Есть люди, которые думают. Есть люди, которые делают. Есть люди, которые объединяют других людей.
А еще есть люди, которые придумывают правила и ограничения для других людей — администраторы.
И ведь каждый из них ценен для общего дела.
Идет себе такой генератор идей, генерирует. И всё никак к работе не приступит. И так на проблему взглянет, и эдак. А тут — бац — приходит к нему администратор и говорит: «А у нас по плану уже пора проект запускать. И вообще, где деньги?». Спохватывается генератор и бежит к вкалывателю: «Слышь, вкалыватель, сделай что-нибудь, дедлайн». И тот делает. А чтоб не злился на генератора, меняющего каждый день показания, ходит плакаться к объединятелю. И тот его утешает. И мотивирует. И говорит про команду, про вовлеченность, про эмпатию и общее дело.
Так и живут они в мире и согласии. Администратор за деньги отвечает, генератор — за идеи, вкалыватель — за их реализацию, а объединятель — за то, чтобы они друг друга не поубивали. А если вдруг исчезает куда-то один из них, тут-то всё и начинает разваливаться.
В ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1706592562738816
А еще есть люди, которые придумывают правила и ограничения для других людей — администраторы.
И ведь каждый из них ценен для общего дела.
Идет себе такой генератор идей, генерирует. И всё никак к работе не приступит. И так на проблему взглянет, и эдак. А тут — бац — приходит к нему администратор и говорит: «А у нас по плану уже пора проект запускать. И вообще, где деньги?». Спохватывается генератор и бежит к вкалывателю: «Слышь, вкалыватель, сделай что-нибудь, дедлайн». И тот делает. А чтоб не злился на генератора, меняющего каждый день показания, ходит плакаться к объединятелю. И тот его утешает. И мотивирует. И говорит про команду, про вовлеченность, про эмпатию и общее дело.
Так и живут они в мире и согласии. Администратор за деньги отвечает, генератор — за идеи, вкалыватель — за их реализацию, а объединятель — за то, чтобы они друг друга не поубивали. А если вдруг исчезает куда-то один из них, тут-то всё и начинает разваливаться.
В ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1706592562738816
Кто такой эксперт?
На определенном этапе жизненного пути нам нужны ориентиры. Куда двигаться? В какую сторону развиваться в работе, в жизни? С кем сравнивать себя любимого? Как выделиться из массы таких же как я?
И каким-то образом мы находим какого-то человека (или людей) в нашем окружении, который продвинулся сильно дальше на выбранном нами пути. Родители. Известный специалист. Руководитель. И начинаем стремиться стать таким же. А лучше — превзойти. Ну а что, нам тоже хочется быть экспертом. В дрессировке собак. В программировании. В вождении автомобиля. Хоть в чем-то, что отличает нас от пресловутой массы.
Час за часом, день за днем мы нарабатываем свои навыки. Сто часов. Тысяча. Десять тысяч. И однажды проходим ту незаметную грань, после которой уже нас начинают считать экспертом. Где она эта грань? Когда я ее перешел? Да фиг знает. Ну раз считаете экспертом, зачем ж отказываться? Доброе слово и собаке приятно. Или кошке?
И вот уже со своей колокольни оглядываемся вокруг и снисходительно смотрим на более низкие башенки. Ну что вы? Какой из Палсемёныча эксперт? Да он всего один проект запустил, да и тот кривенький. И вообще у него права всего год. Пусть сперва добьется. И вообще, «у меня эндорсов например по подбору сильно больше чем у Вас по питону, мягко говоря». Что бы это ни значило.
Самое главное в этот момент — оглянуться. И увидеть другие башни. Которые продолжают расти ввысь, пока мы плюем на окружающих. Оглянуться и снова начать тянуться к новой высоте. И так день за днем. Лонглайф лёрнинг, такие дела.
А кто для вас — эксперт? Как его определяете?
В ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1709585845772821
На определенном этапе жизненного пути нам нужны ориентиры. Куда двигаться? В какую сторону развиваться в работе, в жизни? С кем сравнивать себя любимого? Как выделиться из массы таких же как я?
И каким-то образом мы находим какого-то человека (или людей) в нашем окружении, который продвинулся сильно дальше на выбранном нами пути. Родители. Известный специалист. Руководитель. И начинаем стремиться стать таким же. А лучше — превзойти. Ну а что, нам тоже хочется быть экспертом. В дрессировке собак. В программировании. В вождении автомобиля. Хоть в чем-то, что отличает нас от пресловутой массы.
Час за часом, день за днем мы нарабатываем свои навыки. Сто часов. Тысяча. Десять тысяч. И однажды проходим ту незаметную грань, после которой уже нас начинают считать экспертом. Где она эта грань? Когда я ее перешел? Да фиг знает. Ну раз считаете экспертом, зачем ж отказываться? Доброе слово и собаке приятно. Или кошке?
И вот уже со своей колокольни оглядываемся вокруг и снисходительно смотрим на более низкие башенки. Ну что вы? Какой из Палсемёныча эксперт? Да он всего один проект запустил, да и тот кривенький. И вообще у него права всего год. Пусть сперва добьется. И вообще, «у меня эндорсов например по подбору сильно больше чем у Вас по питону, мягко говоря». Что бы это ни значило.
Самое главное в этот момент — оглянуться. И увидеть другие башни. Которые продолжают расти ввысь, пока мы плюем на окружающих. Оглянуться и снова начать тянуться к новой высоте. И так день за днем. Лонглайф лёрнинг, такие дела.
А кто для вас — эксперт? Как его определяете?
В ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1709585845772821
Странная у нас жизнь, правда?
На работе нам твердят: «От тебя нужен результат, а не процесс». Об этом нам говорят книжки, тренинги, бизнес-коучи. Вся прозападная культура учит сотрудника одному — достижению результата. Желательно поэффективнее. Мотивирует, стимулирует, дает инструменты. Достиженец — эдакий герой нашего времени. Еще бы, жестокий мир капитализма.
А за пределами работы мы часто про процесс.
Побухать пива с друзьями — ну какой в этом результат-то? Не напиться же. Это можно сделать эффективнее и дешевле дома в одно лицо.
Съездить в путешествие. Какой результат? Эмоции-то не от факта окончания поездки получаем, а от процесса.
Посмотреть фильм. Какая эффективность? Какая результативность? 1.5–2 часа потерянного времени.
Поужинать в ресторане. Можно дома. Дешевле. Сытнее. Явно ж не калориях дело.
Да просто вечерняя прогулка — где тут про достижение?
