهد ایستاد.
تنبلی گروهی و میزان آن بسیار وابسته به فرهنگ های مختلف اجتماعی است. در فرهنگهای عمدتا شرقی نظیر ژاپن و چین، که افراد تعلقات اجتماعی و گروهی بیشتری دارند، کارایی تیمها به میزان کمتری متاثر از پدیده تنبلی گروهی است و در فرهنگهای فردمحور نظیر آمریکا میزان تنبلی گروهی به مراتب بیشتر است. در فرهنگهای شرقی خاص مفهوم پذیرش مسئولیت مشترک و کارگروهی برجسته به نظر می رسد در صورتیکه در فرهنگهای غربی فردگرا، انگیزه کار افراد در گروهها با شاخصهای ارزیابی عملکرد و سود مشخص فردی در گروه، ارتقاء می یابد.
تنبلی گروهی پیامدهای جالب توجهی دارد. هیچ کس در یک گروه به تصور خود نمی خواهد پیامدهای منفی تصمیم گیریها و عملکرد گروهی را بپذیرد و مایل است(به ویژه زمانی که تیم باخته است) خود را پشت تصمیمات گروه پنهان کند (Diffusion of Responsibility). از طرفی معمولا ریسک پذیری گروه از یک فرد مشخص بیشتر است. چرا که همه می دانند در صورتی که کارها خوب پیش نرود پیامدهای های آن گریبانگیر یک فرد نخواهد بود(Risky Shift). این موضوع می تواند بسیار خطرناک باشد به ویژه در مورد تصمیمهای بسیار خاص، مانند هنگامی که قرار است راجع به شلیک اولین موشک اتمی تصمیم گیری شود.
ولی آیا رفتار تنبلی گروهی به مفهوم عدم کارایی تیمها است؟ پاسخ این سوال منفی است چرا که ما به جهت نیاز به تخصصهای متنوع در حوزه های مختلف و نیز آثار مثبت روانی همکاری بین افراد، الزام به تشکیل تیم داریم ولی جهت پرهیز از کاهش کارایی تیمی باید تا حد ممکن تیمهای کاری را در گروههای کوچکتر سازماندهی کنیم و به علاوه مکانیسم مشخصی برای اندازه گیری و ارزیابی عملکرد اعضاء تیم طراحی و اجراء کنیم.
شاید ضرب المثل "دیگی که برای من نجوشه، سر سگ توش بجوشه" نمایانگر شاخصه فرهنگی ما ایرانیان در فعالیتهای گروهی است. ما رفتارهای فردی و اجتماعی خود را متناسب با سودهای به شدت شخصی و کوتاه مدت تنظیم می کنیم و سوی چشمانمان در تشخیص منافع بلند اجتماعی به شدت ضعیف است. ما به طور آشکاری در فعالیتهای گروهی ضعیف ظاهر می شویم چون مسئولیت پذیری، تعهد، حس تعلق و همبستگی اجتماعی در جامعه اکنون ما در سطح مطلوبی نیست.
منبع: کتاب هنر شفاف اندیشیدن
📍 @organizationb ™
🅱 چگونه بايد تصميم گرفت؟
1⃣ تعريف مساله. اگر بين وضع موجود و وضع مورد نظر اختلافي وجود داشته باشد. علت بسياري از تصميمات ضعيف آن است كه تصميم گيرنده متوجه واقعيت مساله نشده است.
2⃣ به شاخص ها وزن لازم بدهيد. به ندرت امكان دارد شاخص هاي انتخاب شده داراي اهميت يكساني باشند. تصميم گيرنده بايد براي تعيين اولويت مناسب به شاخص ها وزن يا بار مناسب بدهد.
3⃣ مشخص كردن شاخص هاي تصميم گيري. تصميم گيرنده بايدشاخص هايي راكه براي حل مساله مهم مي داند تعيين كند و مشخص كند چه چيزهايي ذي ربط است. در اين مرحله نوع علاقه،
ارزشها و سليقه هاي شخص تصميم گيرنده نقش اساسي دارند.
4⃣ ارائه كردن راههاي گوناگون. تصميم گيرنده راه حلها را ارائه مي نمايد.
5⃣ هر يك از راهها را به يك شاخص مرتبط سازيد. تصميم گيرنده هر يك از راهها را به صورت جدي تجزيه وتحليل وارزيابي مي كند. ضريب يا بار خاصي براي هر يك از راه حلها در نظرمي گيرد.
6⃣ انتخاب راهي كه از نظر ارزش داراي بالاترين بازدهي باشد. اين كار از طريق مقايسه راه حلها بر اساس ضريب يا وزني كه به شاخص ها داده شده است، انجام مي گيرد.
#فرایند_تصمیم_گیری
📍 @organizationb ™
1⃣ تعريف مساله. اگر بين وضع موجود و وضع مورد نظر اختلافي وجود داشته باشد. علت بسياري از تصميمات ضعيف آن است كه تصميم گيرنده متوجه واقعيت مساله نشده است.
2⃣ به شاخص ها وزن لازم بدهيد. به ندرت امكان دارد شاخص هاي انتخاب شده داراي اهميت يكساني باشند. تصميم گيرنده بايد براي تعيين اولويت مناسب به شاخص ها وزن يا بار مناسب بدهد.
3⃣ مشخص كردن شاخص هاي تصميم گيري. تصميم گيرنده بايدشاخص هايي راكه براي حل مساله مهم مي داند تعيين كند و مشخص كند چه چيزهايي ذي ربط است. در اين مرحله نوع علاقه،
ارزشها و سليقه هاي شخص تصميم گيرنده نقش اساسي دارند.
4⃣ ارائه كردن راههاي گوناگون. تصميم گيرنده راه حلها را ارائه مي نمايد.
5⃣ هر يك از راهها را به يك شاخص مرتبط سازيد. تصميم گيرنده هر يك از راهها را به صورت جدي تجزيه وتحليل وارزيابي مي كند. ضريب يا بار خاصي براي هر يك از راه حلها در نظرمي گيرد.
