От индивидуального к массовому. От массового к индивидуальному.
Что принесла нам промышленная революция?
Переход от кустарного производства к массовому. Вместо штучных изделий — конвейер. Вместо кустарей — фабрики. Вместо индивидуального подхода — стандартизация и универсализация. Всё ради удешевления производства и роста потребляющей аудитории.
Массовое производство, массовое образование, массовая медицина, массовое строительство и так далее. Всё доступнее и доступнее.
Но вдруг, в 21м веке начался обратный процесс.
Почему это под одну гребенку мерять всех?
Первым, как мне кажется, прозрел е-коммерс.
Люди лучше покупают, если к каждому найти персональный подход. Персональные рекомендации, персональные скидки пришли в нашу жизнь.
Дальше — больше.
Современные технологии позволяют удешевить индивидуализацию.
Массовому образованию недолго осталось.
Ему на смену придет индивидуальное образование с учетом текущих способностей и изменяющихся личных желаний. Массовая медицина? Персональные лекарства с учетом генетических и физиологических особенностей организма. Персональные банковские продукты на основе персонального скоринга, персонализированная одежда (привет, 3D-печать!). И так далее.
Если вы думаете, чем бы заняться, какой бизнес открыть, думайте над персонализацией массового. С сохранением охвата аудитории. За индивидуальным — будущее.
Что принесла нам промышленная революция?
Переход от кустарного производства к массовому. Вместо штучных изделий — конвейер. Вместо кустарей — фабрики. Вместо индивидуального подхода — стандартизация и универсализация. Всё ради удешевления производства и роста потребляющей аудитории.
Массовое производство, массовое образование, массовая медицина, массовое строительство и так далее. Всё доступнее и доступнее.
Но вдруг, в 21м веке начался обратный процесс.
Почему это под одну гребенку мерять всех?
Первым, как мне кажется, прозрел е-коммерс.
Люди лучше покупают, если к каждому найти персональный подход. Персональные рекомендации, персональные скидки пришли в нашу жизнь.
Дальше — больше.
Современные технологии позволяют удешевить индивидуализацию.
Массовому образованию недолго осталось.
Ему на смену придет индивидуальное образование с учетом текущих способностей и изменяющихся личных желаний. Массовая медицина? Персональные лекарства с учетом генетических и физиологических особенностей организма. Персональные банковские продукты на основе персонального скоринга, персонализированная одежда (привет, 3D-печать!). И так далее.
Если вы думаете, чем бы заняться, какой бизнес открыть, думайте над персонализацией массового. С сохранением охвата аудитории. За индивидуальным — будущее.
Позитивное мышление — это удобно. Постоянно видишь вокруг возможности, а не только проблемы.
Возможностей у нас в стране дофига.
В последние 3-4 месяца скорость их появления в моей жизни стала немного пугать. Каждый день узнаешь что-то новое или кого-то нового. И каждый день добавляет новых вариантов сотрудничества. И новые знания.
Вот, к примеру, разбирался как организована поддержка стартапов на государственном уровне. Заодно узнал, как налоги связаны с доходами региональных бюджетов.
Дело было так — изучал особые экономические зоны и в чем их польза для регионов. Готовился к разговору с сотрудниками представительства Калининградской области в Москве. Позвали познакомиться. Вот пока собирался на встречу, чуток бюджетный кодекс почитал. Узнал, к примеру, что НДФЛ в полном объеме идет в регион, где зарегистрирован работодатель. Сидите в Сибири, а работаете на московскую компанию? Спасибо вам передает Сергей Семенович :)
Кстати, сам разговор с "калининградцами" тоже интересным получился. Оказывается, вся (!) Калининградская область — одна большая особая экономическая зона. До этого я как-то считал, что ОЭЗ — это обычно несколько сотен гектаров, вроде Иннополиса в Татарстане. Ан-нет, бывает и размером с область.
То есть, переводя или открывая компанию в любой части области легко можно получить все плюшки — снижение выплат в фонды почти в 4 раза, нулевой налог на прибыль для тех, кто на ОСНО, и отсутствие таможенных пошлин и ввозного НДС. Вся область — одна большая налоговая льгота для компаний-резидентов.
При том, что консьерж-сервис для переезжающих команд поможет с бытовухой, затраты на офис можно минимизировать (привет, Москва с 50К за кв.м в год), а Балтийское море, хамон и французские сыры — в получасе-часе езды (сыры в Польше и странах Прибалтики, ессесн).
И всё это для IT-стартапов, которые собираются привлечь хотя бы миллион рублей инвестиций за три года.
Жаль, пока потребности в переезде у меня нет.
Но возможность-то есть! И это лишь одна из тех, которые внезапно стали доступны. Вселенная, можно всё посмотреть?
https://www.facebook.com/WebByte/posts/1788233977908007
Возможностей у нас в стране дофига.
В последние 3-4 месяца скорость их появления в моей жизни стала немного пугать. Каждый день узнаешь что-то новое или кого-то нового. И каждый день добавляет новых вариантов сотрудничества. И новые знания.
Вот, к примеру, разбирался как организована поддержка стартапов на государственном уровне. Заодно узнал, как налоги связаны с доходами региональных бюджетов.
Дело было так — изучал особые экономические зоны и в чем их польза для регионов. Готовился к разговору с сотрудниками представительства Калининградской области в Москве. Позвали познакомиться. Вот пока собирался на встречу, чуток бюджетный кодекс почитал. Узнал, к примеру, что НДФЛ в полном объеме идет в регион, где зарегистрирован работодатель. Сидите в Сибири, а работаете на московскую компанию? Спасибо вам передает Сергей Семенович :)
Кстати, сам разговор с "калининградцами" тоже интересным получился. Оказывается, вся (!) Калининградская область — одна большая особая экономическая зона. До этого я как-то считал, что ОЭЗ — это обычно несколько сотен гектаров, вроде Иннополиса в Татарстане. Ан-нет, бывает и размером с область.
То есть, переводя или открывая компанию в любой части области легко можно получить все плюшки — снижение выплат в фонды почти в 4 раза, нулевой налог на прибыль для тех, кто на ОСНО, и отсутствие таможенных пошлин и ввозного НДС. Вся область — одна большая налоговая льгота для компаний-резидентов.
При том, что консьерж-сервис для переезжающих команд поможет с бытовухой, затраты на офис можно минимизировать (привет, Москва с 50К за кв.м в год), а Балтийское море, хамон и французские сыры — в получасе-часе езды (сыры в Польше и странах Прибалтики, ессесн).
И всё это для IT-стартапов, которые собираются привлечь хотя бы миллион рублей инвестиций за три года.
Жаль, пока потребности в переезде у меня нет.
Но возможность-то есть! И это лишь одна из тех, которые внезапно стали доступны. Вселенная, можно всё посмотреть?
https://www.facebook.com/WebByte/posts/1788233977908007
Что мы вкладываем в понятие «трансформация компании»? А что такое «компания»?
Обычно, говоря о компании, мы говорим про то, какую ценность она приносит своим своим клиентам — ЧТО мы делаем, какой продукт. Мы говорим о том, КАК мы его делаем — в каких процессах, какими инструментами. Но, конечно, основа и продукта, и практик — это люди.
Однако часто я сталкиваюсь с тем, что когда мне говорят про «трансформацию компании», речь идет об изменении продукта или практик.
«Давайте внедрим agile!», «Давайте добавим BigData в маркетинг!», «Где в нашем продукте искусственный интеллект?», «Давайте внедрим цифровые инструменты в HR!». Кто из вас слышал такие фразы? А кто сталкивался с проблемами при их внедрении в жизнь компании?
Основная проблема трансформаций в том, что не изменив людей, не поменять компанию.
Когда мы говорим про изменение людей, что мы имеем ввиду? У человека есть компетенции: он что-то знает, что-то умеет, обладает какими-то чертами характера. Он как-то относится к тому, что и как он делает — что-то ему интересно, что-то безразлично, что-то противно. Кроме того, каждого из нас окружают коллеги, мы не работаем в одиночку.