Вот так и живем. Нравятся нам процессы, а работаем мы для результатов. Такая вот хрень.
На работе нам твердят: «От тебя нужен результат, а не процесс». Об этом нам говорят книжки, тренинги, бизнес-коучи. Вся прозападная культура учит сотрудника одному — достижению результата. Желательно поэффективнее. Мотивирует, стимулирует, дает инструменты. Достиженец — эдакий герой нашего времени. Еще бы, жестокий мир капитализма.
А за пределами работы мы часто про процесс.
Побухать пива с друзьями — ну какой в этом результат-то? Не напиться же. Это можно сделать эффективнее и дешевле дома в одно лицо.
Съездить в путешествие. Какой результат? Эмоции-то не от факта окончания поездки получаем, а от процесса.
Посмотреть фильм. Какая эффективность? Какая результативность? 1.5–2 часа потерянного времени.
Поужинать в ресторане. Можно дома. Дешевле. Сытнее. Явно ж не калориях дело.
Да просто вечерняя прогулка — где тут про достижение?
Вот так и живем. Нравятся нам процессы, а работаем мы для результатов. Такая вот хрень.
Жила-была небольшая фирма по разработке сайтов. Работали там три менеджера. И решения о том, какое задание от клиентов брать в разработку принимали втроём, коллегиально.
Выглядело это так.
Когда очередной клиент присылал техзадание, два из трёх менеджеров проверяли это ТЗ на качество. Оба писали небольшую рецензию. Описывали что хорошо в ТЗ, а что стоит клиенту улучшить. Ну там всяческие описания аудитории, компонентов, функциональные требования, вот это вот всё.
А потом наступало время принятия решения. Третий менеджер назначал одного из них защитником ТЗ, а второго - противником взятия ТЗ в работу. И они выдвигали свои аргументы на основе написанных рецензий - один объяснял, почему нужно брать ТЗ, а второй - почему не стоит. И третий менеджер решал, кто из них более убедителен в том, что же делать с клиентом.
Вы скажете: "Так не бывает".
Ну... Да, я придумал этот способ в понедельник. С его помощью мои студенты в ВШЭ разбирали примеры ТЗ своих коллег. Говорят, очень понравилось. А эт главное в развитии - чтоб оно было не только полезным, но и приносило положительные эмоции. Закрепляется так лучше.
В ФБ:
https://www.facebook.com/WebByte/posts/1716072995124106
Выглядело это так.
Когда очередной клиент присылал техзадание, два из трёх менеджеров проверяли это ТЗ на качество. Оба писали небольшую рецензию. Описывали что хорошо в ТЗ, а что стоит клиенту улучшить. Ну там всяческие описания аудитории, компонентов, функциональные требования, вот это вот всё.
А потом наступало время принятия решения. Третий менеджер назначал одного из них защитником ТЗ, а второго - противником взятия ТЗ в работу. И они выдвигали свои аргументы на основе написанных рецензий - один объяснял, почему нужно брать ТЗ, а второй - почему не стоит. И третий менеджер решал, кто из них более убедителен в том, что же делать с клиентом.
Вы скажете: "Так не бывает".
Ну... Да, я придумал этот способ в понедельник. С его помощью мои студенты в ВШЭ разбирали примеры ТЗ своих коллег. Говорят, очень понравилось. А эт главное в развитии - чтоб оно было не только полезным, но и приносило положительные эмоции. Закрепляется так лучше.
В ФБ:
https://www.facebook.com/WebByte/posts/1716072995124106
У рабочих, сортирующих апельсины, очень сложная работа — постоянно приходится принимать решения. Это мелкий апельсин. Это крупный. Иногда становится еще сложнее — добавляется средний размер.
У активных людей (в том числе руководителей) тоже непростая жизнь — расставлять приоритеты. На чем держать фокус. От чего отказываться. Как выбирать между делами, где нет явных фаворитов. Что делать сегодня. В какой последовательности. Что перестать делать. Что можно поручить. Что делегировать. Кому.
И хоть существуют разные инструменты, помогающие принять решения (оценка стоимости, квадрат Декарта, SWOT-анализ, матрица Эйзенхауэра итп), сильно легче не становится.
В мире, полном информации и информационного шума умение правильно расставлять приоритеты — в работе, в личной жизни, где угодно — одна из ключевых компетенций. Как улучшать? Принимайте решения
У активных людей (в том числе руководителей) тоже непростая жизнь — расставлять приоритеты. На чем держать фокус. От чего отказываться. Как выбирать между делами, где нет явных фаворитов. Что делать сегодня. В какой последовательности. Что перестать делать. Что можно поручить. Что делегировать. Кому.
И хоть существуют разные инструменты, помогающие принять решения (оценка стоимости, квадрат Декарта, SWOT-анализ, матрица Эйзенхауэра итп), сильно легче не становится.
В мире, полном информации и информационного шума умение правильно расставлять приоритеты — в работе, в личной жизни, где угодно — одна из ключевых компетенций. Как улучшать? Принимайте решения
#РазговорилисьСегодня в школе с учителями. Одна из них рассказывала, что в первом классе вела ребят и в каждом видела уникальность. Этому математика будет даваться, этой гуманитарными науками заниматься.
А к четвертому классу заметила, что стали они все какими-то стандартными, без индивидуальности. Не, сильными, шесть золотых медалей потом взяли много лет спустя. Но как-то одинаковыми. И грустно ей от такого стало. Как легко убить индивидуальность стандартами, правилами и шаблонами.
Сколько, кстати, у вас правил в корпорациях, коллеги?)
PS. Беру паузу на две недели. В Сочи. В Питер.
А к четвертому классу заметила, что стали они все какими-то стандартными, без индивидуальности. Не, сильными, шесть золотых медалей потом взяли много лет спустя. Но как-то одинаковыми. И грустно ей от такого стало. Как легко убить индивидуальность стандартами, правилами и шаблонами.
Сколько, кстати, у вас правил в корпорациях, коллеги?)
PS. Беру паузу на две недели. В Сочи. В Питер.
Люди и продукт. Продукт и процессы. Процессы и люди.
Всё это очень сильно переплетено.
Не учитывая один из факторов, легко потерпеть неудачу в начинаниях.
Не учли потребности людей? Выпустили никому ненужный продукт. Потратили кучу времени и денег, а на выходе - пшик. И других людей расстроили - команду.
Фиговые процессы? Ну и продукт может получиться таким же. Нет тестирования? Получите баги. И снова получите недовольную команду, которая вместо развития продукта занимается затыканием дыр. Нет продаж? Ну вы в курсе, да?