6⃣ انتخاب راهي كه از نظر ارزش داراي بالاترين بازدهي باشد. اين كار از طريق مقايسه راه حلها بر اساس ضريب يا وزني كه به شاخص ها داده شده است، انجام مي گيرد.
#فرایند_تصمیم_گیری
📍 @organizationb ™
🅱 مدیریت خشم
✅ از ديدگاه تئوری انتخاب، "خشم" يک بيماری نيست، يک اختلال در ساختار شخصيت نيز به شمار نمیرود، يک مشكل هورمونی يا چيزی كه فراسوی كنترل فرد پرخاشگر باشد هم تلقی نمیشود، بلكه رفتاری است كه فرد به هنگام مواجهه با مانع و ناكامی از خود بروز میدهد؛ اين رفتار معطوف به "هدفی" است و آن هدف "رفع ناكامی" است.
🔹 چون اين رفتار هدفمند است، پس فرد به طور كاملا آگاهانه آن را انتخاب میكند. ممكن است بپرسيد چرا افراد "خشم" را انتخاب میكنند؟
🔹 بر اساس تئوری انتخاب "خشم" و "ابراز پرخاشگری" برای فردی كه آن را انتخاب میكند، كنشهای موثری دارد. خشم يعنی "كنترل خودت را از دست بده تا كنترل ديگران را به دست بگيری".
🔹 وقتی خشمگين میشويم و پرخاشگری میكنيم، در واقع شيوهای را انتخاب میكنيم تا ديگران را وادار كنيم كاری را كه از آنها میخواهيم انجام دهند. اين شيوهای است كه ما در دنيای مبتنی بر كنترل بیرونی آموختهایم.
#خشم
#مدیریت_خشم
📍 @organizationb ™
✅ از ديدگاه تئوری انتخاب، "خشم" يک بيماری نيست، يک اختلال در ساختار شخصيت نيز به شمار نمیرود، يک مشكل هورمونی يا چيزی كه فراسوی كنترل فرد پرخاشگر باشد هم تلقی نمیشود، بلكه رفتاری است كه فرد به هنگام مواجهه با مانع و ناكامی از خود بروز میدهد؛ اين رفتار معطوف به "هدفی" است و آن هدف "رفع ناكامی" است.
🔹 چون اين رفتار هدفمند است، پس فرد به طور كاملا آگاهانه آن را انتخاب میكند. ممكن است بپرسيد چرا افراد "خشم" را انتخاب میكنند؟
🔹 بر اساس تئوری انتخاب "خشم" و "ابراز پرخاشگری" برای فردی كه آن را انتخاب میكند، كنشهای موثری دارد. خشم يعنی "كنترل خودت را از دست بده تا كنترل ديگران را به دست بگيری".
🔹 وقتی خشمگين میشويم و پرخاشگری میكنيم، در واقع شيوهای را انتخاب میكنيم تا ديگران را وادار كنيم كاری را كه از آنها میخواهيم انجام دهند. اين شيوهای است كه ما در دنيای مبتنی بر كنترل بیرونی آموختهایم.
#خشم
#مدیریت_خشم
📍 @organizationb ™
🅱 تاثیر شگفت انگیز یک کلمه در موفقیت شما
✍🏻 رولف وبلی
✅ یک پیام از بلندگو پخش می شود: «مسافران توجه کنند، پرواز ۱۲۳ سه ساعت تاخیر دارد». من به دفتر هواپیمایی رفتم تا علتش را بپرسم. وقتی برگشتم چیزی بیشتر از قبل نمی دانستم. بسیار عصبانی بودم. آنها به چه حقی به ما بی توجهی می کنند؟ یک خط هوایی دیگر دست کم برای مسافران آن قدر ارزش قائل است که اعلام کنند: «پرواز ۵۶۷ به علت مشکلات عملیاتی سه ساعت تاخیر دارد».
بین این جمله و آن جمله هیچ تفاوتی وجود ندارد اما...
✅ ما انسان ها برای برقراری یک تعامل اثربخش با دیگران لازم است و باید رفتارهای خود را توجیه کنیم. وقتی رفتارهایمان را توجیه می کنیم، خیلی مهم نیست که بهانه ما خوب باشد یا نه، دیگران را با یک حس بردباری و سودمندی مواجه می کنیم.
✅ الن لانجر روانشناس دانشگاه هاروارد در دهه ۷۰ آزمایشی جالب انجام داد. وی در یک کتابخانه عمومی منتظر تشکیل یک صف طولانی در مقابل دستگاه کپی می ماند. سپس سراغ نفر اول صف می رفت و می پرسید: «ببخشید من ۵ صفحه دارم امکان دارد از دستگاه کپی استفاده کنم؟» درخواست وی در ۶۰ درصد موارد پذیرفته میشد. در روزهای بعد وی آزمایش خود را تکرار کرد اما به جای عبارت بالا این بار با ذکر دلیل درخواست خود را مطرح میکرد: «ببخشید. من ۵ صفحه دارم. امکان دارد از دستگاه کپی استفاده کنم؟ برای اینکه عجله دارم.» این بار در ۹۴ درصد موارد توانست از برگه های خود کپی بگیرد.
✅ نکته شگفت انگیز این است که وی آزمایش خود را مجددا تکرار نمود و این بار به جای عبارت بالا از عبارت زیر استفاده کرد: «ببخشید. من ۵ صفحه دارم. امکان دارد قبل از شما از دستگاه کپی استفاده کنم. برای اینکه باید چند تا کپی بگیرم!» نتایج شگفت انگیز بود. هر چند بهانه ذکر شده بسیار الکی و پیش پا افتاده بود اما در ۹۳ درصد موارد موفق شد جلوتر از بقیه کپی بگیرد.
😱 توصیه برای زندگی شخصی:
بنابراین هیچ وقت بدون «برای اینکه» از خانه خارج نشو. همین عبارت کوچک و ساده چرخ های روابط انسانی را به چرخش درمی آورد. و بقیه اعضای خانواده احساس خوبی خواهند داشت که در جریان چرایی رفتن شما هستند.