Знания, навыки, характер и связи в команде — вот, что должно измениться при трансформации. Меняй людей или меняй людей.
В ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1793109847420420
Обычно, говоря о компании, мы говорим про то, какую ценность она приносит своим своим клиентам — ЧТО мы делаем, какой продукт. Мы говорим о том, КАК мы его делаем — в каких процессах, какими инструментами. Но, конечно, основа и продукта, и практик — это люди.
Однако часто я сталкиваюсь с тем, что когда мне говорят про «трансформацию компании», речь идет об изменении продукта или практик.
«Давайте внедрим agile!», «Давайте добавим BigData в маркетинг!», «Где в нашем продукте искусственный интеллект?», «Давайте внедрим цифровые инструменты в HR!». Кто из вас слышал такие фразы? А кто сталкивался с проблемами при их внедрении в жизнь компании?
Основная проблема трансформаций в том, что не изменив людей, не поменять компанию.
Когда мы говорим про изменение людей, что мы имеем ввиду? У человека есть компетенции: он что-то знает, что-то умеет, обладает какими-то чертами характера. Он как-то относится к тому, что и как он делает — что-то ему интересно, что-то безразлично, что-то противно. Кроме того, каждого из нас окружают коллеги, мы не работаем в одиночку.
Знания, навыки, характер и связи в команде — вот, что должно измениться при трансформации. Меняй людей или меняй людей.
В ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1793109847420420
Все врут.
Вернее, редкий программист попадает в озвученные им сроки. Думаю, каждый программист хотя б раз да ошибался.
Ошибаются, конечно, не со зла.
Причин много.
Психология нацелена на позитив. Кто ж заранее признается себе в том, что что-то пойдет не так? Кто заранее предскажет, сколько времени он проведет на сайте с документацией по языку? Или в поисках информации на стековерфлоу?
Попав в беду, люди не сразу осознают, что нужно остановиться и обратиться за помощью. Программисты, зависнув над решением, тратят драгоценное время. Хотя часто достаточно просто спросить. Ежедневные летучки в Scrum не просто так возникли - чтобы вывести из западни.
Что ещё не учитывают разработчики?
Плохо учитывают время на проектирование. Плохо учитывают время на тестирование. Плохо учитывают время на ввод в эксплуатацию. Что, не дело программистов это учитывать? Ну ага.
Ещё не учитывают время на обмен знаниями, на совещания. Историческое наследие не учитывается. Говнокод, то есть.
Про переключие контекста вообще молчу. Что я делал до того, как меня отвлекли? А не отвлечься ли мне ещё на что-то?
В общем, когда программиста спрашивают, когда будет сделана задача, он даёт идеальное время. Не срок, а именно время на идеальное написание кода.
А менеджеров интересует не идеальное время, а календарный срок. Вот и получается, что если реальное время работы программиста - 4-6 часов в день, то календарный срок легко сдвигается в 1.5-2 раза.
Что делать? Считать. Записывать и анализировать на что уходит время. И на большом количестве измерений будет возможно достаточно точно предсказать реальные сроки.
Эксель - лучший друг менеджера.
Вернее, редкий программист попадает в озвученные им сроки. Думаю, каждый программист хотя б раз да ошибался.
Ошибаются, конечно, не со зла.
Причин много.
Психология нацелена на позитив. Кто ж заранее признается себе в том, что что-то пойдет не так? Кто заранее предскажет, сколько времени он проведет на сайте с документацией по языку? Или в поисках информации на стековерфлоу?
Попав в беду, люди не сразу осознают, что нужно остановиться и обратиться за помощью. Программисты, зависнув над решением, тратят драгоценное время. Хотя часто достаточно просто спросить. Ежедневные летучки в Scrum не просто так возникли - чтобы вывести из западни.
Что ещё не учитывают разработчики?
Плохо учитывают время на проектирование. Плохо учитывают время на тестирование. Плохо учитывают время на ввод в эксплуатацию. Что, не дело программистов это учитывать? Ну ага.
Ещё не учитывают время на обмен знаниями, на совещания. Историческое наследие не учитывается. Говнокод, то есть.
Про переключие контекста вообще молчу. Что я делал до того, как меня отвлекли? А не отвлечься ли мне ещё на что-то?
В общем, когда программиста спрашивают, когда будет сделана задача, он даёт идеальное время. Не срок, а именно время на идеальное написание кода.
А менеджеров интересует не идеальное время, а календарный срок. Вот и получается, что если реальное время работы программиста - 4-6 часов в день, то календарный срок легко сдвигается в 1.5-2 раза.
Что делать? Считать. Записывать и анализировать на что уходит время. И на большом количестве измерений будет возможно достаточно точно предсказать реальные сроки.
Эксель - лучший друг менеджера.
Как и в многих других делах, в профессиональном развитии важен фокус.
Погнавшись за развитием сразу многих компетенций, можно легко распылить усилия. И толку не будет. Но и фокус на развитии только одной группы навыков держать сложно — иногда нужно переключать голову на что-то другое.
Также переключаться желательно между разными типами обучения — между чтением и наставничеством. между работой в группе и обучением через практику.
Поэтому при подготовке рекомендаций по развитию, мы обычно придерживаемся следующего плана.
Подбираем две смежные компетенции. Например, "Процесс разработки" и "Инфраструктура разработки" или "Коммуникации" и "Управление командой".
Выделяем в каждой компетенции 1-2 группы навыков, в которых человек слабоват, и даем рекомендации, как их еще улучшить.
Аналогично поступаем с теми сторонами развития, где человек силен. Развивать сильные стороны — важно. Особенно для навыко-центрированной стадии развития личности.
К каждой группе навыков даем рекомендации по практической и теоретической части — что почитать, как прокачаться в процессе работы. При работе с группой учитываем, как в момент своего роста еще и повлиять на рост одногруппников. Например, если человек хорош в какой-то компетенции, то при ее усилении можем рекомендовать обучить своих товарищей, у которых эта же компетенция слабовата. Обучение других способствует систематизации знаний в собственной голове.
При подготовке рекомендаций мы не только советуем, но и задаем открытые вопросы. Порефлексировать.
Следующий шаг — помощь в развитии, поддержка коллег и всё такое. Но это уже отдельная большая история.
Погнавшись за развитием сразу многих компетенций, можно легко распылить усилия. И толку не будет. Но и фокус на развитии только одной группы навыков держать сложно — иногда нужно переключать голову на что-то другое.
Также переключаться желательно между разными типами обучения — между чтением и наставничеством. между работой в группе и обучением через практику.
Поэтому при подготовке рекомендаций по развитию, мы обычно придерживаемся следующего плана.
Подбираем две смежные компетенции. Например, "Процесс разработки" и "Инфраструктура разработки" или "Коммуникации" и "Управление командой".
Выделяем в каждой компетенции 1-2 группы навыков, в которых человек слабоват, и даем рекомендации, как их еще улучшить.
Аналогично поступаем с теми сторонами развития, где человек силен. Развивать сильные стороны — важно. Особенно для навыко-центрированной стадии развития личности.
К каждой группе навыков даем рекомендации по практической и теоретической части — что почитать, как прокачаться в процессе работы. При работе с группой учитываем, как в момент своего роста еще и повлиять на рост одногруппников. Например, если человек хорош в какой-то компетенции, то при ее усилении можем рекомендовать обучить своих товарищей, у которых эта же компетенция слабовата. Обучение других способствует систематизации знаний в собственной голове.
При подготовке рекомендаций мы не только советуем, но и задаем открытые вопросы. Порефлексировать.
Следующий шаг — помощь в развитии, поддержка коллег и всё такое. Но это уже отдельная большая история.
Шпионский сериал "Сеть Зла".
Серия первая.
Жил-был человек. Обеспеченный, спокойно мог найти пару миллионов долларов. У человека был проект, который нарушал законы некоторых стран. Устранять нарушения человек не хотел, поскольку считал, что сами законы нарушают другие законы. .
В одной из страх проект резонно заблокировала одна государственная структура. Имела такое право.
Серия вторая.
Человек был технически подкован и придумал следующую схему.