Не вспомнили про людей, когда писали стратегию? И культура съела ее. На завтрак, на обед или на ужин - уже неважно. И все суперсовременные процессы и продукты не помогли. Аджайл, блокчейн? Вот, где карту, туда и...
Product - Practices - People
Как ступица, обод и спицы в колесе.
Проверяйте свое решение - подумали ли про всю эту троицу?
Всё это очень сильно переплетено.
Не учитывая один из факторов, легко потерпеть неудачу в начинаниях.
Не учли потребности людей? Выпустили никому ненужный продукт. Потратили кучу времени и денег, а на выходе - пшик. И других людей расстроили - команду.
Фиговые процессы? Ну и продукт может получиться таким же. Нет тестирования? Получите баги. И снова получите недовольную команду, которая вместо развития продукта занимается затыканием дыр. Нет продаж? Ну вы в курсе, да?
Не вспомнили про людей, когда писали стратегию? И культура съела ее. На завтрак, на обед или на ужин - уже неважно. И все суперсовременные процессы и продукты не помогли. Аджайл, блокчейн? Вот, где карту, туда и...
Product - Practices - People
Как ступица, обод и спицы в колесе.
Проверяйте свое решение - подумали ли про всю эту троицу?
Жил-был рынок. Рынок поиска IT-специалистов. Большой рынок, растущий. Десятки тысяч специалистов, которых можно продать за миллиард-другой денег. Миллиард — это много. Поэтому как грибы стали появляться рекрутеры, которые специализируются на поиске исключительно высококвалифицированных айтишников. Рекрутеры стали сбиваться в кучки, образовывать специализированные кадровые агентства.
Под растущий рынок начали подтягиваться строители инфраструктуры. То тут софт напишут, то там PaaS запустят. То маркетинг автоматизируют, то учет вакансий, то биржу рекомендаций, то мета-поисковик какой запилят. Растет число агентств, растет число инструментов, только количество специалистов не растет. Ну не успевают ВУЗы под потребности бизнеса подстраиваться.
Вот и получается, что ходят кадровые агентства и перепродают одних и тех же людей. Дефицит не снижается, ценники потихоньку лезут вверх.
Но скоро кто-то из агентств сделает следующий шаг — откроет свою школу IT-специалистов. Будет брать желающих, выращивать их в нужном направлении и продавать компаниям. А самые продвинутые не будут останавливаться на первом шаге. И будут дальше развивать программиста, выступать его представителем перед работодателем, выторговывать ему зарплату и плюшки всяческие. Ну и повышать его ценность как специалиста. И ценник. И через год-два дальше перепродавать. В общем, статут настоящими агентами. Как агенты футболистов.
В общем, в 2018м точно состоится несколько совместных проектов между кадровыми агентствами и образовательными курсами. К гадалке не ходи.
А потом и инфраструктура подтянется.
ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1740252899372782
Под растущий рынок начали подтягиваться строители инфраструктуры. То тут софт напишут, то там PaaS запустят. То маркетинг автоматизируют, то учет вакансий, то биржу рекомендаций, то мета-поисковик какой запилят. Растет число агентств, растет число инструментов, только количество специалистов не растет. Ну не успевают ВУЗы под потребности бизнеса подстраиваться.
Вот и получается, что ходят кадровые агентства и перепродают одних и тех же людей. Дефицит не снижается, ценники потихоньку лезут вверх.
Но скоро кто-то из агентств сделает следующий шаг — откроет свою школу IT-специалистов. Будет брать желающих, выращивать их в нужном направлении и продавать компаниям. А самые продвинутые не будут останавливаться на первом шаге. И будут дальше развивать программиста, выступать его представителем перед работодателем, выторговывать ему зарплату и плюшки всяческие. Ну и повышать его ценность как специалиста. И ценник. И через год-два дальше перепродавать. В общем, статут настоящими агентами. Как агенты футболистов.
В общем, в 2018м точно состоится несколько совместных проектов между кадровыми агентствами и образовательными курсами. К гадалке не ходи.
А потом и инфраструктура подтянется.
ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1740252899372782
Сегодня не про процессы. Сегодня про людей.
Две замечательные девушки, занимающиеся IT-подбором, независимо друг от друга на этой неделе начали наступление на рынок IT-специалистов.
Кира Кузьменко (NewHR) забабахала первый обзор заработных плат фронтенд-разработчиков.
Аня Атрошкина (IndexHR) организовала дискуссионный клуб о проблемах, связанных с Junior-разработчиками.
Возможно, эти два события пройдут незамеченными, а возможно повлияют на будущее рынка ITшников.
Почему так.
1. Чем прозрачнее рынок зарплат, тем проще планировать бюджеты, считать эффективность подбора, продумывать системы мотивации.
2. Чем больше на рынок поступает новых специалистов, тем ниже зарплаты, тем меньше порог вхождения ребят с новыми идеями, которым остро не хватает исполнителей.
Тем больше полезных проектов можно сделать для общества.
Вы можете не согласиться - дескать, специалисты поступают низкого качества.
Это уже другой вопрос- качество обучения, качество адаптации можно улучшать
И это тоже возможности для появления на рынке специалистов по адаптации и обучению. Или прогнозированию зарплат и работе с мотивацией. Или сервисов по этой же теме.
Не только крупным компаниям, но и мелким пора задумываться о том, как они будут бороться с глобальными компаниями за светлые головы разработчиков.
Именно поэтому два таких разных шага могут положительно повлиять на будущее рынка.
Девчонки - молодцы.
Подробнее в ФБ:
Про Киру - https://www.facebook.com/WebByte/posts/1743284472402958
Про Аню - https://www.facebook.com/WebByte/posts/1743273085737430
Две замечательные девушки, занимающиеся IT-подбором, независимо друг от друга на этой неделе начали наступление на рынок IT-специалистов.
Кира Кузьменко (NewHR) забабахала первый обзор заработных плат фронтенд-разработчиков.
Аня Атрошкина (IndexHR) организовала дискуссионный клуб о проблемах, связанных с Junior-разработчиками.
Возможно, эти два события пройдут незамеченными, а возможно повлияют на будущее рынка ITшников.
Почему так.
1. Чем прозрачнее рынок зарплат, тем проще планировать бюджеты, считать эффективность подбора, продумывать системы мотивации.
2. Чем больше на рынок поступает новых специалистов, тем ниже зарплаты, тем меньше порог вхождения ребят с новыми идеями, которым остро не хватает исполнителей.
Тем больше полезных проектов можно сделать для общества.