📍 @organizationb ™
✍🏻 رولف وبلی
بین این جمله و آن جمله هیچ تفاوتی وجود ندارد اما...
بنابراین هیچ وقت بدون «برای اینکه» از خانه خارج نشو. همین عبارت کوچک و ساده چرخ های روابط انسانی را به چرخش درمی آورد. و بقیه اعضای خانواده احساس خوبی خواهند داشت که در جریان چرایی رفتن شما هستند.
📍 @organizationb ™
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🅱شاخصههای مهم تیمهای موفق
✅ بسیاری از ما ممکن است فکر کنیم اگر استعداد چیزی را نداریم، یعنی با آن چیز متولد نشدهایم؛ بنابراین، هرگز نمیتوانیم آن را بهدست آوریم. برخی دیگر از ما فکر میکنیم استعداد معنایی ندارد و همهچیز را میتوان با یادگیری بهدست آورد. واقعیت این است که بیشتر از آنچه فکر میکنیم، حق انتخاب داریم و اغلب حقیقت چیزی بین این دو تفکر است.
✅ در اینجا، این سؤال پیش میآید: آیا همه میتوانند در تیمشان فرهنگی عالی و مؤثر داشته باشند یا به استعداد خاصی نیاز است؟ فرهنگ عالی از کجا میآید؟ چگونه میتوان آن را در گروه خود ایجاد و آن را حفظ کرد؟ چگونه میتوان فرهنگی تیم نیازمند اصلاح را شناسایی و تقویت کرد؟
✅ در تحقیقی بهنام «سیب سالم» که در دانشگاه ساوتولز استرالیا روی گروههای مختلف انجام شد، نتایج نشان داد الگویی مختصر از رفتارهای ظریف بیش از تواناییهای اندازهگیریشدنی نظیر هوش و مهارت و تجربهی افراد اهمیت دارد. در این تحقیقات، فردی بهنام نیک بهعنوان «سیب بد» در هر گروه حضور مییافت و سعی میکرد رفتارهایی چون بیمسئولیتی و از زیر کار دررفتن و رفتار عضوی دلسردکننده و ناامید یا رفتار فردی نادان و مخالف را به گروه تزریق کند. اغلب گروهها تحتتأثیر رفتارهای او قرار میگرفتند، تا اینکه در گروه فردی بهنام جاناتان بهدلیل حضور احساس امنیت در فضای گروه و ارتباط یکپارچهی اعضا، این رفتارها نتوانست خللی ایجاد کند. گروه جاناتان موفق شد؛ اما علت موفقیتش باهوشتر یا ماهرتر بودن اعضایش نبود؛ بلکه عامل اصلی احساس امنیت اعضای گروه بود که جاناتان با الگوهای ظریف رفتاری مثل گوشدادن دقیق، پاسخ گرم، برقراری آرامش و پرسیدن دیدگاههای دیگران بهوجود آورد.
✅ برای موفقیت در کارهای گروهی و تعامل سالم در گروه، مدیران قرار نیست کارهایی را تکرار کنند که معمولا رهبران بزرگ انجام میدهند. نیازی نیست کارهای دیگران را به آنها دیکته کنند یا مسئولیت کارهای آنها را برعهده بگیرند. حتی تشویق و شرح دیدگاهی خاص هم الزامی ندارد و موضوع مهم این است که اعضای گروه ارتباط یکپارچهای با یکدیگر پیدا کنند و هریک از آنها در گروهشان به احساس امنیتی پایدار دست یابند. همچنین، گروه را مثل خانوادهشان تصور کنند و به آن احساس تعلق داشته باشند.
✅ مسئله اینجا است که تا پیش از این تحقیق، محققان فکر میکردند احساس امنیت صرفا حالوهوایی احساسی در گروه است و اهمیت چندانی ندارد؛ اما تحقیقات چیزی برعکس این ماجرا را نشان داد. احساس امنیت بسترساز عاملی است که تفکرات قوی براساس آن شکل میگیرند؛ اما سؤال این است: احساس امنیت از کجا بهوجود میآید؟ پاسخ گروههای بسیار موفق به این سؤال یکسان است. همهی آنها گروهشان را مانند خانوادهی خود میدانند.
برگرفته از کتاب کد فکری نوشته دنیل کویل
📍 @organizationb ™
برگرفته از کتاب کد فکری نوشته دنیل کویل
📍 @organizationb ™
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔴 ۷ رفتار که افراد دارای اعتماد به نفس بالا آن را انجام نمیدهند!
🚩 از مسؤولیت فرار نمیکنند. برای نمونه زمانی که با تاخیر به سرکار میرسند، ترافیک را بهانه نمیکنند.
🚩 از انجام کارهای ترسناک خودداری نمیکنند و اجازه نمیدهند ترس زندگیشان را دربرگیرد و مانع تجربهکردن امور جدید توسط آنها شود که این امر باعث تقویت و پیشرفت شخصیت آنها خواهد شد.
🚩 همواره در راحتی و رفاه به سر نمیبرند. زیرا میدانند ماندن در این وضعیت باعث ناکامی در رسیدن به آرزوهایشان خواهد شد و در صورتی که بخواهند موفق شوند باید راحت طلبی را کنار بگذارند.
🚩 هرگز هیچکدام از کارهایشان را به زمان مناسب، شرایط مناسب، هفته بعد، هر زمان که وقت کافی وجود داشت موکول نمیکنند. بلکه بر انجام اقدامات لازم در زمان مناسب تاکید دارند.
🚩 تلاش نمیکنند بر دیگران سلطه یابند و به واکنش های منفی توجهی نمیکنند.
🚩 درباره مردم قضاوت و پیشداوری نمیکنند. زیرا آنها با خودشان به حدی مهربان هستند که نیازی به این ندارند که برای احساس برتر بودن در غیاب اطرافیانشان به آنها توهین کنند.