- Запустил блокчейн-проект. Фиата занес на 2 млн долларов, купил криптовалюты и начал ждать блоков от майнеров.
- Блок добавлялся в проект тогда, когда майнер регистрировал на виртуальном хостинге контейнер за 7 долларов, заливал туда образ прокси-сервера с определенными настройками, разворачивал его и добавлял информацию о контейнере в майнинг-пул блокчейн проекта.
- Софт других майнеров проверял данные и если прокси работал, подтверждал транзакцию. Если прокси перестатавал работать, добавлялась корректировочная транзакция. По результатам месяца работы прокси майнер получал 14 долларов. Прибыль +7 баксов за блок.
Через несколько дней блоки стали добавлять десятки тысяч желающих получить халявные деньги.
Ну а данные из блокчейна стал использовать злополучный проект человека. Получая данные о блоках с сотен тысяч машин и передавая другим клиентам проекта. Пи-ту-пи, фигли.
Серия третия.
Государственная контора стала банить адреса, найденные в блокчейне. Но вот беда — все они принадлежали виртуальным хостингам. И вместе с прокси банились и вполне рабочие проекты. Которым просто не повезло оказаться на одной машине. И поднялся вой владельцев этих проектов. И посыпались иски. А в блокчейн всё добавлялись и добавлялись блоки...
Сценарии на следующие серии пока пишутся...
PS. Все персонажи вымышлены, идеи — плод воображения, отуманенного промозглой московской погодой.
Серия первая.
Жил-был человек. Обеспеченный, спокойно мог найти пару миллионов долларов. У человека был проект, который нарушал законы некоторых стран. Устранять нарушения человек не хотел, поскольку считал, что сами законы нарушают другие законы. .
В одной из страх проект резонно заблокировала одна государственная структура. Имела такое право.
Серия вторая.
Человек был технически подкован и придумал следующую схему.
- Запустил блокчейн-проект. Фиата занес на 2 млн долларов, купил криптовалюты и начал ждать блоков от майнеров.
- Блок добавлялся в проект тогда, когда майнер регистрировал на виртуальном хостинге контейнер за 7 долларов, заливал туда образ прокси-сервера с определенными настройками, разворачивал его и добавлял информацию о контейнере в майнинг-пул блокчейн проекта.
- Софт других майнеров проверял данные и если прокси работал, подтверждал транзакцию. Если прокси перестатавал работать, добавлялась корректировочная транзакция. По результатам месяца работы прокси майнер получал 14 долларов. Прибыль +7 баксов за блок.
Через несколько дней блоки стали добавлять десятки тысяч желающих получить халявные деньги.
Ну а данные из блокчейна стал использовать злополучный проект человека. Получая данные о блоках с сотен тысяч машин и передавая другим клиентам проекта. Пи-ту-пи, фигли.
Серия третия.
Государственная контора стала банить адреса, найденные в блокчейне. Но вот беда — все они принадлежали виртуальным хостингам. И вместе с прокси банились и вполне рабочие проекты. Которым просто не повезло оказаться на одной машине. И поднялся вой владельцев этих проектов. И посыпались иски. А в блокчейн всё добавлялись и добавлялись блоки...
Сценарии на следующие серии пока пишутся...
PS. Все персонажи вымышлены, идеи — плод воображения, отуманенного промозглой московской погодой.
#РазговорилисьСегодня про персональные данные.
Говорили мне про отсутствие опасности от того, что кто-то знает имя и почту. О том, что всё это игра мускулами и сворачивание свободы граждан. Дескать, гражданин сам может выбирать, где ему хранить данные. В свободной демократичной Европе или в стране, где законами вертят как хотят. Про негативные эффекты для бизнеса говорили тоже.
Знаете, с грамотностью в области перс.данных у нас всё еще хуже, чем с грамотностью финансовой. Многие из нас не осознают опасность, которую несет доступ к персональным данным. Что может дать знание фамилии вашего дедушки? Возможно, ничего. А возможно, даст доступ к информации о ваших банковских счетах.
Банки, соцсети, поисковиски, крупные ритейлеры накапливают наши персональные данные. Потом предлагают кредиты, дополнительные скидки, таргетируют рекламу.
Уже сейчас Гугл лучше моих близких знает, где я бываю.
Совсем скоро мощности позволят в реальном времени распознавать лица на улицах. Какие возможности появятся при наличии таких данных, пока даже предположить сложно. Приватности, на самом деле, всё меньше и меньше.
Нужно ли регулировать работу с персональными данными и как это делать? Поговорим через пару дней
Говорили мне про отсутствие опасности от того, что кто-то знает имя и почту. О том, что всё это игра мускулами и сворачивание свободы граждан. Дескать, гражданин сам может выбирать, где ему хранить данные. В свободной демократичной Европе или в стране, где законами вертят как хотят. Про негативные эффекты для бизнеса говорили тоже.
Знаете, с грамотностью в области перс.данных у нас всё еще хуже, чем с грамотностью финансовой. Многие из нас не осознают опасность, которую несет доступ к персональным данным. Что может дать знание фамилии вашего дедушки? Возможно, ничего. А возможно, даст доступ к информации о ваших банковских счетах.
Банки, соцсети, поисковиски, крупные ритейлеры накапливают наши персональные данные. Потом предлагают кредиты, дополнительные скидки, таргетируют рекламу.
Уже сейчас Гугл лучше моих близких знает, где я бываю.
Совсем скоро мощности позволят в реальном времени распознавать лица на улицах. Какие возможности появятся при наличии таких данных, пока даже предположить сложно. Приватности, на самом деле, всё меньше и меньше.
Нужно ли регулировать работу с персональными данными и как это делать? Поговорим через пару дней
Если смотреть на топовые по капитализации компании, напрашивается вывод — кто владеет персональными данными в цифровую эпоху, у того и капитализация выше. А в отсутствие законов владеть ими может кто угодно. И злоупотреблять.
Когда-то очень-очень давно подобная ситуация была с финансовыми рынками. Пока государства не зарегулировали эту часть деятельности для безопасности граждан.
Никого не удивляет необходимость получения лицензии банком. Отзывы лицензий в нашей стране уже тоже не удивляют. Мы не возражаем против страхования вкладов. Против того, что размер уставного капитала у банка должен быть в несколько десятков миллионов. Мы не возражаем против строгих регламентов международных платежных систем по защите данных наших карт.
Но как только речь заходит о перс.данных, так сразу кричим государству: «Не лезь!»
Хотя государство гораздо лучше осознает опасность бесконтрольного владения перс.данными. И старается выполнять функцию обеспечения безопасности данных граждан.
К сожалению, проблему перс.данных сейчас нельзя решать как проблему хранения денег. Банков-то несколько сотен. Дотянуться несложно.
А вот до миллионов сайтов, где мы оставляем свои персональные данные, государству дотянуться сложнее. Поэтому единственный способ хоть как-то повлиять на сохранность ваших данных — это обязать хранить данные граждан на территории государства или государств, с которыми есть договоренности о регулировании работы с перс.данными.
Хранение данные на территории государства — не наша блажь. Через несколько недель в Евросоюзе вступает в силу ровно такой же закон (GDPR — General Data Protection Regulation). Положения о хранении и трансграничной передаче там крайне близки к нашему.
Точно так же в GDPR есть право на уничтожение персональных данных по запросу. Точно так же на бизнес возлагаются дополнительные обязанности и финансовые расходы. Точно так же это не нравится компаниям. Наверняка, и некоторым гражданам.
Регулировать работу с перс.данным нужно. Рубикон уже пройден. Наши данные — наша ценность. И задача государств — охранять их от злоупотреблений. Хоть Фейсбуком, хоть Гуглом, хоть ООО «Ромашка».
Уверен, качество решения этой задачи будет расти.
Обсудить в ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1809127729151965
Когда-то очень-очень давно подобная ситуация была с финансовыми рынками. Пока государства не зарегулировали эту часть деятельности для безопасности граждан.