Вы можете не согласиться - дескать, специалисты поступают низкого качества.
Это уже другой вопрос- качество обучения, качество адаптации можно улучшать
И это тоже возможности для появления на рынке специалистов по адаптации и обучению. Или прогнозированию зарплат и работе с мотивацией. Или сервисов по этой же теме.
Не только крупным компаниям, но и мелким пора задумываться о том, как они будут бороться с глобальными компаниями за светлые головы разработчиков.
Именно поэтому два таких разных шага могут положительно повлиять на будущее рынка.
Девчонки - молодцы.
Подробнее в ФБ:
Про Киру - https://www.facebook.com/WebByte/posts/1743284472402958
Про Аню - https://www.facebook.com/WebByte/posts/1743273085737430
Иногда встречаюсь с мнением, что в кросс-функциональных командах все должны уметь делать всё.
Странное мнение. Я с трудом представляю программистов, которым отлично знакомы все этапы подбора себе подобных. Требования-то на вакансию не каждый способен написать. Так чтобы вакансия цепляла. А уж про более сложные вещи и говорить нечего. Если и способны, то единицы. Если в команде все умеют всё, это может означать, что "всё" делается на средненьком уровне.
Впрочем, чаще всё же встречаю понимание, что в кросс-функциональной команде должны быть знания и навыки, целиком закрывающие основные рабочие процессы. А кто конкретно в команде является носителем таких компетенций и в каком соотношении — неважно.
И снова не совсем так.
Несмотря на то, что такая команда способна работать автономно, ее работа может быть далека от оптимальной. Например, пока единственный тестировщик проверяет качество реализации, остальная команда может простаивать. А уж если он в отпуске... Получается, что даже в кросс-функциональной команде могут существовать узкие места.
И снова "впрочем".
Впрочем, есть и почти правильное понимание кросс-функциональности — с T-shaped сотрудниками, с перекрывающимися компетенциями. Так чтобы хотя бы у одного сотрудника был экспертный уровень владения навыком, а еще у 2-3 — достаточно неплохой. С постоянным анализом узких мест и отращиванием недостающих компетенций. Сложно, но можно.
Почему же тогда "почти правильное понимание"?
Потому что, как правило, учитываются только hard skills. А вот гибкие навыки, черты характера оказываются несбалансированными. И вот такая команда прекрасно фигачит от забора и до обеда. Но не в ту сторону. Потому что отсутствуют навыки стратегического мышления. Или в режиме постоянной грызни, потому что никто не занимается внутрикомандной культурой. Или тратя много времени на пустые обсуждения, потому что никто не нацелен на результат.
Итак,
- если команда зависит от внешних команд — у нее будут проблемы.
- если в команде есть бутылочные горлышки — у нее будут проблемы.
- если в команде не сбалансированы софты — у нее будут проблемы.
Любите успешно преодолевать проблемы?
Не думайте над сбалансированностью команды.
Поспорить в ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1746312952100110
Странное мнение. Я с трудом представляю программистов, которым отлично знакомы все этапы подбора себе подобных. Требования-то на вакансию не каждый способен написать. Так чтобы вакансия цепляла. А уж про более сложные вещи и говорить нечего. Если и способны, то единицы. Если в команде все умеют всё, это может означать, что "всё" делается на средненьком уровне.
Впрочем, чаще всё же встречаю понимание, что в кросс-функциональной команде должны быть знания и навыки, целиком закрывающие основные рабочие процессы. А кто конкретно в команде является носителем таких компетенций и в каком соотношении — неважно.
И снова не совсем так.
Несмотря на то, что такая команда способна работать автономно, ее работа может быть далека от оптимальной. Например, пока единственный тестировщик проверяет качество реализации, остальная команда может простаивать. А уж если он в отпуске... Получается, что даже в кросс-функциональной команде могут существовать узкие места.
И снова "впрочем".
Впрочем, есть и почти правильное понимание кросс-функциональности — с T-shaped сотрудниками, с перекрывающимися компетенциями. Так чтобы хотя бы у одного сотрудника был экспертный уровень владения навыком, а еще у 2-3 — достаточно неплохой. С постоянным анализом узких мест и отращиванием недостающих компетенций. Сложно, но можно.
Почему же тогда "почти правильное понимание"?
Потому что, как правило, учитываются только hard skills. А вот гибкие навыки, черты характера оказываются несбалансированными. И вот такая команда прекрасно фигачит от забора и до обеда. Но не в ту сторону. Потому что отсутствуют навыки стратегического мышления. Или в режиме постоянной грызни, потому что никто не занимается внутрикомандной культурой. Или тратя много времени на пустые обсуждения, потому что никто не нацелен на результат.
Итак,
- если команда зависит от внешних команд — у нее будут проблемы.
- если в команде есть бутылочные горлышки — у нее будут проблемы.
- если в команде не сбалансированы софты — у нее будут проблемы.
Любите успешно преодолевать проблемы?
Не думайте над сбалансированностью команды.
Поспорить в ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1746312952100110
Вот ставим мы цели.
Себе. Сотруднику. Команде. Компании.
Критерии их достижения прописываем.
Измеримые, достижимые, вот это вот всё.
Начинаем двигаться. Шаг за шагом.
И достигаем цели. Но только критерии оказываются достигнуты не все.
Так получилось. Прийти к цели можно разными дорогами.
Ты шел по одной, большая часть критериев по ней же, но один — по какой-то другой.
И вот странное чувство возникает.
То ли победа, то ли нет.
То ли выполнен план, то ли что-то недоделано.
И внутренняя неудовлетворенность есть.
А не должно вроде быть.
Что это? Амбициозность? Завышенные ожидания?
Неумение ставить цели? Дофаминозависимость?
Как думаете?
Себе. Сотруднику. Команде. Компании.
Критерии их достижения прописываем.
Измеримые, достижимые, вот это вот всё.
Начинаем двигаться. Шаг за шагом.
И достигаем цели. Но только критерии оказываются достигнуты не все.
Так получилось. Прийти к цели можно разными дорогами.
Ты шел по одной, большая часть критериев по ней же, но один — по какой-то другой.
И вот странное чувство возникает.
То ли победа, то ли нет.
То ли выполнен план, то ли что-то недоделано.
И внутренняя неудовлетворенность есть.
А не должно вроде быть.
Что это? Амбициозность? Завышенные ожидания?
Неумение ставить цели? Дофаминозависимость?
Как думаете?
Самое сложное в том, чтобы что-то сделать - начать это делать.