🚩 خودشان را با هیچکس مقایسه نمیکنند و هرگز با هیچ کسی جز خودشان در گذشته رقابت نمیکنند.
📍 @organizationb ™
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🅱آزمون تعیین سطح خودشیفتگی!
🔺از سال ۱۸۹۸ که پزشک بریتانیایی به نام هولاک الیس برای اولین بار اصطلاح «نارسیسم» را برای توصیف آدمهایی بهکار برد که فانتزیهای خودپرستانهشان بر واقعیت غلبه دارد، تا امروز، پژوهشگران و نظریهپردازان، هزاران صفحه درباره اختلال شخصیت خودشیفته نوشتهاند.
🔺خودشیفتهها همه جا هستند و شک نکنید که صابون آنها به تن شما هم خورده است. وقتی از اختلال روانی صحبت میکنیم، شاید تصویر یک آدم نامتعادل و درمانده و بیمصرف به ذهنتان بیاید، اما دستکم در مورد اختلالات شخصیت اینطور نیست.
🔺در میان هنرمندان مشهور، دانشمندان برجسته، قهرمانان ورزشی، سیاستمداران در بالاترین سطوح و حتی اساتید روانشناسی، مبتلایان به اختلال شخصیت بهویژه خودشیفتهها کم نیستند؛ چون این اختلالات، جز در روابط نزدیک، قاعدتا مشکلی در زندگی مبتلایان ایجاد نمیکنند.
🔺یک خودشیفته، جز اینکه با حقبهجانب و طلبکار بودن، فقدان همدلی، حسادت، تحقیر، بهانهگیری و نگاه ابزاری، دیگران را آزار دهد و آنها را از خود دور کند، داستان دیگری ندارد. اما تصور کنید آدم خودشیفته، پدر، مادر، همسر، همکار نزدیک یا رئیس شما، یا از آنبدتر، وزیر و وکیل یا حتی شخص اول مملکت باشد. آنوقت چه اتفاقی میافتد؟
🔺نشانگر اصلی اختلال شخصیت خودشیفته، فقدان همدلی است. یعنی عدم توانایی در نگاه کردن به دنیا از دریچه چشم دیگران؛ معتبر ندانستن دیدگاه، نیاز، خواستهها و حقوقشان، و منافع خود را بالاتر از هرچیز دیدن. یک آدم خودشیفته حقیقتاً از رنج دیگران باخبر نیست، هرچند همدلی را احتراماً یا عرفاً در کلام ابراز کند.
🔺یکپای خودشیفتگی در ژن آدمهاست و پای دیگرش در تجارب اولیه کودکی، که در هر دوی آنها اراده خود فرد دخیل نیست. از اینروست که خودشیفتهها در عین آزارندگی، ترحمبرانگیزند. هرچند این نافی مسئولیتشان در قبال تصمیماتشان نیست و پیامد ناگزیر خودشیفتگی، تنهایی روزافزون در سراشیبی سقوط است./ دکتر محمدرضا رجبی شکیب
📍 @organizationb ™
🔺از سال ۱۸۹۸ که پزشک بریتانیایی به نام هولاک الیس برای اولین بار اصطلاح «نارسیسم» را برای توصیف آدمهایی بهکار برد که فانتزیهای خودپرستانهشان بر واقعیت غلبه دارد، تا امروز، پژوهشگران و نظریهپردازان، هزاران صفحه درباره اختلال شخصیت خودشیفته نوشتهاند.
🔺خودشیفتهها همه جا هستند و شک نکنید که صابون آنها به تن شما هم خورده است. وقتی از اختلال روانی صحبت میکنیم، شاید تصویر یک آدم نامتعادل و درمانده و بیمصرف به ذهنتان بیاید، اما دستکم در مورد اختلالات شخصیت اینطور نیست.
🔺در میان هنرمندان مشهور، دانشمندان برجسته، قهرمانان ورزشی، سیاستمداران در بالاترین سطوح و حتی اساتید روانشناسی، مبتلایان به اختلال شخصیت بهویژه خودشیفتهها کم نیستند؛ چون این اختلالات، جز در روابط نزدیک، قاعدتا مشکلی در زندگی مبتلایان ایجاد نمیکنند.
🔺یک خودشیفته، جز اینکه با حقبهجانب و طلبکار بودن، فقدان همدلی، حسادت، تحقیر، بهانهگیری و نگاه ابزاری، دیگران را آزار دهد و آنها را از خود دور کند، داستان دیگری ندارد. اما تصور کنید آدم خودشیفته، پدر، مادر، همسر، همکار نزدیک یا رئیس شما، یا از آنبدتر، وزیر و وکیل یا حتی شخص اول مملکت باشد. آنوقت چه اتفاقی میافتد؟
🔺نشانگر اصلی اختلال شخصیت خودشیفته، فقدان همدلی است. یعنی عدم توانایی در نگاه کردن به دنیا از دریچه چشم دیگران؛ معتبر ندانستن دیدگاه، نیاز، خواستهها و حقوقشان، و منافع خود را بالاتر از هرچیز دیدن. یک آدم خودشیفته حقیقتاً از رنج دیگران باخبر نیست، هرچند همدلی را احتراماً یا عرفاً در کلام ابراز کند.
🔺یکپای خودشیفتگی در ژن آدمهاست و پای دیگرش در تجارب اولیه کودکی، که در هر دوی آنها اراده خود فرد دخیل نیست. از اینروست که خودشیفتهها در عین آزارندگی، ترحمبرانگیزند. هرچند این نافی مسئولیتشان در قبال تصمیماتشان نیست و پیامد ناگزیر خودشیفتگی، تنهایی روزافزون در سراشیبی سقوط است./ دکتر محمدرضا رجبی شکیب
📍 @organizationb ™
🅱بعد از ترفیع، روابط کاری خود را دوباره تنظیم کنید
✅ هنگامی که به یک موقعیت شغلی جدید ارتقا پیدا می کنید، بسیاری از روابط شما در کار تغییر می کند. به عنوان مثال ممکن است افرادی که قبلا مافوق شما بوده اند، در موقعیت جدید، هم رتبه شما باشند.