Никого не удивляет необходимость получения лицензии банком. Отзывы лицензий в нашей стране уже тоже не удивляют. Мы не возражаем против страхования вкладов. Против того, что размер уставного капитала у банка должен быть в несколько десятков миллионов. Мы не возражаем против строгих регламентов международных платежных систем по защите данных наших карт.
Но как только речь заходит о перс.данных, так сразу кричим государству: «Не лезь!»
Хотя государство гораздо лучше осознает опасность бесконтрольного владения перс.данными. И старается выполнять функцию обеспечения безопасности данных граждан.
К сожалению, проблему перс.данных сейчас нельзя решать как проблему хранения денег. Банков-то несколько сотен. Дотянуться несложно.
А вот до миллионов сайтов, где мы оставляем свои персональные данные, государству дотянуться сложнее. Поэтому единственный способ хоть как-то повлиять на сохранность ваших данных — это обязать хранить данные граждан на территории государства или государств, с которыми есть договоренности о регулировании работы с перс.данными.
Хранение данные на территории государства — не наша блажь. Через несколько недель в Евросоюзе вступает в силу ровно такой же закон (GDPR — General Data Protection Regulation). Положения о хранении и трансграничной передаче там крайне близки к нашему.
Точно так же в GDPR есть право на уничтожение персональных данных по запросу. Точно так же на бизнес возлагаются дополнительные обязанности и финансовые расходы. Точно так же это не нравится компаниям. Наверняка, и некоторым гражданам.
Регулировать работу с перс.данным нужно. Рубикон уже пройден. Наши данные — наша ценность. И задача государств — охранять их от злоупотреблений. Хоть Фейсбуком, хоть Гуглом, хоть ООО «Ромашка».
Уверен, качество решения этой задачи будет расти.
Обсудить в ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1809127729151965
#РазговорилисьСегодня про персональные траектории развития. Они же "индивидуальные планы развития". Как его составить-то?
Вот один из возможных вариантов.
1. Ставим цель.
Чего именно хотим достичь. Реальную. Достижимую. Как правило, она связана или с интересами, или с работой.
Например, "хочу освоить профессию маркетолога"
2. Определяемся с метриками, по которым будем понимать, что цель достигнута.
Например, "устроилась на должность маркетолога в компанию из списка Форчун-500" или "самостоятельно разработала маркетинговую стратегию".
Метрики могут быть количественными и качественными. Или гибридными (и то, и то).
3. Определяемся с ресурсами
Сколько времени и/или денег мы готовы на это тратить в единицу времени.
4. Дальше понимаем, какие компетенции нам нужно развивать для достижения цели
- Какими практиками или инструментами овладеть
- Какие черты характера нужно развить
5. Смотрим, какие из компетенций нам хочется развивать.
Если ничего неинтересно совсем - меняйте цель. Без мотивации будет одно мучение.
6. Смотрим, какие для этого доступны инструменты развития.
Их обычно три группы
- Теория (книги, курсы, статьи, ролики, фильмы)
- Наблюдение (взять ментора или присоединиться к какой-то команде)
- Практика (любого масштаба)
7. И определяемся с фокусом.
С чего именно начинаем движение, что развиваем.
8. И начинаем двигаться.
Вот прям сразу небольшой шаг. Не с понедельника.
9. А дальше помогаем себе двигаться по этой траектории. Корректируя ее по мере получения новых знаний, навыков и осознания своей мотивации.
Похоже на обычный проект? А то.
Сложного в самих пунктах нет.
Вопрос в деталях. Но об этом в следующий раз.
Вот один из возможных вариантов.
1. Ставим цель.
Чего именно хотим достичь. Реальную. Достижимую. Как правило, она связана или с интересами, или с работой.
Например, "хочу освоить профессию маркетолога"
2. Определяемся с метриками, по которым будем понимать, что цель достигнута.
Например, "устроилась на должность маркетолога в компанию из списка Форчун-500" или "самостоятельно разработала маркетинговую стратегию".
Метрики могут быть количественными и качественными. Или гибридными (и то, и то).
3. Определяемся с ресурсами
Сколько времени и/или денег мы готовы на это тратить в единицу времени.
4. Дальше понимаем, какие компетенции нам нужно развивать для достижения цели
- Какими практиками или инструментами овладеть
- Какие черты характера нужно развить
5. Смотрим, какие из компетенций нам хочется развивать.
Если ничего неинтересно совсем - меняйте цель. Без мотивации будет одно мучение.
6. Смотрим, какие для этого доступны инструменты развития.
Их обычно три группы
- Теория (книги, курсы, статьи, ролики, фильмы)
- Наблюдение (взять ментора или присоединиться к какой-то команде)
- Практика (любого масштаба)
7. И определяемся с фокусом.
С чего именно начинаем движение, что развиваем.
8. И начинаем двигаться.
Вот прям сразу небольшой шаг. Не с понедельника.
9. А дальше помогаем себе двигаться по этой траектории. Корректируя ее по мере получения новых знаний, навыков и осознания своей мотивации.
Похоже на обычный проект? А то.
Сложного в самих пунктах нет.
Вопрос в деталях. Но об этом в следующий раз.
Начинать новое дело - непросто. Я уже писал, почему мозг всячески сопротивляется неизвестности. Энергоэффективность, то-се.
Начинать учиться - непросто. Резко возрастает количество информации, которую мозгу нужно переработать. "Брось, зачем это тебе? Какой-такой индивидуальный план развития? Не хочу!"
И в итоге большинство идёт на поводу у мозга и бросает учебу.
Чтоб этого не произошло, мозг нужно поддержать.
Во-первых, не стоит начинать со сложных вещей и высокой интенсивности. Лучше вкатываться постепенно. Чтоб мозг привыкал тратить энергию. Но не паниковал, что растратит всю. И постепенно наращивать скорость.
Во-вторых, стоит подпитывать мозг дофамином. В самом начале обучения должно быть положительное подкрепление. Прочитал главу? Молодец, мозг. Написал программку? Ай, умница. Сделал, выучил? Награда. Мозг - тот ещё дофаминовый наркоман. Пара побед на старте ещё никому не мешали.
В-третьих, внешняя поддержка. Если есть возможность, учитесь не в одиночестве. Бежать легче вдвоем - то один впереди, то второй. Прикрывая друг друга от встречного ветра. От расхода энергии. От новой информации. Соперничество, конкуренция? Или поддержка и сопереживание? Смотрите, на что организм лучше реагирует.
Серьезное обучение - это не спринт, это бег на средние и длинные дистанции. Не стоит сжигать всю энергию на первых метрах.
Начинать учиться - непросто. Резко возрастает количество информации, которую мозгу нужно переработать. "Брось, зачем это тебе? Какой-такой индивидуальный план развития? Не хочу!"
И в итоге большинство идёт на поводу у мозга и бросает учебу.
Чтоб этого не произошло, мозг нужно поддержать.
Во-первых, не стоит начинать со сложных вещей и высокой интенсивности. Лучше вкатываться постепенно. Чтоб мозг привыкал тратить энергию. Но не паниковал, что растратит всю. И постепенно наращивать скорость.
Во-вторых, стоит подпитывать мозг дофамином. В самом начале обучения должно быть положительное подкрепление. Прочитал главу? Молодец, мозг. Написал программку? Ай, умница. Сделал, выучил? Награда. Мозг - тот ещё дофаминовый наркоман. Пара побед на старте ещё никому не мешали.
В-третьих, внешняя поддержка. Если есть возможность, учитесь не в одиночестве. Бежать легче вдвоем - то один впереди, то второй. Прикрывая друг друга от встречного ветра. От расхода энергии. От новой информации. Соперничество, конкуренция? Или поддержка и сопереживание? Смотрите, на что организм лучше реагирует.
Серьезное обучение - это не спринт, это бег на средние и длинные дистанции. Не стоит сжигать всю энергию на первых метрах.
Общаясь с разными молодыми людьми, постепенно прихожу к мысли, что осознанный выбор вуза и профессии — это не правило, а исключение.
«Зачем пошел в программисты? — Ну так вышло». «Зачем работать хочешь? — Кушать надо».