Сложно стать тим-лидом из техлида, если не начать разговаривать с командой.
Сложно стать руководителем, если не начать делегировать.
Сложно сделать успешный продукт, если не говорить с потенциальными клиентами.
Первый шаг - сложный.
Сложнее только первый шаг после неудачи.
Но если не шагать, если стоять на месте, пропустим всё интересное.
Ну что, пойдем? )
Сложно стать тим-лидом из техлида, если не начать разговаривать с командой.
Сложно стать руководителем, если не начать делегировать.
Сложно сделать успешный продукт, если не говорить с потенциальными клиентами.
Первый шаг - сложный.
Сложнее только первый шаг после неудачи.
Но если не шагать, если стоять на месте, пропустим всё интересное.
Ну что, пойдем? )
Нам все должны.
Примерно такая фраза мелькает в разговорах в последние дни. С разными людьми. В разных форматах. В ленте Фейсбука. В личных разговорах. В интервью разных людей.
Нам должны в семье.
Должны обеспечить наш комфорт. И ужин. И развлечения. А мы ж и так молодцы, зарплату приносим.
Нам должны на работе.
Начальник должен нас научить, как делать нашу работу. Или должен сгладить конфликты с соседним подразделением. Или должен войти в наше положение и поднять зарплату. А мы ж и так молодцы, хоть что-то делаем. На работу, в конце концов, почти каждый день приходим. 8 часов сидим!
Нам должны в городе.
Мэр должен чистить дороги. И парковками должен обеспечить. И местом в детском саду. И пробки должен побороть. И плитку должен. А мы ж и так молодцы, понаехали тут.
Нам должны в стране.
Власть должна где-то найти деньги на пенсии.
И на здравоохранение. И на образование. И вот еще бы хорошо базовый доход. И инфраструктуру еще. А мы ж и так молодцы, голосовать вот в марте пойдем.
Нам должны. А мы нет.
Мы не должны думать про атмосферу в семье.
Мы не должны думать про коммуникации на работе.
Мы не должны ходить на субботники и убирать за собаками.
Мы не должны даже налоги платить.
Но что-то как-то обидно, если "ты мне должен, а я тебе - нет" слышишь в свой адрес
В ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1755753557822716
Примерно такая фраза мелькает в разговорах в последние дни. С разными людьми. В разных форматах. В ленте Фейсбука. В личных разговорах. В интервью разных людей.
Нам должны в семье.
Должны обеспечить наш комфорт. И ужин. И развлечения. А мы ж и так молодцы, зарплату приносим.
Нам должны на работе.
Начальник должен нас научить, как делать нашу работу. Или должен сгладить конфликты с соседним подразделением. Или должен войти в наше положение и поднять зарплату. А мы ж и так молодцы, хоть что-то делаем. На работу, в конце концов, почти каждый день приходим. 8 часов сидим!
Нам должны в городе.
Мэр должен чистить дороги. И парковками должен обеспечить. И местом в детском саду. И пробки должен побороть. И плитку должен. А мы ж и так молодцы, понаехали тут.
Нам должны в стране.
Власть должна где-то найти деньги на пенсии.
И на здравоохранение. И на образование. И вот еще бы хорошо базовый доход. И инфраструктуру еще. А мы ж и так молодцы, голосовать вот в марте пойдем.
Нам должны. А мы нет.
Мы не должны думать про атмосферу в семье.
Мы не должны думать про коммуникации на работе.
Мы не должны ходить на субботники и убирать за собаками.
Мы не должны даже налоги платить.
Но что-то как-то обидно, если "ты мне должен, а я тебе - нет" слышишь в свой адрес
В ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1755753557822716
Писал я как-то про архитекторов экосистем. Дескать, профессия будущего (https://www.facebook.com/WebByte/posts/1501298363268238)
Но вдруг что-то подумалось - а для человека ли эта профессия? Вот оцифровываем мы все, что шевелится. И что не шевелится. Людей, информацию, профессии, процессы, компетенции и так далее. Вот уж голову поднимает Organization network analysis. Вот уже каналы коммуникаций анализировать начинают. Социальному графу вообще уже много лет. Скоро все в цифре будет.
И тут на сцену скромно поднимется ИИ. И начнет рекомендовать. Как процессы внутри компании выстраивать. Каких людей на какие позиции расставлять. С какими компаниями объединяться в экосистемы.
Так и менеджменту кранты придут заодно. Веселое время впереди.
Но вдруг что-то подумалось - а для человека ли эта профессия? Вот оцифровываем мы все, что шевелится. И что не шевелится. Людей, информацию, профессии, процессы, компетенции и так далее. Вот уж голову поднимает Organization network analysis. Вот уже каналы коммуникаций анализировать начинают. Социальному графу вообще уже много лет. Скоро все в цифре будет.
И тут на сцену скромно поднимется ИИ. И начнет рекомендовать. Как процессы внутри компании выстраивать. Каких людей на какие позиции расставлять. С какими компаниями объединяться в экосистемы.
Так и менеджменту кранты придут заодно. Веселое время впереди.
#РазговорилисьСегодня про мотивацию. Про то, что жалуются руководители компаний на отсутствие у сотрудников желания развиваться. И неясно, как этого желания добиться. Даже от высококвалифицированных. «Где у него кнопка, Ури?»
Что я могу сказать, проведя множество опросов на тему развития и выдав десятки рекомендаций. Развиваться хотят почти все. Вообще, любопытство свойственно человеку. Что будет, если взять палку и кинуть в банан? А если взять палку и стукнуть по голове соседу? Давно нам любопытство свойственно, как вы понимаете.
Развиваться хотят многие, но часто совсем не в ту сторону, которая интересна руководству. Причины нежелания разные. Кто-то считает это направление неважным для компании. Кто-то считает, что придется слишком сильно напрягаться во время развития. И мозг такой: «Ну ты скажи начальнику, что не хочешь в эту сторону развиваться. Глядишь, отстанет». И многие отстают. Им тоже голос разума твердит: «Слушай, не напрягайся. Не хочет развиваться, не будем мучаться, не трать энергию». Проще ведь на другого свалить принятие решение, чем самого себя винить в слабости.
Но отстают ненастоящие руководители.
Настоящие идут дальше. Они пытаются понять и снять видимые сотруднику ограничения. «В чем его страх? Почему он считает направление сложным? Что нужно сделать, чтоб оно таким не казалось? Почему он не видит важности? Может, он не знает о планах компании? Не понимает боль пользователей?»