✅ بنابراین در مورد انتظارات جدید همکاران خود فکر کنید. سپس چندین جلسه با یک به یک همکاران خود ترتیب دهید و از آنها بپرسید چگونه در نقش جدید خود میتوانید به آنها کمک کنید. هدف شما باید این باشد که بتوانید یک شریک کاری خوب برای هم رتبه های خود باشید.
✅ این درخواست شما به آنها نشان می دهد که برای مشاوره و همکاری با آنها ارزش قائل هستید و از آنان قدردانی می کنید. در روزهای اول صبور باشید، همکاران شما ممکن است برای تطبیق موقعیت شما در تیم، نیاز به زمان داشته باشند. به جای اینکه ایده های خود را در روزهای اول بیان کنید، به دیگران گوش بدهید و از دیگران یاد بگیرید.
✅ شایستگی و اعتماد به نفس خود را در پروژه ها با تواضع و فروتنی نشان بدهید. شما نباید به عنوان فردی جلوه کنید که بیش از حد روی موفقیت خود متمرکز شده است.
📍 @organizationb ™
📍 @organizationb ™
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🅱 برای ارتباط با مخاطبان تان، داستان های شکست شخصی خود را با آنها به اشتراک بگذارید
✅ یک مجری خوب و مسلط می داند که چگونه باید با مخاطبان خود ارتباط برقرار کند، اما بهترین راه برای انجام این کار چیست؟
✅ اشتراکگذاری داستانهای شخصی، بهویژه داستان هایی که نشان میدهند شما در گذشته چگونه دچار مشکل و یا شکست شدهاید و در نتیجه آن رشد کردهاید، موجب واقعی تر دیده شدن موفقیت های شما و همچنین افزایش اعتماد مخاطبان به شما می شود. بنابراین سه داستان مختلف از شکست های خود را تعیین کنید که بتوانید در مکان های مختلف ارائه دهید.
✅ چه جزئیاتی را میتوانید با افراد به اشتراک بگذارید که به آنها کمک میکند تا با شکست ارتباط برقرار کنند و به نظرشان مساله ای عادی باشد؟
✅ به یاد داشته باشید در عین حال که آسیب پذیری شکست ها را منتقل می کنید، حتماً این داستانها را با درس تابآوری به پایان برسانید تا مخاطبان شما ترغیب شوند و به راه خود ادامه دهند.
✅ از عباراتی مانند "احساس من این است"، "احساس ترسناکی است که این را به اشتراک بگذارم" یا "من تردید داشتم که این موضوع را پیش بکشم" استفاده کنید که پرده از افکار شما برداشته شود و بتوانید با مخاطبان خود ارتباط برقرار کنید.
✅ اگر بیان داستان های شکست، برای شما ناخوشایند است، داستان های الهام بخش دیگران را مطالعه کنید. سخنرانیهای TED مورد علاقهتان را تماشا کنید یا به پادکستها گوش دهید تا سرنخها و نکاتی را در مورد اینکه چگونه افراد ناشناس قدرتمند و متقاعدکننده داستانهایی را برای الهام بخشی به اشتراک میگذارند، جمعآوری کنید. چه زمانی بیشترین ارتباط را با گوینده احساس می کنید؟ آنها چه چیزی را به اشتراک گذاشتند که باعث شد شما به اصالت آنها ایمان بیاورید و به عنوان یک انسان با آنها ارتباط برقرار کنید؟ به تکنیک های مورد علاقه خود توجه کنید و سپس برای ریسک کمتر، آنها را در گفتار روزانه خود قبل از آمدن روی صحنه تمرین کنید.
📍 @organizationb ™
📍 @organizationb ™
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🅱ایجاد سرگرمی در محل کار نوعی سرمایه گذاری است!
اکثر کارکنان روز را پر از شور و شوق شروع می کنند، اما در طول روز کسل و یا دچار استرس میشوند، زیرا معمولا چندین کار یکسان و یکنواخت را انجام دهند. اما با ایجاد سرگرمی در محل کار میتوان بر این مشکل غلبه کرد.
فرصت هایی برای ایجاد روابط قوی با همکاران یا ارتقاء خلاقیت و شادی ایجاد کنید. شور و اشتیاق و فعالیت بیشتر در محل کار منجر به افزایش بهره وری و سود بیشتر می گردد.
✅ تشویق کارمندان به ایجاد سرگرمی
حجم کاری بیش از حد توانایی تخیل را کاهش می دهد و کارمندان را ناراضی می کند که در نتیجه سطح بهرهوری پایین میآید.
با درنظر گرفتن جنبه های مثبت ایجاد سرگرمی در محل کار متوجه میشوید که این کار یک سرمایهگذاری سودمند برای کسب و کار است.
به کارکنان خود زمانی برای آرامش اختصاص دهید و ببینید که چگونه ذهن مثبت و بازیگوش، وظایف دشوار را به راحتی انجام میدهد.
✅ ایده هایی برای ایجاد سرگرمی در محل کار
🔹روز تولد کارمندان را جشن بگیرید.
🔹مسابقه ماهانه مانند مسابقه "دارت" تدارک ببینید و جایزه تعیین کنید.
🔹با کارمندان هر واحد به صورت گروهی برای صرف ناهار در ماه یا فصل بیرون بروید.
🔹گاهی برنامه نمایش استعداد تدارک ببینید.
🔹یک دیوار را برای انجام کار هنری و نقاشی دیواری اختصاص دهید و باهم کار هنری ایجاد کنید.
🔹محل کار را با گلها و گیاهان تزئین کنید.
✅ ایجاد سرگرمی در محل کار اتلاف وقت نیست، بلکه یک سرمایه گذاری برای پرورش یک فرهنگ پویا است که به نوبه خود خلاقیت و شادی را در میان کارکنان افزایش میدهد که منجر به افزایش بهرهوری و در نتیجه درآمد بیشتر نیز میشود.