Вообще, «кушать надо» — это самая понятная из потребностей человека. Даже в народном творчестве есть про это: «Война войной, а обед по расписанию», «любовь приходит и уходит, а кушать хочется всегда». Уже после этой потребности идут более сложные «квартиру надо», «уважения надо» или практически космическая потребность «самореализации надо».
Конечно, есть мнение, что от работы нужно кайфовать. Что «для большинства хороших разрабов, работа — это прежде всего хобби. Они это делают, потому что любят и им в кайф».
Лично я придерживаюсь мнения, что программирование — чересчур идеализированная компетенция. Уверен, что среди бухгалтеров тоже попадается мнение, что «бухгалтерия — это хобби, и его делают, потому что в кайф». Только кто ж их — бухгалтеров — об этом спрашивает? Неинтересно.
А программирование — такая же компетенция, как и все остальные. Которая точно также удовлетворяет текущие потребности человека. Еду, секс, «платишки».
И выбор этой компетенции может быть обусловлен чем угодно.
Красивой рекламой («программисты — няшки, много зарабатывают, им все дают!»).
Причастностью к определенной группе («пошел поддержать друга на вступительных экзаменах да заодно и сам сдал»).
В общем, выбор профессии — чистый маркетинг и психология. А уж потом осознанность и ответственность. Отделяйте одно от другого, когда думаете, чем бы занять себя или своего ребенка в ближайшие пять–семь лет.
«Зачем пошел в программисты? — Ну так вышло». «Зачем работать хочешь? — Кушать надо».
Вообще, «кушать надо» — это самая понятная из потребностей человека. Даже в народном творчестве есть про это: «Война войной, а обед по расписанию», «любовь приходит и уходит, а кушать хочется всегда». Уже после этой потребности идут более сложные «квартиру надо», «уважения надо» или практически космическая потребность «самореализации надо».
Конечно, есть мнение, что от работы нужно кайфовать. Что «для большинства хороших разрабов, работа — это прежде всего хобби. Они это делают, потому что любят и им в кайф».
Лично я придерживаюсь мнения, что программирование — чересчур идеализированная компетенция. Уверен, что среди бухгалтеров тоже попадается мнение, что «бухгалтерия — это хобби, и его делают, потому что в кайф». Только кто ж их — бухгалтеров — об этом спрашивает? Неинтересно.
А программирование — такая же компетенция, как и все остальные. Которая точно также удовлетворяет текущие потребности человека. Еду, секс, «платишки».
И выбор этой компетенции может быть обусловлен чем угодно.
Красивой рекламой («программисты — няшки, много зарабатывают, им все дают!»).
Причастностью к определенной группе («пошел поддержать друга на вступительных экзаменах да заодно и сам сдал»).
В общем, выбор профессии — чистый маркетинг и психология. А уж потом осознанность и ответственность. Отделяйте одно от другого, когда думаете, чем бы занять себя или своего ребенка в ближайшие пять–семь лет.
Кросс-функциональные команды в разработке похожи на футбольные команды.
Есть те, кто впереди — центральные нападающие, фронтенд-программисты. Есть те, кто отвечает за доставку мяча или данных, регулирует темп — полузащитники или бэкенд-программисты.
Есть те, кто решает проблемы на глубоком уровне, борется с инцидентами — центральные защитники, системные администраторы. Есть те, кто пашет по всей бровке, подносит снаряды и помогает тестировать оборону противника — фланговые защитники, латерали, вингеры, DevOps и QA. Есть тот, кто вступает в игру, когда уже практически всё пропало. Или начинает атаку — вратарь, главный архитектор.
Каждый футболист, как и разработчик в кросс-функциональной команде, может заменить любого коллегу. Может быть не так эффективно, как в своей специализации, но может. Кто только не вставал на ворота — и Андрей Тихонов, и Рио Фердинанд, и даже Пеле.
Ну и куда же команде без лидера?
Иногда лидеров несколько. Но, конечно, чаще всего, есть человек, который определяет, куда будет двигаться команда — главный тренер. Или владелец продукта.
Тренер определяет какой будет команда, как она будет играть, как будет реагировать на удары конкурента, как будет меняться, получая обратную связь.
Вот почему, работая менеджером в IT, мне всегда было интересно изучать опыт выдающихся тренеров.
Однажды мне довелось перекинуться парой слов и даже взять автограф у, пожалуй, одного из самых выдающихся футбольных менеджеров — сэра Алекса Фергюсона. А читая его книгу "Лидерство", постоянно находил параллели с управлением разработкой.
Когда лидер не форме, хандрит вся команда.
Сэр Алекс, поправляйся!
В ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1821618631236208
Есть те, кто впереди — центральные нападающие, фронтенд-программисты. Есть те, кто отвечает за доставку мяча или данных, регулирует темп — полузащитники или бэкенд-программисты.
Есть те, кто решает проблемы на глубоком уровне, борется с инцидентами — центральные защитники, системные администраторы. Есть те, кто пашет по всей бровке, подносит снаряды и помогает тестировать оборону противника — фланговые защитники, латерали, вингеры, DevOps и QA. Есть тот, кто вступает в игру, когда уже практически всё пропало. Или начинает атаку — вратарь, главный архитектор.
Каждый футболист, как и разработчик в кросс-функциональной команде, может заменить любого коллегу. Может быть не так эффективно, как в своей специализации, но может. Кто только не вставал на ворота — и Андрей Тихонов, и Рио Фердинанд, и даже Пеле.
Ну и куда же команде без лидера?
Иногда лидеров несколько. Но, конечно, чаще всего, есть человек, который определяет, куда будет двигаться команда — главный тренер. Или владелец продукта.
Тренер определяет какой будет команда, как она будет играть, как будет реагировать на удары конкурента, как будет меняться, получая обратную связь.
Вот почему, работая менеджером в IT, мне всегда было интересно изучать опыт выдающихся тренеров.
Однажды мне довелось перекинуться парой слов и даже взять автограф у, пожалуй, одного из самых выдающихся футбольных менеджеров — сэра Алекса Фергюсона. А читая его книгу "Лидерство", постоянно находил параллели с управлением разработкой.
Когда лидер не форме, хандрит вся команда.
Сэр Алекс, поправляйся!
В ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1821618631236208
Очень интересно, какими будут методы обучения лет через двадцать.
Уже очевидно, что меняется основной канал передачи информации. Если двадцать лет назад основным источником информации был текст, то сейчас гигантское количество обучающих материалов идёт через видео. Лет через пять-десять будет гигантское количество образовательного контента в формате AR/VR. А через двадцать? Запись сразу в неокортекс?
Дети уже считают аудио и видео более удобными каналами передачи информации. Восьмилетняя племянница отправляет мне в Вассапе вместо текста короткие аудиосообщения. Десятилетняя соседка рекомендует мне открыть канал в Ютюбе и зарабатывать (!) на лайках и подписках. Это точная цитата, если что.
Образовательные стартапы появляются один за одним. Сто двадцать заявок в EdTech-акселератор. И это только в России! АСИ вот-вот начнет активную работу по программе "Кадры и Образование" Цифровой экономики. Ещё больше появится компаний вокруг этой активности. Следующий Гугл - в образовании?
Life long learning, work long learning сейчас в каждой первой презентации компании из области образования. Но сможет ли нынешний взрослый человек перейти на непривычные ему способы обучения?!
В интересное время живём.
Уже очевидно, что меняется основной канал передачи информации. Если двадцать лет назад основным источником информации был текст, то сейчас гигантское количество обучающих материалов идёт через видео. Лет через пять-десять будет гигантское количество образовательного контента в формате AR/VR. А через двадцать? Запись сразу в неокортекс?
Дети уже считают аудио и видео более удобными каналами передачи информации. Восьмилетняя племянница отправляет мне в Вассапе вместо текста короткие аудиосообщения. Десятилетняя соседка рекомендует мне открыть канал в Ютюбе и зарабатывать (!) на лайках и подписках. Это точная цитата, если что.
Образовательные стартапы появляются один за одним. Сто двадцать заявок в EdTech-акселератор. И это только в России! АСИ вот-вот начнет активную работу по программе "Кадры и Образование" Цифровой экономики. Ещё больше появится компаний вокруг этой активности. Следующий Гугл - в образовании?