Но даже не получив ответы на эти вопросы, не сняв страхи, руководителю следует хотя б запомнить интересы сотрудника. И решая задачи компании, думать, как совместить "надо" и "хочу". А возможно, найти сотрудника, которому интересно развиваться в сторону "надо".
Что я могу сказать, проведя множество опросов на тему развития и выдав десятки рекомендаций. Развиваться хотят почти все. Вообще, любопытство свойственно человеку. Что будет, если взять палку и кинуть в банан? А если взять палку и стукнуть по голове соседу? Давно нам любопытство свойственно, как вы понимаете.
Развиваться хотят многие, но часто совсем не в ту сторону, которая интересна руководству. Причины нежелания разные. Кто-то считает это направление неважным для компании. Кто-то считает, что придется слишком сильно напрягаться во время развития. И мозг такой: «Ну ты скажи начальнику, что не хочешь в эту сторону развиваться. Глядишь, отстанет». И многие отстают. Им тоже голос разума твердит: «Слушай, не напрягайся. Не хочет развиваться, не будем мучаться, не трать энергию». Проще ведь на другого свалить принятие решение, чем самого себя винить в слабости.
Но отстают ненастоящие руководители.
Настоящие идут дальше. Они пытаются понять и снять видимые сотруднику ограничения. «В чем его страх? Почему он считает направление сложным? Что нужно сделать, чтоб оно таким не казалось? Почему он не видит важности? Может, он не знает о планах компании? Не понимает боль пользователей?»
Но даже не получив ответы на эти вопросы, не сняв страхи, руководителю следует хотя б запомнить интересы сотрудника. И решая задачи компании, думать, как совместить "надо" и "хочу". А возможно, найти сотрудника, которому интересно развиваться в сторону "надо".
#РазговорилисьСегодня про одну мою идею.
Приложение сделать для умных очков.
Идешь в них, видишь человека. Очки связываются с основными соцсетями, распознают кто он. Заодно пару свежих фактов подтягивают. Для того, чтобы разговор начинать проще. Сколько ж можно про погоду начинать?
А знакомый рассказал, что такую идею уже показывали в каком-то фильме. Дескать, были такие очки у главного злодея. Использовал их для шантажа тех, от кого ему что-то нужно было. Сразу вся чернуха о человеке на линзы выводилась. И про мужа с нехорошими наклонностями, и про финансовые махинации собеседника. Очень просто убеждать, зная такие факты.
Вот и думаешь — надо ли что-то такое изобретать, если всё равно опошлят. Мирный атом? На Хиросиму его. Фотоаппарат? Привет, папарацци, прощай, частная жизнь! Искусственный интеллект? Бот-попрошайка на его основе заработает тысячи долларов за день. Или выманит десятки приватных эротических фотографий у посетительниц дейтинговых сайтов.
Да что там...
Простейшая электронная очередь в учреждение.
Но нет, находятся ушлые люди, берут себе десятки талончиков, потом перепродают страждущим посетителям для ускорения процесса.
Может, ну его нафиг, все эти изобретения?
Расскажите в ФБ о своем мнении: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1765842606813811
Приложение сделать для умных очков.
Идешь в них, видишь человека. Очки связываются с основными соцсетями, распознают кто он. Заодно пару свежих фактов подтягивают. Для того, чтобы разговор начинать проще. Сколько ж можно про погоду начинать?
А знакомый рассказал, что такую идею уже показывали в каком-то фильме. Дескать, были такие очки у главного злодея. Использовал их для шантажа тех, от кого ему что-то нужно было. Сразу вся чернуха о человеке на линзы выводилась. И про мужа с нехорошими наклонностями, и про финансовые махинации собеседника. Очень просто убеждать, зная такие факты.
Вот и думаешь — надо ли что-то такое изобретать, если всё равно опошлят. Мирный атом? На Хиросиму его. Фотоаппарат? Привет, папарацци, прощай, частная жизнь! Искусственный интеллект? Бот-попрошайка на его основе заработает тысячи долларов за день. Или выманит десятки приватных эротических фотографий у посетительниц дейтинговых сайтов.
Да что там...
Простейшая электронная очередь в учреждение.
Но нет, находятся ушлые люди, берут себе десятки талончиков, потом перепродают страждущим посетителям для ускорения процесса.
Может, ну его нафиг, все эти изобретения?
Расскажите в ФБ о своем мнении: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1765842606813811
И о выборе.
Судя по развитию различных систем идентификации — по отпечатку, по голосу, по лицу, по радужке, по почерку, по походке и так далее — эти выборы были предпоследними, когда массово использовались бумажные бюллетени. В 2024 явно будут эксперименты с идентификацией без присутствия на избирательном участке и электронным голосованием, а в 2030 попробуют уже сделать голосование полностью электронным. Инфраструктура будет готова.
Но технические решения не заменят самой проблемы выбора.
К сожалению, однозначно что-то или кого-то выбрать очень сложно.
Те, кто хоть раз выбирал хотя бы из двух офферов, не дадут соврать. Или те, кому приходилось выбирать между двумя непопулярными решениями. Или те, кто выбирал, кого из кандидатов взять на новый проект.
Техник принятия решений достаточно много.
Одна из самых популярных, имхо, это SWOT ("орел или решка" популярнее, но ее сложно назвать "техникой"). Сильные стороны, слабые, возможности, угрозы — вот это вот всё.
Иногда я пользуюсь и другой техникой.
Той, которую сотни лет назад предложил Декарт — квадрат Декарта.
Четыре простых вопроса в каждом из углов квадрата.
1. Что будет, если ЭТО произойдет?
2. Что будет, если ЭТО НЕ произойдет?
3. Чего НЕ будет, если ЭТО произойдет?
4. Чего НЕ будет, если ЭТО НЕ произойдет?
- Что случится, если я сменю род занятий?
- Если я поменяю род занятий, я стану заниматься тем, чем мне действительно нравится.
- Что случится, если я не сменю род занятий?
- Если я не поменяю род занятий, я смогу спокойно отдыхать в свои выходные дни.
- Чего не случится, если я сменю род занятий?
- Если я поменяю род занятий, я уже не смогу жить так, как привык за много лет.
- Чего не случится, если я не сменю род занятий?
- Если я не сменю род занятий, у меня так и не будет мотивации к получению новых знаний и навыков.
Делайте свой выбор осмысленно.
Свобода выбора — это то, что нас отличает от остальной природы. А вовсе не технические достижения.