📍 @organizationb ™
اکثر کارکنان روز را پر از شور و شوق شروع می کنند، اما در طول روز کسل و یا دچار استرس میشوند، زیرا معمولا چندین کار یکسان و یکنواخت را انجام دهند. اما با ایجاد سرگرمی در محل کار میتوان بر این مشکل غلبه کرد.
فرصت هایی برای ایجاد روابط قوی با همکاران یا ارتقاء خلاقیت و شادی ایجاد کنید. شور و اشتیاق و فعالیت بیشتر در محل کار منجر به افزایش بهره وری و سود بیشتر می گردد.
حجم کاری بیش از حد توانایی تخیل را کاهش می دهد و کارمندان را ناراضی می کند که در نتیجه سطح بهرهوری پایین میآید.
با درنظر گرفتن جنبه های مثبت ایجاد سرگرمی در محل کار متوجه میشوید که این کار یک سرمایهگذاری سودمند برای کسب و کار است.
به کارکنان خود زمانی برای آرامش اختصاص دهید و ببینید که چگونه ذهن مثبت و بازیگوش، وظایف دشوار را به راحتی انجام میدهد.
🔹روز تولد کارمندان را جشن بگیرید.
🔹مسابقه ماهانه مانند مسابقه "دارت" تدارک ببینید و جایزه تعیین کنید.
🔹با کارمندان هر واحد به صورت گروهی برای صرف ناهار در ماه یا فصل بیرون بروید.
🔹گاهی برنامه نمایش استعداد تدارک ببینید.
🔹یک دیوار را برای انجام کار هنری و نقاشی دیواری اختصاص دهید و باهم کار هنری ایجاد کنید.
🔹محل کار را با گلها و گیاهان تزئین کنید.
📍 @organizationb ™
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🅱تغییر در باور و اندیشه، نخستین قدم در تغییر رفتار است.
✅ اگر باور کنی که هر تغییری میتواند بر تو آسیب وارد کند، در مقابل آن تغییر مقاومت خواهی کرد.
✅ اما اگر باور کنی که تغییر زمینه و مقدمه موفقیت است، به استقبال آن تغییر خواهی رفت.
✅ و به یاد داشته باش که سریعترین راه برای ایجاد تغییر، ''خندیدن'' به حماقت گذشته است.
📕 کتاب:چه کسی پنیر مرا جابهجا کرد
✍🏻 اثر: #اسپنسر_جانسون
📍 @organizationb ™
📕 کتاب:چه کسی پنیر مرا جابهجا کرد
✍🏻 اثر: #اسپنسر_جانسون
📍 @organizationb ™
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🅱 من آنچه در توان داشتهام انجام دادهام
👤لوئی پاستور
✅ در هر حرفه و شغلی که هستید، نه اجازه بدهید که به بدبینیهای بیحاصل آلوده شوید و نه بگذارید که بعضی لحظات تاسفبار که برای هر ملتی پیش میآید شما را به یاس و ناامیدی بکشاند. در آرامش حاکم بر آزمایشگاهها و کتابخانههایتان زندگی کنید.
✅ نخست از خود بپرسید:
من برای یادگیری خود چه کردهام؟
سپس همچنان که پیشتر میروید بپرسید:
من برای کشورم چه کرده ام؟ و این پرسش را آنقدر ادامه دهید تا به این احساس شادیبخش و هیجانانگیز برسید که:
"شاید سهم کوچکی در پیشرفت و اعتلای بشریت داشتهاید."
✅ اما صرف نظر از هر پاداشی که زندگی به تلاشهایمان بدهد یا ندهد، آنگاه که لحظه مرگ فرا میرسد هر کدام از ما باید این حق را داشته باشیم که با صدای بلند بگوییم:
"من آنچه در توان داشتهام، انجام دادهام."
📍 @organizationb ™
👤لوئی پاستور
من برای یادگیری خود چه کردهام؟
سپس همچنان که پیشتر میروید بپرسید:
من برای کشورم چه کرده ام؟ و این پرسش را آنقدر ادامه دهید تا به این احساس شادیبخش و هیجانانگیز برسید که:
"شاید سهم کوچکی در پیشرفت و اعتلای بشریت داشتهاید."
"من آنچه در توان داشتهام، انجام دادهام."
📍 @organizationb ™
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🅱 رهبران، شهودي هستند
✅ در يك رهبري عالي، مشكلات هرگز نميتوانند تبديل به يك غول رعبآور شوند، چون در همان مراحل اوليه شناخته شده و از بين ميروند. رهبران برجسته معمولاً به ترتيب زير مشكلي را مورد شناسايي قرار ميدهند:
🚩 قبل از اين كه آن را ببيند، حسش ميكنند (حس ششم)
🚩 به دنبال آن ميگردند و در موردش ميپرسند (كنجكاوي)
🚩 اطلاعات مربوط به آن را جمعآوري ميكنند (رسيدگي)
🚩 احساسات و يافتههاي خود را با معدودي از همكاران قابل اعتماد در ميان مي گذارند (ارتباط)
🚩 مشكل را تعريف ميكنند (به روي كاغذ آوردن)
🚩 منابع را كنترل ميكنند (ارزيابي)
🚩 تصميم ميگيرند (رهبري)
✅ رهبران برجسته كمتر غافلگير ميشوند. چون ميدانند مشكلي كه گريبان آنها را گرفته، سختترين مشكل روي كره زمين نيست، فقط آنها آمدنش را نديدهاند. به همين دليل، هميشه مراقب نشانههايي كه خبر از بروز توفان را ميدهد، هستند.
منبع:به سوی طلا
📍 @organizationb ™
منبع:به سوی طلا
📍 @organizationb ™
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🅱چگونه به جایگاه یک مدیر ارتقاء یابیم؟
✅ آیا آماده جهش از نقش یک کارمند شرکت به نقش یک مدیر هستید؟ نشریه معتبر هاروارد بیزنسریویو چند راه را معرفی کرده است که به خودتان و همکارانتان نشان میدهد آماده این خیزش هستید.