Life long learning, work long learning сейчас в каждой первой презентации компании из области образования. Но сможет ли нынешний взрослый человек перейти на непривычные ему способы обучения?!
В интересное время живём.
Иногда каждому открываются окна возможностей.
Кто-то их видит, и его жизнь резко меняется. Кто-то видит, но ничего не делает, упускает возможности. И потом долгое время кусает локти, ожидая следующего окна. А оно может и не открыться. Кто-то не видит таких окон вообще. И считает, что его жизнь сера и убога.
Сегодня для кого-то откроются такие окошки.
Не пропустите :)
Окошко первое.
Образовательный стартап.
С идеей, с первыми проверенными гипотезами, прототипом и клиентами. Идея простая и незамысловатая — помочь специалистам цифровых специальностей развиваться быстрее и осмысленнее. Через модели компетенций, их цифровые паспорта, оцифровку экспертов, контента, практической деятельности. А еще помочь компаниям развивать свои команды.
Нужен исполнительный директор.
Задача простая, но амбициозная — помочь в развитии миллиону людей в следующие 5 лет. И миллиарду в следующие десять :)
Окошко второе.
Федеральная Налоговая Служба.
150 миллионов пользователей. Рынки G2С, G2B и даже G2G. Бизнес-модель: подписка, от которой сложно отказаться :)
Нужен заместитель по ИТ начальника межрегиональной инспекции, отвечающей за ИТ-сервисы ФНС. По сути — руководитель продуктов ФНС. С хорошим ИТ-бэкграундом.
Задача проще некуда — сделать ФНС самой крутой ИТ-конторой в стране. Начав с межрегиональной инспекции.
Если любите челенджи, эти окошки — для вас.
Обращаться ко мне.
Да-да, я и в ФНС тоже.
Кто-то их видит, и его жизнь резко меняется. Кто-то видит, но ничего не делает, упускает возможности. И потом долгое время кусает локти, ожидая следующего окна. А оно может и не открыться. Кто-то не видит таких окон вообще. И считает, что его жизнь сера и убога.
Сегодня для кого-то откроются такие окошки.
Не пропустите :)
Окошко первое.
Образовательный стартап.
С идеей, с первыми проверенными гипотезами, прототипом и клиентами. Идея простая и незамысловатая — помочь специалистам цифровых специальностей развиваться быстрее и осмысленнее. Через модели компетенций, их цифровые паспорта, оцифровку экспертов, контента, практической деятельности. А еще помочь компаниям развивать свои команды.
Нужен исполнительный директор.
Задача простая, но амбициозная — помочь в развитии миллиону людей в следующие 5 лет. И миллиарду в следующие десять :)
Окошко второе.
Федеральная Налоговая Служба.
150 миллионов пользователей. Рынки G2С, G2B и даже G2G. Бизнес-модель: подписка, от которой сложно отказаться :)
Нужен заместитель по ИТ начальника межрегиональной инспекции, отвечающей за ИТ-сервисы ФНС. По сути — руководитель продуктов ФНС. С хорошим ИТ-бэкграундом.
Задача проще некуда — сделать ФНС самой крутой ИТ-конторой в стране. Начав с межрегиональной инспекции.
Если любите челенджи, эти окошки — для вас.
Обращаться ко мне.
Да-да, я и в ФНС тоже.
Много бед в компаниях от непрозрачности.
Неважно какого они размера. Неважно, частные они или государственные. Неважно, какая отрасль. Я время от времени общаюсь с программистами, менеджерами разных уровней, с тим-лидами, с директорами, собственниками бизнесов. Нет-нет, да и всплывет в разговоре: «Вот этот чего-то недоговаривает, вот тут непонятно кто ответственный, вот там вроде что-то делают, а результатов нет».
Непрозрачность бывает разная.
Бывает, настолько запутан продукт, столько в нем слоев — мел, мезозой, юрский период — что чуть тронешь, начинает рассыпаться. Как скалы на южном побережье Англии.
Бывает запутаны процессы. Как устроена разработка? Сколько обращений к нам поступает от клиентов? Сколько у нас инцидентов? Почему стоимость контракта именно такая? На что расходуются средства? Так купишь компанию и годик-другой только из финансовой жопы ее вытаскиваешь. Воруют-с.
Еще, конечно, с людьми проблемы бывают. Сидит Марьванна, за годы к ней привыкли. Раз сидит, значит, что-то делает. А копнешь — да, делает. Только работа ее уже никому не нужна. Умерли давно все. Уволились в смысле. Что умеет? Что знает? Неизвестно. Но зато можно надувать щеки и говорить, насколько ты важен для компании. Дилберта очень на эту тему люблю. На тему щек.
Или наоборот. Известно. Важная персона. Все с ним советуются. Все к нему бегут. Но как его заменить, как задублировать — непонятно. Думать надо. Выяснять. Сложно. Долго.
И так из года в год, из организации в организацию.
Непрозрачно. Непонятно.
А раз непонятно, где проблема, то непонятно, как производительность улучшать. Не работает Голдратт. Хотя нет, конечно, работает. Если непрозрачно, в чем проблема, то проблема в самой непрозрачности. С нее начинать надо.
Вот так и получается, что первый шаг к производительности — прозрачность во всем. Почему во всем? Следите за обновлениями.
В ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1833964513334953
Неважно какого они размера. Неважно, частные они или государственные. Неважно, какая отрасль. Я время от времени общаюсь с программистами, менеджерами разных уровней, с тим-лидами, с директорами, собственниками бизнесов. Нет-нет, да и всплывет в разговоре: «Вот этот чего-то недоговаривает, вот тут непонятно кто ответственный, вот там вроде что-то делают, а результатов нет».
Непрозрачность бывает разная.
Бывает, настолько запутан продукт, столько в нем слоев — мел, мезозой, юрский период — что чуть тронешь, начинает рассыпаться. Как скалы на южном побережье Англии.
Бывает запутаны процессы. Как устроена разработка? Сколько обращений к нам поступает от клиентов? Сколько у нас инцидентов? Почему стоимость контракта именно такая? На что расходуются средства? Так купишь компанию и годик-другой только из финансовой жопы ее вытаскиваешь. Воруют-с.
Еще, конечно, с людьми проблемы бывают. Сидит Марьванна, за годы к ней привыкли. Раз сидит, значит, что-то делает. А копнешь — да, делает. Только работа ее уже никому не нужна. Умерли давно все. Уволились в смысле. Что умеет? Что знает? Неизвестно. Но зато можно надувать щеки и говорить, насколько ты важен для компании. Дилберта очень на эту тему люблю. На тему щек.
Или наоборот. Известно. Важная персона. Все с ним советуются. Все к нему бегут. Но как его заменить, как задублировать — непонятно. Думать надо. Выяснять. Сложно. Долго.
И так из года в год, из организации в организацию.
Непрозрачно. Непонятно.
А раз непонятно, где проблема, то непонятно, как производительность улучшать. Не работает Голдратт. Хотя нет, конечно, работает. Если непрозрачно, в чем проблема, то проблема в самой непрозрачности. С нее начинать надо.
Вот так и получается, что первый шаг к производительности — прозрачность во всем. Почему во всем? Следите за обновлениями.
В ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1833964513334953
#РазговорилисьСегодня (да и вообще в последнюю неделю) о том, какие технические навыки нужны руководителю интернет-продукта.
Вот, дескать, нужно ли ему знать, как задание в разработку ставить. Аналитик же есть. Архитектор в крайнем случае. Принесет к ним менеджер себя со своим потоком сознания, а те структурируют.
Или вот, скажем, про технологии зачем знать. Подумаешь... Если хочу интернет-магазин на блокчейне, так делайте и не жужжите.
Или вот про инциденты. Ну зачем мне, менеджеру, знать про то, что там у вас валяется? И как часто. И тем более почему. Я тут видео виральное придумал, а вы мне говорите, что предупреждать надо было, чтобы сервера не упали под нагрузкой! Вы ж технари, сами думайте заранее. Но денег на железо не просите. Хватит вам 8 гигов памяти. У меня в ноуте 8.
Подход, конечно, имеет право на существование.
Имел. Лет 20 назад. Когда между релизами были месяцы и годы.
Как там... «Да извозчики-то на что ж? Это их дело. Это-таки и наука-то не дворянская. Дворянин только скажи: повези меня туда, свезут, куда изволишь».
Сейчас нужно чуть быстрее. Без извозчиков. Меняя на ходу шапочки и роли. Чтобы на коммуникациях потерь не было. Чтоб в разработку миллионы не вбухать.
Вчера с пользователями, с утра с маркетингом, в обед с разработкой, вечером с продажниками, завтра с поддержкой. И снова с пользователями. И бегом-бегом.
Знания, как устроена разработка, тестирование и эксплуатация, не нужны только в одном случае. Если вы в отрасли ненадолго.
Вот, дескать, нужно ли ему знать, как задание в разработку ставить. Аналитик же есть. Архитектор в крайнем случае. Принесет к ним менеджер себя со своим потоком сознания, а те структурируют.
Или вот, скажем, про технологии зачем знать. Подумаешь... Если хочу интернет-магазин на блокчейне, так делайте и не жужжите.
Или вот про инциденты. Ну зачем мне, менеджеру, знать про то, что там у вас валяется? И как часто. И тем более почему. Я тут видео виральное придумал, а вы мне говорите, что предупреждать надо было, чтобы сервера не упали под нагрузкой! Вы ж технари, сами думайте заранее. Но денег на железо не просите. Хватит вам 8 гигов памяти. У меня в ноуте 8.
Подход, конечно, имеет право на существование.
Имел. Лет 20 назад. Когда между релизами были месяцы и годы.
Как там... «Да извозчики-то на что ж? Это их дело. Это-таки и наука-то не дворянская. Дворянин только скажи: повези меня туда, свезут, куда изволишь».
Сейчас нужно чуть быстрее. Без извозчиков. Меняя на ходу шапочки и роли. Чтобы на коммуникациях потерь не было. Чтоб в разработку миллионы не вбухать.
Вчера с пользователями, с утра с маркетингом, в обед с разработкой, вечером с продажниками, завтра с поддержкой. И снова с пользователями. И бегом-бегом.
Знания, как устроена разработка, тестирование и эксплуатация, не нужны только в одном случае. Если вы в отрасли ненадолго.
Почему для производительности важна прозрачность в людях, в практиках и продукте?
Сложные вещи плохо поддаются осмыслению. Чтобы становились понятнее, их нужно декомпозировать, разбивать на простые составляющие.
Один из способов декомпозиции состоит в том, что бы описать, как объекты (продукты) и субъекты (люди) взаимодействуют друг с другом, по каким правилам (процессы).
Если из этой схемы выбросить любую составляющую, всё разваливается. Не сделать из сложного простое.
Вот, скажем, была компания, в которой процесс публикации новости на сайте выглядел так:
Копирайтер (кто делает?) пишет текст новости и несет его (как делает?) верстальщику (кому?). Верстальщик создает вручную (как делает?) новую страницу с этим текстом, сохраняет в системе контроля версий (как делает, каким инструментом?) и размещает на сайте (на чём?).
После того, как процесс декомпозирован, стал прозрачным, становится понятно, что верстальщик приносит очень мало добавленной стоимости, но увеличивает время выполнения процесса.
Поэтому после оптимизации, процесс становится более эффективным:
Копирайтер (кто?) публикует через онлайн-редактор в системе управления контентом (как? каким инструментом?) новость на сайте (на чём?).
Пока у вас магия "ты мне новость принеси, а я размещу", у вас узкое горлышко. Когда у вас все прозрачно, это горлышко обречено.
Ответьте на три простых вопроса: кто, что, как.
Разберите на три простых компонента: продукт, процессы, пользователи.
И сделайте первый шаг к прозрачности.
Обсудить в ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1840022792729125
Сложные вещи плохо поддаются осмыслению. Чтобы становились понятнее, их нужно декомпозировать, разбивать на простые составляющие.
Один из способов декомпозиции состоит в том, что бы описать, как объекты (продукты) и субъекты (люди) взаимодействуют друг с другом, по каким правилам (процессы).
Если из этой схемы выбросить любую составляющую, всё разваливается. Не сделать из сложного простое.
Вот, скажем, была компания, в которой процесс публикации новости на сайте выглядел так:
Копирайтер (кто делает?) пишет текст новости и несет его (как делает?) верстальщику (кому?). Верстальщик создает вручную (как делает?) новую страницу с этим текстом, сохраняет в системе контроля версий (как делает, каким инструментом?) и размещает на сайте (на чём?).
После того, как процесс декомпозирован, стал прозрачным, становится понятно, что верстальщик приносит очень мало добавленной стоимости, но увеличивает время выполнения процесса.
Поэтому после оптимизации, процесс становится более эффективным:
Копирайтер (кто?) публикует через онлайн-редактор в системе управления контентом (как? каким инструментом?) новость на сайте (на чём?).
Пока у вас магия "ты мне новость принеси, а я размещу", у вас узкое горлышко. Когда у вас все прозрачно, это горлышко обречено.
Ответьте на три простых вопроса: кто, что, как.
Разберите на три простых компонента: продукт, процессы, пользователи.
И сделайте первый шаг к прозрачности.
Обсудить в ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1840022792729125
#РазговорилисьСегодня про жизненный цикл компаний. Про то, какие компетенции нужны на каждой стадии. И нужно ли вообще на части стадий учитывать эти самые компетенции.
Те самые компетенции сотрудников, о которых я уже год пишу. Вот все эти знания и навыки о предметной области или продукте, о процессах и инструментах, о работе с людьми.
Пока пришли к выводу, что такой учет нужен на стадиях взросления компании, на стадии зрелости и на стадии заката.
На этапе детства и юности, кажется, учет не особо нужен.
Вот зачем обычно нашу компанию просят измерить уровень сотрудников или определить взаимосвязи? Либо как-то к мотивации хотят прикрутить (что, кстати, не очень хорошо), либо определить узкие места в команде, либо адаптацию и найм ускорить.
Все эти три штуки, по наблюдениям, характерны, когда статистику детской смертности компания не пополнила. Когда у нее уже начались проблемы роста — вместо 6-7 человек в стартапе она уже перешагнула за первую сотню сотрудников, процессы пора ставить на поток, но непрозрачно и непонятно как.
Когда она уже подошла к кризису среднего возраста и нужно ускоряться, но наследие уже такое, что узкие горлышки не дают это так просто сделать.
Когда она уже близка к пенсионному возрасту и пора начать безболезненно заниматься оптимизацией персонала. Так, чтобы массовые увольнения затронули наименее ценных для компании сотрудников.
А вот на этапе юности, на этапе первых пары лет стартапа, измерять компетенции и вести их учет совсем необязательно. Пока все еще помнят, что за SMM отвечает Рита, а разработка бэка — на Артуре. Пока знают, что за модуль рекомендаций отвечает Андрей, а за найм — вся команда. На этом этапе учет компетенций — излишние затраты на администрирование.
А вот когда Артур, Андрей или Рита наберут себе по отделу, вот тогда пора думать о том, как снизить bus factor, как построить программу развития и как не потратить на это всё миллионы.
Всему своё время. Главное — не проморгать момент.
ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1844148762316528
Те самые компетенции сотрудников, о которых я уже год пишу. Вот все эти знания и навыки о предметной области или продукте, о процессах и инструментах, о работе с людьми.
Пока пришли к выводу, что такой учет нужен на стадиях взросления компании, на стадии зрелости и на стадии заката.
На этапе детства и юности, кажется, учет не особо нужен.
Вот зачем обычно нашу компанию просят измерить уровень сотрудников или определить взаимосвязи? Либо как-то к мотивации хотят прикрутить (что, кстати, не очень хорошо), либо определить узкие места в команде, либо адаптацию и найм ускорить.
Все эти три штуки, по наблюдениям, характерны, когда статистику детской смертности компания не пополнила. Когда у нее уже начались проблемы роста — вместо 6-7 человек в стартапе она уже перешагнула за первую сотню сотрудников, процессы пора ставить на поток, но непрозрачно и непонятно как.
Когда она уже подошла к кризису среднего возраста и нужно ускоряться, но наследие уже такое, что узкие горлышки не дают это так просто сделать.
Когда она уже близка к пенсионному возрасту и пора начать безболезненно заниматься оптимизацией персонала. Так, чтобы массовые увольнения затронули наименее ценных для компании сотрудников.
А вот на этапе юности, на этапе первых пары лет стартапа, измерять компетенции и вести их учет совсем необязательно. Пока все еще помнят, что за SMM отвечает Рита, а разработка бэка — на Артуре. Пока знают, что за модуль рекомендаций отвечает Андрей, а за найм — вся команда. На этом этапе учет компетенций — излишние затраты на администрирование.
А вот когда Артур, Андрей или Рита наберут себе по отделу, вот тогда пора думать о том, как снизить bus factor, как построить программу развития и как не потратить на это всё миллионы.
Всему своё время. Главное — не проморгать момент.
ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1844148762316528
#РазговорилисьСегодня про построение IT-бренда.
Вопрос так и задали: «А как строить крутой IT-бренд? С каких шагов начать?»
Для начала надо понимать, что построение бренда состоит из двух частей: внешний образ и внутренняя культура.
Тяжело строить внешний без сильной подпитки изнутри. Это как продавать несвежую колбасу. Можно ее маслом растительным намазать — снаружи будет блестеть, но внутри будет всё такая же тухлая на вкус.
Для того, чтобы строить сильный внутренний бренд, надо понимать потребности внутреннего клиента — своего сотрудника.
Почему он работает здесь? Что ему мешает работать? Почему уходят сотрудники? Что бы они изменили, чтобы остаться? Каздев, да.
От ответов и начинать плясать. Генерировать гипотезы, быстро проверять, получать обратную связь и на ее основе выстраивать программы обучения, менять офисную среду и тому подобное. Возможно, придется закладывать время на R&D-проекты, а не только на «пашем отсюда и до заката».
И, конечно, постоянно измерять. Придумывать метрики, которые бы говорили, в каком направлении идет изменение бренда. Измерять NPS, считать воронки по изменениям.
Что? Напоминает создание продукта? Удивили.
Оргкультура — вполне себе продукт.
И когда внутри всё хотя б стало на 8-9 из 10, вот тогда можно переходить на внешний бренд. Отправлять евангелистов на конференции, писать на хабре, организовывать митапы для внешних программистов и прочее.
Долго? Да, люди и их отношение быстро не меняются.
Дорого? Есть варианты.
Вот только проблема менеджмента часто в том, что думают о сегодняшнем дне. В фокусе текущих задач. Какая уж там культура...
А время завтрака стратегией всё ближе...
И вот уже стайки программистов потянулись на выход...
Вопрос так и задали: «А как строить крутой IT-бренд? С каких шагов начать?»
Для начала надо понимать, что построение бренда состоит из двух частей: внешний образ и внутренняя культура.
Тяжело строить внешний без сильной подпитки изнутри. Это как продавать несвежую колбасу. Можно ее маслом растительным намазать — снаружи будет блестеть, но внутри будет всё такая же тухлая на вкус.
Для того, чтобы строить сильный внутренний бренд, надо понимать потребности внутреннего клиента — своего сотрудника.
Почему он работает здесь? Что ему мешает работать? Почему уходят сотрудники? Что бы они изменили, чтобы остаться? Каздев, да.
От ответов и начинать плясать. Генерировать гипотезы, быстро проверять, получать обратную связь и на ее основе выстраивать программы обучения, менять офисную среду и тому подобное. Возможно, придется закладывать время на R&D-проекты, а не только на «пашем отсюда и до заката».
И, конечно, постоянно измерять. Придумывать метрики, которые бы говорили, в каком направлении идет изменение бренда. Измерять NPS, считать воронки по изменениям.
Что? Напоминает создание продукта? Удивили.
Оргкультура — вполне себе продукт.
И когда внутри всё хотя б стало на 8-9 из 10, вот тогда можно переходить на внешний бренд. Отправлять евангелистов на конференции, писать на хабре, организовывать митапы для внешних программистов и прочее.
Долго? Да, люди и их отношение быстро не меняются.
Дорого? Есть варианты.
Вот только проблема менеджмента часто в том, что думают о сегодняшнем дне. В фокусе текущих задач. Какая уж там культура...
А время завтрака стратегией всё ближе...
И вот уже стайки программистов потянулись на выход...
Я дурак. В хорошем смысле — учусь на своих ошибках. На чужих тоже умею, но свои как-то лучше запоминаются.
Идти по граблям — это я. Даже, когда грабли заранее видны. Каску, конечно, надену, чтоб не так больно было. Но пойду. Интересно же — сильно бахнет или нет? Поможет каска или в нос прилетит?
Вот, к примеру, знаю же, что бэкапы нужно делать. Но бывает, что жесткий диск гавкнет, а свежих бэкапов нет. Вот месячной давности есть, а вчерашних нет. Зато точно знаю, кто данные быстро восстановит. Но разве свежие бэкапы от этого появится?
Или, к примеру, понятно, что с инвесторами надо на берегу договариваться. Детально. И не только о своих обязательствах, но и об их. Но нет, поверю на слово. Долю продам. А они потом странные вещи предлагают. Ну, конечно, же можно долю выкупить и пару-тройку миллионов на развитие легко достать из своего кармана. Или нового инвестора. Но что ж не попробовать в доверие поиграть?
Или, налоги. Ну вот только что рассказали про проблемы при смене юридического адреса. Но нет же — выплачу-ка я налоги прямо в середине процесса изменения. Ясен пень, и в этом случае знаю, как решить, если что-то потеряется при передаче документов между ИФНС. Но что ж не рискнуть-то?
Конечно, во второй раз не повторю. Или в третий. Или в пятый. И обязательно других предупрежу на очередном выступлении. Авось, они не повторят, авось не дураки.
Вот и получается — все ошибки человечеством давно совершены. И обо многих можно сильно заранее подумать. Только ж положительный опыт неинтересен, мало чему учит. Да и жить так неинтересно, постоянно просчитывая наперед. А вот если шишки набить, то как-то лучше запоминается.
А как у вас?
Идти по граблям — это я. Даже, когда грабли заранее видны. Каску, конечно, надену, чтоб не так больно было. Но пойду. Интересно же — сильно бахнет или нет? Поможет каска или в нос прилетит?
Вот, к примеру, знаю же, что бэкапы нужно делать. Но бывает, что жесткий диск гавкнет, а свежих бэкапов нет. Вот месячной давности есть, а вчерашних нет. Зато точно знаю, кто данные быстро восстановит. Но разве свежие бэкапы от этого появится?
Или, к примеру, понятно, что с инвесторами надо на берегу договариваться. Детально. И не только о своих обязательствах, но и об их. Но нет, поверю на слово. Долю продам. А они потом странные вещи предлагают. Ну, конечно, же можно долю выкупить и пару-тройку миллионов на развитие легко достать из своего кармана. Или нового инвестора. Но что ж не попробовать в доверие поиграть?
Или, налоги. Ну вот только что рассказали про проблемы при смене юридического адреса. Но нет же — выплачу-ка я налоги прямо в середине процесса изменения. Ясен пень, и в этом случае знаю, как решить, если что-то потеряется при передаче документов между ИФНС. Но что ж не рискнуть-то?
Конечно, во второй раз не повторю. Или в третий. Или в пятый. И обязательно других предупрежу на очередном выступлении. Авось, они не повторят, авось не дураки.
Вот и получается — все ошибки человечеством давно совершены. И обо многих можно сильно заранее подумать. Только ж положительный опыт неинтересен, мало чему учит. Да и жить так неинтересно, постоянно просчитывая наперед. А вот если шишки набить, то как-то лучше запоминается.
А как у вас?