А как вы принимаете решения? Поделитесь в ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1769375813127157
Судя по развитию различных систем идентификации — по отпечатку, по голосу, по лицу, по радужке, по почерку, по походке и так далее — эти выборы были предпоследними, когда массово использовались бумажные бюллетени. В 2024 явно будут эксперименты с идентификацией без присутствия на избирательном участке и электронным голосованием, а в 2030 попробуют уже сделать голосование полностью электронным. Инфраструктура будет готова.
Но технические решения не заменят самой проблемы выбора.
К сожалению, однозначно что-то или кого-то выбрать очень сложно.
Те, кто хоть раз выбирал хотя бы из двух офферов, не дадут соврать. Или те, кому приходилось выбирать между двумя непопулярными решениями. Или те, кто выбирал, кого из кандидатов взять на новый проект.
Техник принятия решений достаточно много.
Одна из самых популярных, имхо, это SWOT ("орел или решка" популярнее, но ее сложно назвать "техникой"). Сильные стороны, слабые, возможности, угрозы — вот это вот всё.
Иногда я пользуюсь и другой техникой.
Той, которую сотни лет назад предложил Декарт — квадрат Декарта.
Четыре простых вопроса в каждом из углов квадрата.
1. Что будет, если ЭТО произойдет?
2. Что будет, если ЭТО НЕ произойдет?
3. Чего НЕ будет, если ЭТО произойдет?
4. Чего НЕ будет, если ЭТО НЕ произойдет?
- Что случится, если я сменю род занятий?
- Если я поменяю род занятий, я стану заниматься тем, чем мне действительно нравится.
- Что случится, если я не сменю род занятий?
- Если я не поменяю род занятий, я смогу спокойно отдыхать в свои выходные дни.
- Чего не случится, если я сменю род занятий?
- Если я поменяю род занятий, я уже не смогу жить так, как привык за много лет.
- Чего не случится, если я не сменю род занятий?
- Если я не сменю род занятий, у меня так и не будет мотивации к получению новых знаний и навыков.
Делайте свой выбор осмысленно.
Свобода выбора — это то, что нас отличает от остальной природы. А вовсе не технические достижения.
А как вы принимаете решения? Поделитесь в ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1769375813127157
Скоро новый квартал, а значит, время поговорить про постановку целей.
Цели — это хорошо. Хотя б из-за того, что они помогают держать фокус.
Отсюда первый вывод: целей не должно быть много.
Одна. Две. Три. Ну максимум четыре. Иначе фокусу каюк.
Связано ли количество целей с уровнем специалиста? Сложно сказать.
Я видел топов, которым сложно было и две цели держать.
Видел ребят, которые спокойно достигали 3-4 квартальные цели.
Цели большие. На квартал. В конце квартала сложно вспомнить, о чем договаривались в начале.
Отсюда вывод номер два: цели нужно записывать. И каждая цель должна иметь критерии ее достижения.
Можно по S.M.A.R.T, можно иначе. Главное, соблюдать то же правило — 2-4 критерия достижения.
Достиг всех четырех критериев? Молодец. Три из четырех? Ну ок, сойдет. Но попробуй в следующем квартале получше сработать.
Достиг лишь одного критерия из многих — цель не достигнута. Давай обсуждать почему.
Лучше всего люди учатся на практике.
Поэтому, как третий вывод, цели должны ставиться так, чтобы человек постоянно развивался.
В знании предметной области, в применении инструментов и навыков, в работе с людьми.
Впрочем, наставничество в достижении цели - тоже может быть целью.
Все учат всех. И работают.
И тогда вам не нужен корпоративный университет.
Как ставить?
Идеально — если сотрудник сам осознает, куда ему расти и как для этого можно использовать планы компании. И сам ставит цели. Но это фантастика.
Поэтому хотя бы начните с того, что обсуждаете цели и критерии с сотрудником. И в начале квартала, и в конце.
Кому ставить?
Да всем. Говорю же — лучший способ развивать сотрудников прямо на рабочем месте.
Вы же хотите, чтобы все сотрудники развивались, правда?
Итак
- 1-3 цели на квартал
- 2-4 критерия достижения
- плотная связь с практикой и наставничеством
- продукт, процессы и инструменты, персонал.
- ставим всем, обсуждаем персонально.
А какая у вас система постановки целей?
Предложите в ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1772447606153311
Цели — это хорошо. Хотя б из-за того, что они помогают держать фокус.
Отсюда первый вывод: целей не должно быть много.
Одна. Две. Три. Ну максимум четыре. Иначе фокусу каюк.
Связано ли количество целей с уровнем специалиста? Сложно сказать.
Я видел топов, которым сложно было и две цели держать.
Видел ребят, которые спокойно достигали 3-4 квартальные цели.
Цели большие. На квартал. В конце квартала сложно вспомнить, о чем договаривались в начале.
Отсюда вывод номер два: цели нужно записывать. И каждая цель должна иметь критерии ее достижения.
Можно по S.M.A.R.T, можно иначе. Главное, соблюдать то же правило — 2-4 критерия достижения.
Достиг всех четырех критериев? Молодец. Три из четырех? Ну ок, сойдет. Но попробуй в следующем квартале получше сработать.
Достиг лишь одного критерия из многих — цель не достигнута. Давай обсуждать почему.
Лучше всего люди учатся на практике.
Поэтому, как третий вывод, цели должны ставиться так, чтобы человек постоянно развивался.
В знании предметной области, в применении инструментов и навыков, в работе с людьми.
Впрочем, наставничество в достижении цели - тоже может быть целью.
Все учат всех. И работают.
И тогда вам не нужен корпоративный университет.
Как ставить?
Идеально — если сотрудник сам осознает, куда ему расти и как для этого можно использовать планы компании. И сам ставит цели. Но это фантастика.
Поэтому хотя бы начните с того, что обсуждаете цели и критерии с сотрудником. И в начале квартала, и в конце.
Кому ставить?
Да всем. Говорю же — лучший способ развивать сотрудников прямо на рабочем месте.
Вы же хотите, чтобы все сотрудники развивались, правда?
Итак
- 1-3 цели на квартал
- 2-4 критерия достижения
- плотная связь с практикой и наставничеством
- продукт, процессы и инструменты, персонал.
- ставим всем, обсуждаем персонально.
А какая у вас система постановки целей?
Предложите в ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1772447606153311
В понедельник начинается технический блок очередного потока курса «Руководитель digital-продукта». Одна из первых лекций — составление технического задания. Каждый раз я рассказываю, каким должно быть описание продукта, почему должны быть те или иные разделы. И на какие грабли пришлось наступить, пока таких разделов в описании задач не было.