✅ در مورد مسایلی که طرفدار آنها هستید، شفاف باشید. به عبارت دیگر، برند مدیریت خود را شناسایی کنید. از خود بپرسید: کدام سه ارزش برای شما به عنوان یک مدیر و همکار مهم است؟ چگونه آنها را در حرفه خود زندگی کردهاید؟ چرا آنها برای رسیدن به موفقیت مهم هستند؟ چگونه فلسفه مدیریت خود را در یک مصاحبه یا برای یک فرد جوانتر توصیف میکنید؟
✅ مهارتهای خود در تصمیمگیری را تقویت کنید. همانطور که از نردبان ترقی بالا میروید، مشکلاتی که با آن مواجه میشوید سختتر و پیچیدهتر میشوند و شما نسبت به تصمیمات خود پاسخگوتر خواهید بود. برای تبدیل شدن به یک تصمیمگیر ارشد، تمرین کنید که به دنبال نظرات تیم خود باشید، با خود و دیگران به طرز بیرحمانهای صادق باشید (حتی وقتی حقیقت سخت است)، و دائماً فرضیات خود را به چالش بکشید.
✅ خودآگاهی ایجاد کنید. به عنوان یک مدیر، هر چیزی که میگویید و انجام میدهید، تأثیر زیادی دارد. افراد شما را از نزدیک بررسی میکنند و هر ژست و نظری که ارایه میکنید را تفسیر میکنند. بنابراین، احساسات خود را کنترل کنید. چون شما ترجیح میدهید افراد روی کار خود تمرکز کنند نه اینکه برای تشخیص حالت روحی شما انرژی صرف کنند.
📍 @organizationb ™
📍 @organizationb ™
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🅱 10 تصمیم مدیریتی که کارکنان را از سازمان دور می سازد:
در اینجا ده تصمیم مدیریتی که به فرهنگ سازمانی آسیب می زند و موجب ترک سازمان توسط کارکنان می شود ، ذکر می گردد:
🚩 تصمیم به رتبه بندی و امتیازدهی کارکنان خود ، یکی در مقابل دیگری
🚩 تصمیم به اجرای بازخورد 360 درجه که کارکنان را تشویق ( یا حتی وادار) به بازخورد ناشناس به یکدیگر می کند.
🚩 درخواست از کارکنانی که می خواهند در داخل سازمان جابجایی شغلی داشته باشند، برای کسب اجازه از مدیر فعلی خود.
🚩 درخواست از کارکنان برای ارائه دلیل مستند ( مانند اطلاعیه فوت) هنگام فوت یکی از اعضای خانواده شان، جهت ارائه مرخصی.
🚩 تصمیم به محاسبه هر غیبت کوچک از کار، در برابر کارکنان.
🚩 تصمیم به ثبت و یادداشت تخلفات، بجای توانمندسازی و شناخت موفقیت های کارکنان.
🚩 تصمیم به پر کردن پست سازمانی خالی با استخدام های خارج از سازمان، زمانیکه افراد مناسبی در حال حاضر در داخل سازمان وجود دارند.
🚩 تصمیم به اینکه واحد HR بجای تیم حل مساله و فرهنگ ساز ، به یک تیم اجرای قانون تبدیل شود.
🚩 تصمیم به استخدام افراد با حقوق کمتر از نرخ بازار برای پست سازمانی مربوطه ، به دلیل صرفه جویی در هزینه ها.
🚩 🚩 تصمیم به اداره سازمان بوسیله مطالعه تئوریها، بجای گوش دادن به کارکنان شایسته ای که استخدام شده اند.
📍 @organizationb ™
در اینجا ده تصمیم مدیریتی که به فرهنگ سازمانی آسیب می زند و موجب ترک سازمان توسط کارکنان می شود ، ذکر می گردد:
📍 @organizationb ™
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🅱توصیه هایی به مدیران بهمنظور بهبود فرهنگ سازمان:
1- ارزشهای اصلی خود را مشخص کنید.
2- تجسم چیزی باشید که از دیگران انتظار دارید.
3- ارتباطات باز را تقویت کنید.
4- همکاری و کار گروهی را تشویق کنید.
5- بر توسعه کارکنان سرمایهگذاری کنید.
6- به دستاوردهای کارکنان پاداش دهید.
7- تعادل بین کار و زندگی را ارتقا دهید.
8- به تنوع در محیط کار توجه کنید.
9- نقش کارکنان را در دستیابی به اهداف سازمان شفاف کنید.
10- نوآوری و خلاقیت را تشویق کنید.
11- به رفاه کارکنان توجه کنید.
12- اعتماد و امنیت روانی را تقویت کنید.
13- با همدلی و دلسوزی رهبری کنید.
14- حس مالکیت و مسئولیت پذیری را تقویت کنید.
📍 @organizationb ™
1- ارزشهای اصلی خود را مشخص کنید.
2- تجسم چیزی باشید که از دیگران انتظار دارید.
3- ارتباطات باز را تقویت کنید.
4- همکاری و کار گروهی را تشویق کنید.
5- بر توسعه کارکنان سرمایهگذاری کنید.
6- به دستاوردهای کارکنان پاداش دهید.
7- تعادل بین کار و زندگی را ارتقا دهید.
8- به تنوع در محیط کار توجه کنید.
9- نقش کارکنان را در دستیابی به اهداف سازمان شفاف کنید.
10- نوآوری و خلاقیت را تشویق کنید.
11- به رفاه کارکنان توجه کنید.
12- اعتماد و امنیت روانی را تقویت کنید.
13- با همدلی و دلسوزی رهبری کنید.
14- حس مالکیت و مسئولیت پذیری را تقویت کنید.
📍 @organizationb ™
🅱 پدیده رگرسیون یا برگشت به عقب
✅ اگه دقت کرده باشین بعضی تیم های ورزشی که در یک فصل خاص نتایج درخشانی کسب کردن تو فصل بعد و با وجود حفظ همان بازیکنان و مربی، ممکنه تیم نتایج ضعیفتری کسب کنه و حتی به فینال هم نرسن. یا دانش آموزی که توی یک درس خاص نمره بسیار بالایی می گیره تو آزمون بعدیش، بدون هیچ مداخله یا آموزشی، به احتمال بسیار زیاد نمره اش به سمت نمره متوسط کلاس نزدیک میشه.