В качестве практики я обычно разбиваю ребят на 2-3 команды и они создают ТЗ на какой-нибудь придуманный мной сервис. Так, например, мы уже делали ТЗ на блокчейн-проект "Электронная трудовая". Или на массовый HR-сервис по размещению вакансий в соцсетях и системах контекстной рекламы.
Каждый такой сервис обычно состоит из нескольких компонент:
- Пользовательский интерфейс (веб или мобильный личный кабинет)
- Интерфейс администрирования (конфигурация системы или аналитика)
- Модуль взаимодействия по API с внешними системами.
В общем, достаточно типичная история для современных веб-продуктов.
Например, в электронной трудовой мы делали интеграцию с сайтами по поиску работы. В HR-сервисе — генерацию лэндингов для обсчета воронки привлечения кандидатов и так далее.
Зачем я так делаю?
1. Для слушателей участие в такого рода заданиях — развитие через наблюдение. Для тех, кто делает первые шаги в продуктовой разработке, это вариант поучиться у более опытных коллег. У тех, кто уже "в теме" — возможность потренировать взаимодействие в свежесобранной команде.
2. Для преподавателя тоже есть польза.
Например, обкатать какие-то свои проекты на десятке-другом продуктологов. Сгенерировать с их помощью идеи для последующих продуктовых экспериментов. Эдакий мозговой штурм. Работает и для развития продукта, и для создания архитектуры нового продукта, и для изменения процессов.
В общем, всем польза.
Идите преподавать, придумывайте кейсы, проверяйте свои гипотезы, развивайте коллег.
В качестве практики я обычно разбиваю ребят на 2-3 команды и они создают ТЗ на какой-нибудь придуманный мной сервис. Так, например, мы уже делали ТЗ на блокчейн-проект "Электронная трудовая". Или на массовый HR-сервис по размещению вакансий в соцсетях и системах контекстной рекламы.
Каждый такой сервис обычно состоит из нескольких компонент:
- Пользовательский интерфейс (веб или мобильный личный кабинет)
- Интерфейс администрирования (конфигурация системы или аналитика)
- Модуль взаимодействия по API с внешними системами.
В общем, достаточно типичная история для современных веб-продуктов.
Например, в электронной трудовой мы делали интеграцию с сайтами по поиску работы. В HR-сервисе — генерацию лэндингов для обсчета воронки привлечения кандидатов и так далее.
Зачем я так делаю?
1. Для слушателей участие в такого рода заданиях — развитие через наблюдение. Для тех, кто делает первые шаги в продуктовой разработке, это вариант поучиться у более опытных коллег. У тех, кто уже "в теме" — возможность потренировать взаимодействие в свежесобранной команде.
2. Для преподавателя тоже есть польза.
Например, обкатать какие-то свои проекты на десятке-другом продуктологов. Сгенерировать с их помощью идеи для последующих продуктовых экспериментов. Эдакий мозговой штурм. Работает и для развития продукта, и для создания архитектуры нового продукта, и для изменения процессов.
В общем, всем польза.
Идите преподавать, придумывайте кейсы, проверяйте свои гипотезы, развивайте коллег.
#РазговорилисьСегодня про текучку сотрудников. Высококвалифицированных. Вот, дескать, беда у нашего бизнеса — текучка IT-специалистов. До 20% доходит.
Стал спрашивать что да как.
Весь жизненный путь сотрудника разобрали.
Вот он приходит в компанию, вот проходит испытательный срок, вместе с ним заканчивается процесс адаптации, вот проходит год-полтора и сотрудник уходит. "Стоп!" — говорю. — "Процесс адаптации же есть?". "Да! Успешный, институт наставничества, то-сё. Адаптация на испытательном сроке — не проблема, проблемы позже начинаются".
Ошибка номер раз.
В жизни срок адаптации не совпадает с испытательным сроком. Адаптация легко может занимать больше времени, чем испытательный. По разным причинам — коллектив большой или нет культуры общения; много информации нужно усвоить; процессы быстро меняются, мозг медленно воспринимает изменения. Да много причин.
Можно адаптировать быстрее? Можно.
Индивидуальный подход к сотруднику. Но это дорого, да.
Ошибка номер два.
На испытательном сроке поддерживаем, а сразу после окончания бросаем? А человек привык. Привык, что его поддерживают, что его наставляют, его направляют. Это комфортно. И это нормально, на самом деле. С тобой хотя бы регулярно общаются! Постоянная обратная связь! Ну круто же. "Ан-нет, испытательный закончен, у нас новые сотрудники, извини, не до тебя. Но мы поговорим. Обязательно. На следующей неделе. Или в марте. Да, точно, в марте. Как уже май?"
Можно постоянно поддерживать? Можно.
Индивидуальный подход и обратная связь. Но это лениво, да.
А потом удивляемся, что текучка на второй год начинается. Удивляемся, что сотруднику на собеседование проще сходить, чем со своим руководителем пообщаться.
Говорите с сотрудниками :)
Стал спрашивать что да как.
Весь жизненный путь сотрудника разобрали.
Вот он приходит в компанию, вот проходит испытательный срок, вместе с ним заканчивается процесс адаптации, вот проходит год-полтора и сотрудник уходит. "Стоп!" — говорю. — "Процесс адаптации же есть?". "Да! Успешный, институт наставничества, то-сё. Адаптация на испытательном сроке — не проблема, проблемы позже начинаются".
Ошибка номер раз.
В жизни срок адаптации не совпадает с испытательным сроком. Адаптация легко может занимать больше времени, чем испытательный. По разным причинам — коллектив большой или нет культуры общения; много информации нужно усвоить; процессы быстро меняются, мозг медленно воспринимает изменения. Да много причин.
Можно адаптировать быстрее? Можно.
Индивидуальный подход к сотруднику. Но это дорого, да.
Ошибка номер два.
На испытательном сроке поддерживаем, а сразу после окончания бросаем? А человек привык. Привык, что его поддерживают, что его наставляют, его направляют. Это комфортно. И это нормально, на самом деле. С тобой хотя бы регулярно общаются! Постоянная обратная связь! Ну круто же. "Ан-нет, испытательный закончен, у нас новые сотрудники, извини, не до тебя. Но мы поговорим. Обязательно. На следующей неделе. Или в марте. Да, точно, в марте. Как уже май?"
Можно постоянно поддерживать? Можно.
Индивидуальный подход и обратная связь. Но это лениво, да.
А потом удивляемся, что текучка на второй год начинается. Удивляемся, что сотруднику на собеседование проще сходить, чем со своим руководителем пообщаться.
Говорите с сотрудниками :)