✅ به این رخداد میگن "پدیده رگرسیون" که اتفاقا آماریست ها و روانشناسان در حد قسم بهش اعتقاد دارن. حرف حسابشم اینه که متغیرها در طول زمان بسیار تمایل دارن به میانگین خودشون برگردن.
✅ این پدیده رگرسیون میگه: اینکه همیشه موفق باشید یا همیشه شکست خورده باشین، معنی نداره و بعد از یه مدت میانگین اطرافیانتون میشه وضعیت شما.
✅ بریم سراغ پدیده رگرسیون توی دنیای مدیریت و سازمان:
✅ فرض کنید یک کارمند به طور مداوم عملکردش عالی بوده. طبق پدیده رگرسیون، در دورههای بعدی، به احتمال بسیار زیاد عملکرد این کارمند به سمت میانگین عملکرد گروه متمایل میشه. طی یک تحقیق علمی ۶۵ درصد از مدیران گزارش دادن که بعد از افزایش عملکرد و افزایش حقوق در دوره های بعدی با "پدیده رگرسیون" مواجه شدند.
✅ یا یک فروشنده در یک ماه خاص به طور غیرمعمولی تعداد زیادی معامله را به ثمر رسونده. در ماههای بعد، با وجود تلاشهای مشابه، احتمالا تعداد معاملاتش به سطح معمول خودش برمیگرده. طبق مطالعات موسسه گارتنر، ۵۰ درصد از شرکت هایی که با موفقیت یک محصول یا خدمات جدید رو عرضه میکنن، در سال بعد با کاهش فروش و سهم بازار مواجه میشن.
✅ و مثال ها، گزارش ها و آمارهای متعدد از حوزه های دیگه سازمان.
✅ وقتی بررسی میکنیم میبینم که این پدیده در دنیای سازمان و مدیریت هم خیلی فراوونه و میشه گفت که برای مدیران درک این موضوع از نون شب هم یه جورایی واجبتره. دلایلش رو لطف شما فکر کنید و بگید....
✅ چند تا شرکت که پدیده رگرسیون رو به چشم دیدن با هم بررسی کنیم:
✅ شرکت اپل که هممون میشناسیمش و روی موفقیتش تردیدنداریم، سال ۲۰۱۰ با عرضه iPad به بازار، انقلابی در صنعت تبلت ایجاد کرد و با سرعت به محبوبترین تبلت در جهان تبدیل شد. با این حال، در سالهای بعد، سهم بازار iPad به تدریج کاهش یافت و شرکتهای رقیب مانند سامسونگ و آمازون سهم بیشتری از بازار را به خودشون اختصاص دادن.
✅ یا تیم فوتبال رئال مادرید توی سال ۲۰۱۴ با قهرمانی در لیگ قهرمانان اروپا برای دهمین بار، رکورد جدیدی را در این رقابتها به نام خود ثبت کرد. با این حال، در سالهای بعد، رئال مادرید نتونست به این موفقیتها دست پیدا کنه و در چندین دوره متوالی از لیگ قهرمانان اروپا حذف شد.
✅ یا شرکت معظم تویوتا در دهه ۱۹۸۰ با تولید خودروهای با کیفیت و قابل اعتماد، به رهبر بازار جهانی خودرو تبدیل شد. با این حال، در دهه ۱۹۹۰، تویوتا با مشکلاتی در زمینه کیفیت و فراخوانهای متعدد مواجه شد که به وجهه آن در بازار آسیب رساند.
✅ شرکت مایکروسافت سال ۲۰۰۱ ویندوز XP اش کلی گرفت ولی بعدش سیستم عامل های جدید کنارش زدند.
و ...
✅ سوال مهم: آیا پدیده رگرسیون را در حوزه منابع انسانی هم داریم؟
✅ تقریبا همه افراد زمانیکه یک شغل یا موقعیت سازمانی جدیدی رو شروع میکنن، اون اوایل یه عالمه انرژی و انگیزه دارن و بعد از مدتی همه چی عادی میشه و انگیزه و شور کار کم میشه. این پدیده رگرسیون را داره نشون میده.
✅ زمانیکه حقوق ها رو زیاد میکنن تا چند وقت حال همه خوبه اما بعد از یه مدتی انگار نه انگار و کارکنان درگیر "پدیده رگرسیون" میشن.
✅ شرکت گوگل سال ۲۰۱۳، برنامه جدیدی به نام "پروژه پاداش" رو اجرا کرد که توی اون پروژه به کارمندانی که ایده های نوآورانه داشتن، پاداش های خوب و سخاوتمندانه ای میداد. اولش این برنامه بسیار موفق بود و تعداد زیادی ایده های نوآورانه از سوی کارکنان ارائه شد. با این حال، در سال های بعد، تعداد ایده های نوآورانه به تدریج کم شد و به سطح قبل از اجرای برنامه بازگشت، علیرغم اینکه هنوز پاداش ها پابرجا بود.
✅ در دهه ۱۹۸۰، شرکت جنرال موتورز برنامه های آموزشی و توسعه ای گسترده ای را برای ارتقای مهارت های کارکنان خودش اجرا کرد. این برنامه ها اولش خیلی موثر بودن و منجر به افزایش قابل توجهی در بهره وری و کیفیت محصولات شدن. ولی در دهه ۱۹۹۰، اثربخشی این برنامه ها به تدریج کاهشی شد و جنرال موتورز با مشکلاتی در زمینه کیفیت و رقابت مواجه شد.
✅ نتیجه اینکه دنیای مدیریت منابع انسانی هم به شدت درگیر پدیده رگرسیون یا برگشت به عقب هست.
📍 @organizationb ™
و ...
📍 @organizationb ™
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM