Задали вопрос о проблемах обучения детей.
Не претендуя на экспертизу в педагогике, отвечу исходя из знаний психологии.
В раннем возрасте дети учатся наблюдая.
За авторитетами: родителями или родственниками, учителями, кумирами. Обучаясь при взаимодействии со своей социальной группой — классом. Всё, что дети могут на этом этапе делать — подражать. Если в школе не сложилась культура обучения (не нравится учитель, потому что кричит; другие дети не хотят учиться и подбивают ребенка), то может помочь домашняя культура обучения.
Если ребенок видит, что родители приходят с работы и берут книжку, он тоже возьмет. Сначала он может не понять, зачем. Не увидеть интереса, но если давать ему правильные, интересные книжки, то рано или поздно он начнет вникать.
Дети могут не захотеть учиться даже в семье с культурой обучения по нескольким причинам:
1. Когда-то им заложили установку «ты тупой, ничего в жизни не добьешься».
Ему эту установку заложили авторитетные люди: родители, учителя. А если авторитет сказал, то как идти против? Откуда для этого опыт и знания?
2. Не смогли найти точки, где ребенку интересно
Например, ребенок может и рад интересоваться историей, но никто с ним об этом не беседовал. Ребенок может и не знать, что вообще есть такое понятие — записывать события прошлого. Задача родителя пока ребенок маленький — искать точки интереса.
3. Не подобрали тот способ восприятия, который подходит ребенку
Мы учимся действием (потрогать, повертеть), с помощью слуха (песни, аудиокниги, рассказы других), просматривая картинки, видео; изучая символы (буквы, схемы, графики). Возможно, ребенку не дали подходящий именно ему способ, а пытаются научить тем, что умеют сами. Смена способа может дать результат. Не хочет читать? А может, он прекрасно на слух воспринимает. ОК, даем аудиокниги, а не энциклопедии.
Обучение ребенка — комплексная история. Но смысл сводится к одному: родители и авторитеты должны
- закладывать культуру обучения в ребенка;
- подбирать области, где ему интересно;
- подбирать инструменты, которые он лучше воспринимает.
Ну и горький вывод.
Если ребенок не учится у родителей, возможно они для него не авторитетны.
Кстати, обучение начинающих специалистов очень похоже.
Не претендуя на экспертизу в педагогике, отвечу исходя из знаний психологии.
В раннем возрасте дети учатся наблюдая.
За авторитетами: родителями или родственниками, учителями, кумирами. Обучаясь при взаимодействии со своей социальной группой — классом. Всё, что дети могут на этом этапе делать — подражать. Если в школе не сложилась культура обучения (не нравится учитель, потому что кричит; другие дети не хотят учиться и подбивают ребенка), то может помочь домашняя культура обучения.
Если ребенок видит, что родители приходят с работы и берут книжку, он тоже возьмет. Сначала он может не понять, зачем. Не увидеть интереса, но если давать ему правильные, интересные книжки, то рано или поздно он начнет вникать.
Дети могут не захотеть учиться даже в семье с культурой обучения по нескольким причинам:
1. Когда-то им заложили установку «ты тупой, ничего в жизни не добьешься».
Ему эту установку заложили авторитетные люди: родители, учителя. А если авторитет сказал, то как идти против? Откуда для этого опыт и знания?
2. Не смогли найти точки, где ребенку интересно
Например, ребенок может и рад интересоваться историей, но никто с ним об этом не беседовал. Ребенок может и не знать, что вообще есть такое понятие — записывать события прошлого. Задача родителя пока ребенок маленький — искать точки интереса.
3. Не подобрали тот способ восприятия, который подходит ребенку
Мы учимся действием (потрогать, повертеть), с помощью слуха (песни, аудиокниги, рассказы других), просматривая картинки, видео; изучая символы (буквы, схемы, графики). Возможно, ребенку не дали подходящий именно ему способ, а пытаются научить тем, что умеют сами. Смена способа может дать результат. Не хочет читать? А может, он прекрасно на слух воспринимает. ОК, даем аудиокниги, а не энциклопедии.
Обучение ребенка — комплексная история. Но смысл сводится к одному: родители и авторитеты должны
- закладывать культуру обучения в ребенка;
- подбирать области, где ему интересно;
- подбирать инструменты, которые он лучше воспринимает.
Ну и горький вывод.
Если ребенок не учится у родителей, возможно они для него не авторитетны.
Кстати, обучение начинающих специалистов очень похоже.
Не люблю импровизировать. Вернее, не люблю импровизировать неподготовленным. Стараюсь перед встречами хоть немного готовиться. Со встречами с незнакомыми людьми или компаниями — тем более.
Пример из недавней практики. Уездный город N. Администрация города. Задачка — обсудить возможный пилот с городом по внедрению технологий Smart City. Известно, что на встрече будет руководитель ЖКХ и руководитель социального направления. Перед встречей изучаю справку по проблемам водоснабжения, разбираюсь в основных процессах (пусть в другом регионе, но сходство есть). Изучаю биографию руководителей. Заслуги и проблемы на текущем месте работы. Изучаю новости о проблемах города. Встречаюсь. Успех.
Еще один пример. Собеседование. Изучаю информацию о компании. Об услугах. О руководстве. Об HR, который будет проводить первую встречу. Смотрю доступные фин.отчеты и сайт. Подготавливаю список предложений. Встречаюсь. Успех.
Зачем нужно готовиться?
1. Появляется информация для начала беседы
1-2 вводных минуты, пока собеседники собираются с мыслями, есть шанс расположить их к себе, показав принадлежность к той же социальной группе. Общие знакомые, общие интересы, общие элементы биографии, то-сё.
2. Появляется примерное понимание проблем участников
Можно сразу обсудить что-то конкретное: насущность проблемы, ее остроту, что уже сделано. И затем предложить что-то свое для решения. И меньше времени тратить на обсуждение. В городе N хватило 20 минут.
3. Появляется сопричастность
Собеседники видят заинтересованность, если кто-то потратил время, чтобы вникнуть в их проблемы. Эт плюс в карму. И способ встать на сторону клиента.
Конечно, всего изучить нельзя. Но обладая хоть какой-то конкретной информацией, импровизировать сильно проще. Импровизируйте правильно!
Пример из недавней практики. Уездный город N. Администрация города. Задачка — обсудить возможный пилот с городом по внедрению технологий Smart City. Известно, что на встрече будет руководитель ЖКХ и руководитель социального направления. Перед встречей изучаю справку по проблемам водоснабжения, разбираюсь в основных процессах (пусть в другом регионе, но сходство есть). Изучаю биографию руководителей. Заслуги и проблемы на текущем месте работы. Изучаю новости о проблемах города. Встречаюсь. Успех.
Еще один пример. Собеседование. Изучаю информацию о компании. Об услугах. О руководстве. Об HR, который будет проводить первую встречу. Смотрю доступные фин.отчеты и сайт. Подготавливаю список предложений. Встречаюсь. Успех.
Зачем нужно готовиться?
1. Появляется информация для начала беседы
1-2 вводных минуты, пока собеседники собираются с мыслями, есть шанс расположить их к себе, показав принадлежность к той же социальной группе. Общие знакомые, общие интересы, общие элементы биографии, то-сё.
2. Появляется примерное понимание проблем участников
Можно сразу обсудить что-то конкретное: насущность проблемы, ее остроту, что уже сделано. И затем предложить что-то свое для решения. И меньше времени тратить на обсуждение. В городе N хватило 20 минут.
3. Появляется сопричастность
Собеседники видят заинтересованность, если кто-то потратил время, чтобы вникнуть в их проблемы. Эт плюс в карму. И способ встать на сторону клиента.
Конечно, всего изучить нельзя. Но обладая хоть какой-то конкретной информацией, импровизировать сильно проще. Импровизируйте правильно!
#РазговорилисьСегодня об управлении по целям. Как вести, как отслеживать достижимость, какие критерии.
Из компании в компанию я таскаю несколько принципов ведения целей для команд с помощью простого инструмента. Как обычно делаем.
1. Заводим отдельный раздел в Конфлюенсе или любой другой вики.
2. В этом разделе есть
- цели на текущий период
- архивные обязательства. Они помогают посмотреть в прошлое: насколько менялись цели, насколько они были амбициозны, насколько они достигались.
3. Страницы в разделе иерархичны: от целей компании к целям департаментов, а затем — команд. Все страницы доступны для просмотра всем.
4. Каждая отдельная страница содержит 1-3 цели.
Цели могут быть из одного из трех направлений:
- Развитие продукта
- Развитие процессов (инфраструктуры, управления проектами итп)
- Развитие команды
Обычно, в квартале у команды может быть не более 1 цели по одному из направлений. Но желательно не больше двух всего.
5. Цели описываются 3-4 измеримыми метриками.
Можно каждую метрику делать задачкой в таск-трекере. Тогда в вики метрики просто выводятся в виде пунктов чеклиста с названиями задачек.
6. В конце квартала ставятся галочки напротив выполненной метрики
Этим фиксируем, какие задачи были закрыты на конец квартала.
Пример:
Цель: Доехать из Петербурга в Москву.
Метрики:
✅ Купить билеты не дороже Х рублей
✅ Добраться до вокзала
✅ Проехать не менее 800 км.
❌ Выйти на Ленинградском вокзале в Москве.
Упс.
Из компании в компанию я таскаю несколько принципов ведения целей для команд с помощью простого инструмента. Как обычно делаем.
1. Заводим отдельный раздел в Конфлюенсе или любой другой вики.
2. В этом разделе есть
- цели на текущий период
- архивные обязательства. Они помогают посмотреть в прошлое: насколько менялись цели, насколько они были амбициозны, насколько они достигались.
3. Страницы в разделе иерархичны: от целей компании к целям департаментов, а затем — команд. Все страницы доступны для просмотра всем.
4. Каждая отдельная страница содержит 1-3 цели.
Цели могут быть из одного из трех направлений:
- Развитие продукта
- Развитие процессов (инфраструктуры, управления проектами итп)
- Развитие команды
Обычно, в квартале у команды может быть не более 1 цели по одному из направлений. Но желательно не больше двух всего.
5. Цели описываются 3-4 измеримыми метриками.
Можно каждую метрику делать задачкой в таск-трекере. Тогда в вики метрики просто выводятся в виде пунктов чеклиста с названиями задачек.
6. В конце квартала ставятся галочки напротив выполненной метрики
Этим фиксируем, какие задачи были закрыты на конец квартала.
Пример:
Цель: Доехать из Петербурга в Москву.
Метрики:
✅ Купить билеты не дороже Х рублей
✅ Добраться до вокзала
✅ Проехать не менее 800 км.
❌ Выйти на Ленинградском вокзале в Москве.
Упс.
#РазговорилисьСегодня об адаптации. Началось с вопроса об идеях для адаптации.
Подходить к таким вопросам стоит от целей и задач компании.
Улучшения в процессах делаются не просто так, а для чего-то. Конечно, если наша задача — развивать компанию, а не имитировать бурную деятельность. Раз так, то сначала надо понять, чем вообще занимается компания: чтобы приблизительно понять, какие процессы ключевые, и где в них возможны проблемы.
После этого более понятнее станет, для чего нужно менять процесс адаптации, в какую сторону это делать и какими инструментами. Гоните в шею консультантов, которые сразу предлагают решение, ничего не спрашивая о компании.
Например, если компания занимается заказной разработкой, то у нее найм будет сильно завязан на количество и срочность заказов. Значит, ускорение адаптации новых сотрудников в департамент разработки пойдет по одному сценарию, а всех прочих может идти по другому. Потому что требования к скорости адаптации для сотрудников разных департаментов в такой компании может быть разной. От адаптации условных бухгалтеров в такой компании будут ждать меньше, чем от адаптации разработчиков.
Адаптация нужна всегда, но сами сценарии должны бы зависеть от деятельности компании, ее проблем и важности адаптируемых сотрудников для основных бизнес-процессов.
Итак, задумываясь об адаптации, ответьте себе на вопрос: Зачем?
Подходить к таким вопросам стоит от целей и задач компании.
Улучшения в процессах делаются не просто так, а для чего-то. Конечно, если наша задача — развивать компанию, а не имитировать бурную деятельность. Раз так, то сначала надо понять, чем вообще занимается компания: чтобы приблизительно понять, какие процессы ключевые, и где в них возможны проблемы.
После этого более понятнее станет, для чего нужно менять процесс адаптации, в какую сторону это делать и какими инструментами. Гоните в шею консультантов, которые сразу предлагают решение, ничего не спрашивая о компании.
Например, если компания занимается заказной разработкой, то у нее найм будет сильно завязан на количество и срочность заказов. Значит, ускорение адаптации новых сотрудников в департамент разработки пойдет по одному сценарию, а всех прочих может идти по другому. Потому что требования к скорости адаптации для сотрудников разных департаментов в такой компании может быть разной. От адаптации условных бухгалтеров в такой компании будут ждать меньше, чем от адаптации разработчиков.
Адаптация нужна всегда, но сами сценарии должны бы зависеть от деятельности компании, ее проблем и важности адаптируемых сотрудников для основных бизнес-процессов.
Итак, задумываясь об адаптации, ответьте себе на вопрос: Зачем?
Попросили прокомментировать ситуацию.
Руководитель группы (назовем его Гриша) написал следующее сообщение своим сотрудникам:
Меняйтесь как хотите, уникальных среди вас нет. Мне надо чтоб постоянно на дежурстве был один из вас, остальное ...ну такое, со всей команды 3 человека, которые на мой взгляд специалисты,остальные ходят на работу.
Если вкратце, то если бы я был руководителем Гриши, его бы ожидал серьезный разговор один-на-один.
Теперь детально.
«Меняйтесь как хотите» — начал неплохо. Можно бы сделать вывод, что руководитель понимает, что у него работают самостоятельные ответственные люди, способные вместе прийти к устраивающему решению без указиловки сверху. Но фразой «уникальных среди вас нет» всё испортил. После такого первая фраза сменила звучание с «вы самостоятельны» на «вы — серая масса». Вообще-то все сотрудники уникальны. А вот насколько их уровень соответствует организации — другой вопрос. Но если, по мнению руководителя, уровень не соответствует, то это его косяк как менеджера. Либо развивай сотрудников, либо меняй. Найм — твоя обязанность, как руководителя, Гриша.
Фраза «остальное, ну такое» — на грани оскорбления, что в публичной беседе вообще недопустимо. Если есть претензии к конкретным людям, это обсуждается с глазу на глаз. А не публично.
Претензия, что «остальные ходят на работу» тоже не выдерживает критики. Ходить на работу и выполнять свои обязанности — это нормально. Никто никому не должен вовлеченности, лояльности итп. Одни продают свои умения и время за деньги, другие покупают. Не нравится — работай с мотивацией или меняй.
Вывод.
Этим сообщением руководитель, скорее всего, еще больше демотивировал персонал. И даже тех трех, «которые специалисты» тоже. Так как видят неадекватного руководителя.
Адекватный мог написать так:
Самостоятельно примите решение, как меняться на станции, чтобы там постоянно находился один сотрудник. Ваши способности позволяют обеспечить взаимозаменяемость. Анастасия, Борис, Виталий, вы отлично поработали в прошлом месяце, спасибо за профессионализм.
Суть та же, но звучит не оскорбительно, не демотивирует. А трех сотрудников еще и дополнительно мотивирует.
Не будьте как Гриша. Общайтесь с сотрудниками корректно, с профессионализмом.
Руководитель группы (назовем его Гриша) написал следующее сообщение своим сотрудникам:
Меняйтесь как хотите, уникальных среди вас нет. Мне надо чтоб постоянно на дежурстве был один из вас, остальное ...ну такое, со всей команды 3 человека, которые на мой взгляд специалисты,остальные ходят на работу.
Если вкратце, то если бы я был руководителем Гриши, его бы ожидал серьезный разговор один-на-один.
Теперь детально.
«Меняйтесь как хотите» — начал неплохо. Можно бы сделать вывод, что руководитель понимает, что у него работают самостоятельные ответственные люди, способные вместе прийти к устраивающему решению без указиловки сверху. Но фразой «уникальных среди вас нет» всё испортил. После такого первая фраза сменила звучание с «вы самостоятельны» на «вы — серая масса». Вообще-то все сотрудники уникальны. А вот насколько их уровень соответствует организации — другой вопрос. Но если, по мнению руководителя, уровень не соответствует, то это его косяк как менеджера. Либо развивай сотрудников, либо меняй. Найм — твоя обязанность, как руководителя, Гриша.
Фраза «остальное, ну такое» — на грани оскорбления, что в публичной беседе вообще недопустимо. Если есть претензии к конкретным людям, это обсуждается с глазу на глаз. А не публично.
Претензия, что «остальные ходят на работу» тоже не выдерживает критики. Ходить на работу и выполнять свои обязанности — это нормально. Никто никому не должен вовлеченности, лояльности итп. Одни продают свои умения и время за деньги, другие покупают. Не нравится — работай с мотивацией или меняй.
Вывод.
Этим сообщением руководитель, скорее всего, еще больше демотивировал персонал. И даже тех трех, «которые специалисты» тоже. Так как видят неадекватного руководителя.
Адекватный мог написать так:
Самостоятельно примите решение, как меняться на станции, чтобы там постоянно находился один сотрудник. Ваши способности позволяют обеспечить взаимозаменяемость. Анастасия, Борис, Виталий, вы отлично поработали в прошлом месяце, спасибо за профессионализм.
Суть та же, но звучит не оскорбительно, не демотивирует. А трех сотрудников еще и дополнительно мотивирует.
Не будьте как Гриша. Общайтесь с сотрудниками корректно, с профессионализмом.
Задали вопрос: «За что премировать SRE-команды (site reliability engineering)?» Какие есть ли особенности премирования с учетом функционала таких сотрудников.
Site reliability engineering, или по-русски обеспечение надежности инфраструктуры — это дисциплина на стыке разработки программного обеспечения и управления инфраструктурой. Основная цель — создание масштабируемых и высоконадежных систем. Представитель такой профессии может и код поправить/написать, и хорошо знает, как работают сервера, сети итп.
В самой профессии нет ничего нового: инженеры, системные администраторы и раньше код писали. Только не назывались так красиво. Но SRE пришло из Google, там умеют красивые слова придумывать для обычных вещей.
За что можно давать премии?
Сразу скажу, я не сторонник давать премии за работу, которую и так должен хорошо выполнять сотрудник. Его же для этого и брали, да? Но если уж отвечать на вопрос, то я бы исходил из задач бизнеса. И влияние на них команд SRE.
Работа инженера — обеспечение непрерывности бизнеса и его развития:
1. Обеспечение непрерывного функционирования ключевой инфраструктуры, от работы которой зависит производство, продажи итп.
2. Помощь в снижении Time-to-market в части взаимодействия с производством.
Непрерывное функционирование инфраструктуры связано с реактивным решением проблем и с проактивым:
- реагирование на текущие инциденты (какой-то из узлов, компонентов вышел из строя и влияет на процессы);
- развитие инфраструктуры для предотвращения инцидентов в будущем;
Влияние на снижение TTM — организация процесса публикации изменений максимально быстрым образом. Программист сделал за час, а в бой смогли отправить только через неделю? Так себе история.
Поскольку на деятельность команд влияют люди, которых в них состоят, то еще одно направление работы SRE-инженеров — развитие компетенций сотрудников, обеспечение их взаимозаменяемости. Например, если базу данных может поднять только один сотрудник, то это очень негативно может повлиять на бизнес. Люди болеют, ходят в отпуск, не всегда берут телефоны по ночам. Поэтому задача — чтобы как минимум двое сотрудников могли обеспечивать непрерывную работу каждого компонента. Найти узкие места в команде можно, например, с помощью Кловери.
И если компания большая и у нее есть бизнес-задача оптимизация расходов, то можно еще и эту историю включить — например, измерять, насколько утилизируются ресурсы инфраструктуры, за которую отвечают SRE.
Итак, три составляющих, влияющих на премии SRE-команд:
- Развитие продукта компании в части скорости поставки;
- Развитие процессов компании в части надежности работы инфраструктуры, оптимизации ресурсов;
- Развитие персонала компании в части развития компетенций.
Напоминаю, можете задать мне вопрос в чате канала или в личку, и я на него отвечу.
Site reliability engineering, или по-русски обеспечение надежности инфраструктуры — это дисциплина на стыке разработки программного обеспечения и управления инфраструктурой. Основная цель — создание масштабируемых и высоконадежных систем. Представитель такой профессии может и код поправить/написать, и хорошо знает, как работают сервера, сети итп.
В самой профессии нет ничего нового: инженеры, системные администраторы и раньше код писали. Только не назывались так красиво. Но SRE пришло из Google, там умеют красивые слова придумывать для обычных вещей.
За что можно давать премии?
Сразу скажу, я не сторонник давать премии за работу, которую и так должен хорошо выполнять сотрудник. Его же для этого и брали, да? Но если уж отвечать на вопрос, то я бы исходил из задач бизнеса. И влияние на них команд SRE.
Работа инженера — обеспечение непрерывности бизнеса и его развития:
1. Обеспечение непрерывного функционирования ключевой инфраструктуры, от работы которой зависит производство, продажи итп.
2. Помощь в снижении Time-to-market в части взаимодействия с производством.
Непрерывное функционирование инфраструктуры связано с реактивным решением проблем и с проактивым:
- реагирование на текущие инциденты (какой-то из узлов, компонентов вышел из строя и влияет на процессы);
- развитие инфраструктуры для предотвращения инцидентов в будущем;
Влияние на снижение TTM — организация процесса публикации изменений максимально быстрым образом. Программист сделал за час, а в бой смогли отправить только через неделю? Так себе история.
Поскольку на деятельность команд влияют люди, которых в них состоят, то еще одно направление работы SRE-инженеров — развитие компетенций сотрудников, обеспечение их взаимозаменяемости. Например, если базу данных может поднять только один сотрудник, то это очень негативно может повлиять на бизнес. Люди болеют, ходят в отпуск, не всегда берут телефоны по ночам. Поэтому задача — чтобы как минимум двое сотрудников могли обеспечивать непрерывную работу каждого компонента. Найти узкие места в команде можно, например, с помощью Кловери.
И если компания большая и у нее есть бизнес-задача оптимизация расходов, то можно еще и эту историю включить — например, измерять, насколько утилизируются ресурсы инфраструктуры, за которую отвечают SRE.
Итак, три составляющих, влияющих на премии SRE-команд:
- Развитие продукта компании в части скорости поставки;
- Развитие процессов компании в части надежности работы инфраструктуры, оптимизации ресурсов;
- Развитие персонала компании в части развития компетенций.
Напоминаю, можете задать мне вопрос в чате канала или в личку, и я на него отвечу.
Последнее время мало пишу.
Конец 2020 и начало этого года очень жаркие. Хотя за окном иногда -30.
Жара — из-за моих проектов.
Самый старший из них — Кловери, сервис по оценке и развитию digital-специалистов на основе моделей профессиональных компетенций.
В 2017 году я задумал Кловери, как место пересечения всех участников развития взрослых специалистов: самих специалистов, компаний-работодателей, экспертов и экспертных сервисов, контент-провайдеров. Это должно было стать практической win-win реализацией моей концепции work-long learning — развитие людей во время работы.
В том же году я начал первые эксперименты по созданию моделей компетенций, оценке навыков и рекомендациям образовательного контента. И через полгода начал делать Кловери, как только начались первые продажи. Спасибо Хэдхатеру и CSI, которые решились на пилоты.
К счастью или к несчастью, в начале 2018 мне пришлось отпустить Кловери в плавание без капитана. Я нанял исполнительного директора, команду, оплачивал ее работу, показывал направление, но не лез в операционку. А сам помогал государству. Без капитана Кловери далеко не уплыл. Без меня не было нужного уровня продаж компаниям, а продажа услуг специалистам не взлетела. Хоть мы и провели примерно 4000 оценок. И в середине 2019го я свернул основное финансирование, взял паузу подумать о будущем сервиса. А заодно подтянуть свои навыки в менеджменте организаций.
Пауза затянулась. Но в конце 2020 я понял, зачем нужно продолжать развивать Кловери, и как это делать. И с этим пониманием пошел на EdTech B2B Challenge. Мы вошли в список победителей — 8 команд, которых по итогам конкурса выбрали к участию в акселераторе ED2.
Что ждет Кловери дальше?
Как минимум, перезагрузка и большая ориентация на B2B.
Это не значит, что Кловери больше не помогает специалистам.
Нет, будем помогать и дальше, но чуть иначе, чем раньше. В концепцию work-long learning я хочу добавить opensource learning. Объединить лучшие практики открытого ПО и открытого образования. Пока не знаю, что получится: нет ни компаса, ни карты, впереди Terra Incognita. Но это точно будет интересно. Присоединяйтесь.
Если вы - компания, Кловери поможет вам быстрее запускать продукты и реализовывать проекты. Мы поможем быстрее нанимать, быстрее адаптировать и быстрее развивать ваших сотрудников. Прямо на рабочем месте, без отрыва от производства. А еще снизим риски ухода ключевых ребят в середине процесса. А ваша оплата этих услуг поможет Кловери финансировать новую инициативу.
Если вам интересна концепция "Образование как OpenSource", присоединяйтесь к Open Cloveri.
А если просто хотите продолжить читать этот канал, ждите следующей заметки. Она уже пишется.
Конец 2020 и начало этого года очень жаркие. Хотя за окном иногда -30.
Жара — из-за моих проектов.
Самый старший из них — Кловери, сервис по оценке и развитию digital-специалистов на основе моделей профессиональных компетенций.
В 2017 году я задумал Кловери, как место пересечения всех участников развития взрослых специалистов: самих специалистов, компаний-работодателей, экспертов и экспертных сервисов, контент-провайдеров. Это должно было стать практической win-win реализацией моей концепции work-long learning — развитие людей во время работы.
В том же году я начал первые эксперименты по созданию моделей компетенций, оценке навыков и рекомендациям образовательного контента. И через полгода начал делать Кловери, как только начались первые продажи. Спасибо Хэдхатеру и CSI, которые решились на пилоты.
К счастью или к несчастью, в начале 2018 мне пришлось отпустить Кловери в плавание без капитана. Я нанял исполнительного директора, команду, оплачивал ее работу, показывал направление, но не лез в операционку. А сам помогал государству. Без капитана Кловери далеко не уплыл. Без меня не было нужного уровня продаж компаниям, а продажа услуг специалистам не взлетела. Хоть мы и провели примерно 4000 оценок. И в середине 2019го я свернул основное финансирование, взял паузу подумать о будущем сервиса. А заодно подтянуть свои навыки в менеджменте организаций.
Пауза затянулась. Но в конце 2020 я понял, зачем нужно продолжать развивать Кловери, и как это делать. И с этим пониманием пошел на EdTech B2B Challenge. Мы вошли в список победителей — 8 команд, которых по итогам конкурса выбрали к участию в акселераторе ED2.
Что ждет Кловери дальше?
Как минимум, перезагрузка и большая ориентация на B2B.
Это не значит, что Кловери больше не помогает специалистам.
Нет, будем помогать и дальше, но чуть иначе, чем раньше. В концепцию work-long learning я хочу добавить opensource learning. Объединить лучшие практики открытого ПО и открытого образования. Пока не знаю, что получится: нет ни компаса, ни карты, впереди Terra Incognita. Но это точно будет интересно. Присоединяйтесь.
Если вы - компания, Кловери поможет вам быстрее запускать продукты и реализовывать проекты. Мы поможем быстрее нанимать, быстрее адаптировать и быстрее развивать ваших сотрудников. Прямо на рабочем месте, без отрыва от производства. А еще снизим риски ухода ключевых ребят в середине процесса. А ваша оплата этих услуг поможет Кловери финансировать новую инициативу.
Если вам интересна концепция "Образование как OpenSource", присоединяйтесь к Open Cloveri.
А если просто хотите продолжить читать этот канал, ждите следующей заметки. Она уже пишется.
До сих пор помню, как конфликт в моей команде разросся до такой степени, что пришлось его решать на уровне топов. И это между разработчиками! Конфликт между топами может похоронить компанию.
Одна из моих ролей в группе компаний — разруливать конфликты среди топов. Такое бывает. Кто-то с кем-то что-то не поделил. И после очередного такого случая мне стало интересно — только у нас весеннее обострение или последствия пандемии и перехода на удаленку или это общая тенденция?
Настолько интересно стало, что даже небольшой опрос (6 вопросов) сделал.
Уважаемые коллеги, поделитесь - а как в вашей компании с такими конфликтами? Опрос анонимный, результаты - в пятницу:
https://cloveri.com/poll/topconflict/
Одна из моих ролей в группе компаний — разруливать конфликты среди топов. Такое бывает. Кто-то с кем-то что-то не поделил. И после очередного такого случая мне стало интересно — только у нас весеннее обострение или последствия пандемии и перехода на удаленку или это общая тенденция?
Настолько интересно стало, что даже небольшой опрос (6 вопросов) сделал.
Уважаемые коллеги, поделитесь - а как в вашей компании с такими конфликтами? Опрос анонимный, результаты - в пятницу:
https://cloveri.com/poll/topconflict/
Результаты исследования уже доступны.
В исследовании приняли участие 28 компаний. Конфликты идут или были за последние 6 месяцев примерно в 82% компаний из опрошенных (23 из 28). А в 11 случаях еще длятся.
Ребята, давайте жить дружно :)
В исследовании приняли участие 28 компаний. Конфликты идут или были за последние 6 месяцев примерно в 82% компаний из опрошенных (23 из 28). А в 11 случаях еще длятся.
Ребята, давайте жить дружно :)
Присутствовал в качестве заказчика на демо одной из команд нашей группы.
Команда занимается прогнозированием аварий.
Ребята полчаса говорили на своем языке дата-саентологов: рассказывали, чем занимались на итерации, какие результаты. «F-мера», «Isolation forest», «dbscan», то-сё. В конце прозвучало: «Вопросы?»
У меня их было несколько. Но главный: «Папа, ты сейчас с кем говорил?». С точки зрения заказчика не прозвучало ничего, что как-то повлияло на его понимание, какую задачу вообще решали и какой возможен результат. Практически впустую потраченное время, даже при знании терминологии.
Демо — важная встреча. На ней можно повлиять на направление развития продукта. Обратная связь; инсайды от рынка; услышанное на демо — всё это определяет дальнейшее движение по максимизации ценности для клиента.
Чтобы демо проходило плодотворно, стоит помнить следующее:
1. Демо - сложная встреча
Обычно присутствуют сразу три разных сегмента: инициатор, команда, потенциальные пользователи. У каждого сегмента свои цели, свой язык, своя глубина погружения в продукт и процессы.
2. Основная цель демо — получить обратную связь по продукту и наметить дальнейшие шаги (при необходимости). Дополнительная цель — мотивация команды двигаться дальше, синхронизация достигнутого.
3. Готовя демо, от главной цели и нужно отталкиваться
И от того, кто основной двигатель к цели (это не всегда заказчик). Соответственно, и рассказ, и терминология, и запрос ресурсов должна быть понятна двигателю. Даже если он не погружен в проект.
4. Все важное для достижения цели - в начало встречи
Представьте, что в любой момент может отвалиться тот, кто поможет двигаться к цели. Если важное размазано по всей встрече, выхлоп будет так себе, если двигатель отвалится. Если двигатель — команда, которая присутствует на встрече, всё равно не забывайте, что внимание к середине и концу встречи снижается.
А как вы проводите демо?
Команда занимается прогнозированием аварий.
Ребята полчаса говорили на своем языке дата-саентологов: рассказывали, чем занимались на итерации, какие результаты. «F-мера», «Isolation forest», «dbscan», то-сё. В конце прозвучало: «Вопросы?»
У меня их было несколько. Но главный: «Папа, ты сейчас с кем говорил?». С точки зрения заказчика не прозвучало ничего, что как-то повлияло на его понимание, какую задачу вообще решали и какой возможен результат. Практически впустую потраченное время, даже при знании терминологии.
Демо — важная встреча. На ней можно повлиять на направление развития продукта. Обратная связь; инсайды от рынка; услышанное на демо — всё это определяет дальнейшее движение по максимизации ценности для клиента.
Чтобы демо проходило плодотворно, стоит помнить следующее:
1. Демо - сложная встреча
Обычно присутствуют сразу три разных сегмента: инициатор, команда, потенциальные пользователи. У каждого сегмента свои цели, свой язык, своя глубина погружения в продукт и процессы.
2. Основная цель демо — получить обратную связь по продукту и наметить дальнейшие шаги (при необходимости). Дополнительная цель — мотивация команды двигаться дальше, синхронизация достигнутого.
3. Готовя демо, от главной цели и нужно отталкиваться
И от того, кто основной двигатель к цели (это не всегда заказчик). Соответственно, и рассказ, и терминология, и запрос ресурсов должна быть понятна двигателю. Даже если он не погружен в проект.
4. Все важное для достижения цели - в начало встречи
Представьте, что в любой момент может отвалиться тот, кто поможет двигаться к цели. Если важное размазано по всей встрече, выхлоп будет так себе, если двигатель отвалится. Если двигатель — команда, которая присутствует на встрече, всё равно не забывайте, что внимание к середине и концу встречи снижается.
А как вы проводите демо?
Как изменится постковидный мир?
Что произойдет после резкого уменьшения налогов для ИТ-компаний? А после перехода на гибридный формат работы?
Есть мысль, что конкуренция за квалифицированного сотрудника еще более вырастет. Вот только инструменты поменяются. На первый план выйдут совсем не те способы, которые были до ковида. Кому интересен гибкий график, если он теперь такой у всех? Кому интересны плюшки на офисной кухне, если своя кухня ближе? Возможно, для кого-то наградой станет посещение офиса. Теплового лампового офиса, как в старые времена.
Но кажется, больше статут обращать внимание на внутреннюю культуру компании и на бренд работодателя.
Что произойдет после резкого уменьшения налогов для ИТ-компаний? А после перехода на гибридный формат работы?
Есть мысль, что конкуренция за квалифицированного сотрудника еще более вырастет. Вот только инструменты поменяются. На первый план выйдут совсем не те способы, которые были до ковида. Кому интересен гибкий график, если он теперь такой у всех? Кому интересны плюшки на офисной кухне, если своя кухня ближе? Возможно, для кого-то наградой станет посещение офиса. Теплового лампового офиса, как в старые времена.
Но кажется, больше статут обращать внимание на внутреннюю культуру компании и на бренд работодателя.
В последнее время мало пишу.
Занят управлением своими компаниями.
Стоит ли писать здесь о вопросах, которые приходится решать собственнику/директору небольших инновационных компаний?
Занят управлением своими компаниями.
Стоит ли писать здесь о вопросах, которые приходится решать собственнику/директору небольших инновационных компаний?
Anonymous Poll
95%
Пиши
1%
Не стоит, отпишусь
4%
Пиши, всё равно отпишусь
Пятница — прекрасный день, чтобы узнать что-то полезное в конце рабочей недели.
Повторю пост 4 летней давности, который написал еще до появления этого канала.
Как учат нас многочисленные книжки, тренинги и прочая муть, один из основных навыков «успешного человека» — это способность планировать и расставлять приоритеты. Да я сам про это рассказываю на занятиях, чо. Про приоритеты, а не то, о чем вы подумали.
Что такое приоритет технически? Для кого-то — какие-нибудь циферки в Jira/Redmine/СтопицотомТрекереЗадач. И варианты на тему рангов — Rank, BackLog Rank, Project Rank и так далее. Из альтернатив — порядок на Как-там-бан доске. Рациональщина, короче.
Однажды я решил добавить эмоций и красок в жизнь простого менеджера. И придумал приоритеты... раскрашивать. Какую цветовую систему выбрать? Конечно же известную нам с детства: Каждый-Охотник-Желает-Знать-Где-Сидит-Фазан.
Итак, встречайте — радужные приоритеты. Нет, это не пропаганда.
Семи цветов вполне достаточно, чтобы сприоритизировать задачку. Если нужно больше приоритетов, скорее всего, вы упоролись с декомпозицией 😊 Если вам нужно меньше приоритетов, — скажем, шесть — берите пример с толерантной Европы, голубой можно не использовать 😊
Для примера я выбрал задачу «Путешествие из Москвы в Британию», которую я давал при обучении декомпозиции. По этой карте я сам постоянно готовлюсь к поездке (оригинал заметки написан в доковидные времена).
PS. Я уверен, что это кто-то изобрел и до меня. Уж больно на поверхности лежит идея — раскрашивать приоритеты и MindMap в радужные цвета. Если подскажете автора-первопроходца, буду признателен.
Повторю пост 4 летней давности, который написал еще до появления этого канала.
Как учат нас многочисленные книжки, тренинги и прочая муть, один из основных навыков «успешного человека» — это способность планировать и расставлять приоритеты. Да я сам про это рассказываю на занятиях, чо. Про приоритеты, а не то, о чем вы подумали.
Что такое приоритет технически? Для кого-то — какие-нибудь циферки в Jira/Redmine/СтопицотомТрекереЗадач. И варианты на тему рангов — Rank, BackLog Rank, Project Rank и так далее. Из альтернатив — порядок на Как-там-бан доске. Рациональщина, короче.
Однажды я решил добавить эмоций и красок в жизнь простого менеджера. И придумал приоритеты... раскрашивать. Какую цветовую систему выбрать? Конечно же известную нам с детства: Каждый-Охотник-Желает-Знать-Где-Сидит-Фазан.
Итак, встречайте — радужные приоритеты. Нет, это не пропаганда.
Семи цветов вполне достаточно, чтобы сприоритизировать задачку. Если нужно больше приоритетов, скорее всего, вы упоролись с декомпозицией 😊 Если вам нужно меньше приоритетов, — скажем, шесть — берите пример с толерантной Европы, голубой можно не использовать 😊
Для примера я выбрал задачу «Путешествие из Москвы в Британию», которую я давал при обучении декомпозиции. По этой карте я сам постоянно готовлюсь к поездке (оригинал заметки написан в доковидные времена).
PS. Я уверен, что это кто-то изобрел и до меня. Уж больно на поверхности лежит идея — раскрашивать приоритеты и MindMap в радужные цвета. Если подскажете автора-первопроходца, буду признателен.
Как я провел это лето:
- Скатался в Кузбасс и выступил на "Уголь и майнинг" с темой "Как не закопать инновации"
- Закончил акселератор ED2 с Кловери.Старт
- Кловери.Старт выпустил первый проект, сделанный стажерами. Они предсказывали аварии на буровой.
- Запустил Пушкинскую карту.
- Скатался в Кузбасс и выступил на "Уголь и майнинг" с темой "Как не закопать инновации"
- Закончил акселератор ED2 с Кловери.Старт
- Кловери.Старт выпустил первый проект, сделанный стажерами. Они предсказывали аварии на буровой.
- Запустил Пушкинскую карту.
Самая простая типология людей - есть те, кто меняет окружающую действительность, а есть те, кто всячески этому сопротивляется. Неважно, какого размера изменения - в бизнес-процессе, в компании, в отрасли, в стране.
Первые везде видят возможности и способы их реализовать. Вторые — видят причины, почему не нужно ничего менять. Первые ради цели умеют менять правила, брать на себя риски и нести ответственность. Вторые — найдут кучу причин, почему правила менять нельзя; почему риски всё похоронят, почему идея не будет работать на 100%, хотя первым хватило бы и 80%.
Обычно из первых вырастают топ-менеджеры, а из вторых — миддл-менеджеры и исполнители. И часто между ними конфликт из-за разницы в мировоззрении. Типичная change business vs run business. И те, и другие одинаково важны. В среднем. И это даже работает, когда все на своих местах.
Проблемы начинаются там, где в топ-менеджменте сидят люди с мировоззрением run business. Каши с ними не сварить. И внукам не рассказать. Бегите от них. Бесят.
Первые везде видят возможности и способы их реализовать. Вторые — видят причины, почему не нужно ничего менять. Первые ради цели умеют менять правила, брать на себя риски и нести ответственность. Вторые — найдут кучу причин, почему правила менять нельзя; почему риски всё похоронят, почему идея не будет работать на 100%, хотя первым хватило бы и 80%.
Обычно из первых вырастают топ-менеджеры, а из вторых — миддл-менеджеры и исполнители. И часто между ними конфликт из-за разницы в мировоззрении. Типичная change business vs run business. И те, и другие одинаково важны. В среднем. И это даже работает, когда все на своих местах.
Проблемы начинаются там, где в топ-менеджменте сидят люди с мировоззрением run business. Каши с ними не сварить. И внукам не рассказать. Бегите от них. Бесят.
Если хочешь что-то существенно изменить в компании, сначала научись считать.
В последние годы компании, отрасли и государство новой серебряной пулей объявили «цифровую трансформацию». Дескать, давайте поменяем свою работу так, чтобы наша деятельность начала генерировать повышенную добавленную стоимость. Чтобы создавались новые продукты в компании, компании в отрасли, отрасли в государстве.
Давайте, ага.
Правда, шаг «творчество» — это лишь последний из трех шагов, которые нужно сделать.
Первый шаг — это повышение прозрачности в нужном процессе или продукте. Цель шага — научиться хоть как-то измерять деятельность. Чтобы было с чем сравнивать на последующих шагах. Например, сложно обеспечить цифровую трансформацию области культуры, если не понимать, сколько вообще в ней участников: учреждений, частных организаций, граждан. Чем больше этапов процесса мы научились измерять, тем лучше. Но начать можно хотя бы со старта процесса и с его окончания. Сколько у нас желающих купить билеты и сколько реально покупают и доходят до музея?
Второй шаг — «производительность».
Это устранение узких мест в процессе. Если мы знаем, на каком шаге теряется конверсия, мы можем придумать (или подсмотреть), как устранить узкое место на этом шаге. Например, если покупатели теряются на этапе ввода реквизитов карты, можно максимально упростить ввод. Уменьшив количество полей, реализовав сохранение привязки для повторной оплаты итп.
И вот когда начинается устранение узких мест, тогда постепенно начинается переход к шагу «творчество».
Федеральный проект «Пушкинская карта» — это один из первых шагов к тому, чтобы трансформировать отрасль культуры. Перед его стартом было плохо понятно даже сколько организаций готовы начать цифровую трансформацию. Спустя полгода понятно, что их очень мало. И следующие шаги программы — начать расшивать узкое место в этой части. 1 февраля программа сделала очередной шаг в этом направлении — в программу вошли кинотеатры и качественное российское (и советское) кино.
С 1 февраля каждый участник программы (ребята от 14 до 22 лет) сможет несколько раз сходить в кино за счет государства. И отрасль станет чуточку лучше и чуточку прозрачнее.
В последние годы компании, отрасли и государство новой серебряной пулей объявили «цифровую трансформацию». Дескать, давайте поменяем свою работу так, чтобы наша деятельность начала генерировать повышенную добавленную стоимость. Чтобы создавались новые продукты в компании, компании в отрасли, отрасли в государстве.
Давайте, ага.
Правда, шаг «творчество» — это лишь последний из трех шагов, которые нужно сделать.
Первый шаг — это повышение прозрачности в нужном процессе или продукте. Цель шага — научиться хоть как-то измерять деятельность. Чтобы было с чем сравнивать на последующих шагах. Например, сложно обеспечить цифровую трансформацию области культуры, если не понимать, сколько вообще в ней участников: учреждений, частных организаций, граждан. Чем больше этапов процесса мы научились измерять, тем лучше. Но начать можно хотя бы со старта процесса и с его окончания. Сколько у нас желающих купить билеты и сколько реально покупают и доходят до музея?
Второй шаг — «производительность».
Это устранение узких мест в процессе. Если мы знаем, на каком шаге теряется конверсия, мы можем придумать (или подсмотреть), как устранить узкое место на этом шаге. Например, если покупатели теряются на этапе ввода реквизитов карты, можно максимально упростить ввод. Уменьшив количество полей, реализовав сохранение привязки для повторной оплаты итп.
И вот когда начинается устранение узких мест, тогда постепенно начинается переход к шагу «творчество».
Федеральный проект «Пушкинская карта» — это один из первых шагов к тому, чтобы трансформировать отрасль культуры. Перед его стартом было плохо понятно даже сколько организаций готовы начать цифровую трансформацию. Спустя полгода понятно, что их очень мало. И следующие шаги программы — начать расшивать узкое место в этой части. 1 февраля программа сделала очередной шаг в этом направлении — в программу вошли кинотеатры и качественное российское (и советское) кино.
С 1 февраля каждый участник программы (ребята от 14 до 22 лет) сможет несколько раз сходить в кино за счет государства. И отрасль станет чуточку лучше и чуточку прозрачнее.
Независимо от отношения к настоящему стоит подумать о будущем. В том числе, о будущем компаний, где вы работаете, и будущем ваших коллег.
Что ждет в ближайшее время:
1. Рост цен, удорожание кредитных денег.
2. Снижение мотивации и производительности сотрудников.
3. Отток квалифицированных IT-специалистов из страны.
Эти перспективы не зависят от вашего положения относительно границы между участниками конфликта, достанется всем. Обратный отсчет уже идет.
Чтобы не потерять нужные компетенции, стоит прямо сейчас задумываться об их дублировании. Как это делать.
1. Если еще не разработали модель компетенций ваших должностей, воспользуйтесь готовыми МК от других компаний или онлайн-сервисов. Это даст вам хоть какое-то единообразие в оценке. Любая МК лучше, чем ничего.
2. Проведите базовую оценку квалифицированных кадров, пусть даже в виде самооценки таких сотрудников.
3. Составьте таблицу с результатами. Где по одной стороне сотрудники, по другой компетенции, а на пересечении — уровень владения. Уровень лучше выразить числом.
4. Посмотрите, какие из компетенций набрали минимальную сумму уровня владения и/или находятся у минимального числа сотрудников. Отранжируйте по значимости для вашей компании.
5. Оцените, кому можно передать наиболее редкие компетенции наиболее быстро. Учитывайте уровень сотрудника. Навыки сеньора быстро не передать джуну, но миддлу — что-то вполне можно.
6. Составьте план передачи, желательно с максимальным числом практики. Не пытайтесь всё от одного человека передавать только одному другому. Размазывайте максимально по всей команде.
7. Начните воплощать план как можно быстрее. От этого будет зависеть устойчивость вашей компании в приближающиеся непростые времена.
Чтобы помочь в 1-4 пунктах, я принял решение временно сделать доступным наши отчеты «Ценные сотрудники» и «Передача знаний» доступным на тарифах для компаний любого размера, а не только для корпораций.
Также, если нужна помощь в части методологии работы с моделями компетенций, с HR-процессами на их основе, обращайтесь. В ближайший месяц я готов ежедневно 1-2 часа консультировать на эти темы бесплатно. Независимо от того, где вы живете.
Нашим сотрудникам сейчас нужна уверенность в завтрашнем дне. И чем сильнее будут наши компании, тем спокойнее будет всем. Берегите себя в эти дни.
Что ждет в ближайшее время:
1. Рост цен, удорожание кредитных денег.
2. Снижение мотивации и производительности сотрудников.
3. Отток квалифицированных IT-специалистов из страны.
Эти перспективы не зависят от вашего положения относительно границы между участниками конфликта, достанется всем. Обратный отсчет уже идет.
Чтобы не потерять нужные компетенции, стоит прямо сейчас задумываться об их дублировании. Как это делать.
1. Если еще не разработали модель компетенций ваших должностей, воспользуйтесь готовыми МК от других компаний или онлайн-сервисов. Это даст вам хоть какое-то единообразие в оценке. Любая МК лучше, чем ничего.
2. Проведите базовую оценку квалифицированных кадров, пусть даже в виде самооценки таких сотрудников.
3. Составьте таблицу с результатами. Где по одной стороне сотрудники, по другой компетенции, а на пересечении — уровень владения. Уровень лучше выразить числом.
4. Посмотрите, какие из компетенций набрали минимальную сумму уровня владения и/или находятся у минимального числа сотрудников. Отранжируйте по значимости для вашей компании.
5. Оцените, кому можно передать наиболее редкие компетенции наиболее быстро. Учитывайте уровень сотрудника. Навыки сеньора быстро не передать джуну, но миддлу — что-то вполне можно.
6. Составьте план передачи, желательно с максимальным числом практики. Не пытайтесь всё от одного человека передавать только одному другому. Размазывайте максимально по всей команде.
7. Начните воплощать план как можно быстрее. От этого будет зависеть устойчивость вашей компании в приближающиеся непростые времена.
Чтобы помочь в 1-4 пунктах, я принял решение временно сделать доступным наши отчеты «Ценные сотрудники» и «Передача знаний» доступным на тарифах для компаний любого размера, а не только для корпораций.
Также, если нужна помощь в части методологии работы с моделями компетенций, с HR-процессами на их основе, обращайтесь. В ближайший месяц я готов ежедневно 1-2 часа консультировать на эти темы бесплатно. Независимо от того, где вы живете.
Нашим сотрудникам сейчас нужна уверенность в завтрашнем дне. И чем сильнее будут наши компании, тем спокойнее будет всем. Берегите себя в эти дни.
Что означает такой рост ключевой ставки для HR?
Это означает, что в ближайшее время компании оценят перспективы падения выручки и начнут реализовывать планы по снижению затрат. Если вы работаете в компании, которая работает на внешний рынок — вам повезло и, возможно, вас ждет рост. Если на внутренний, возможно падение выручки на 10, 30, 50% процентов. И урезание затрат неизбежна.
Затраты на найм и обучение, скорее всего, «зарежут» одними из первых.
На замену сотрудников в производстве/продажах еще что-то оставят, на расширение штата или замену административного/управленческого состава — вряд ли. Хотя в моменты кризиса рекомендуют вкладываться в развитие, всё же редкий топ-менеджер делает именно так.
Если HR-процессы у вас еще не автоматизированы хотя бы частично, самое время от этом подумать. За последние годы на рынке появилось достаточно HR-сервисов, которые смогут компенсировать снижение расходов. И при этом не так много стоят.
На что стоит потратиться уже сейчас:
1. Быстрый подбор квалифицированных кандидатов.
Если нужно быстро кого-то заменить, то не стоит сейчас перебирать десятки кандидатов. Лучшая стратегия — брать первого подходящего. Но если всё же есть возможность выбирать, то делать это максимально быстро. Например, сравнивая кандидатов между собой с помощью оценки по модели компетенций. По нашим замерам, это на 80-90% снижает время на выбор и собеседования.
2. Автоматизация адаптации.
Нет времени ждать три месяца прежде чем новый сотрудник войдет в курс дел. Любые средства автоматизации онбординга, определения наставников сейчас сильно помогут. Или хотя бы описанная методика в виде пошаговых планов, чеклистов итп.
3. Определение и удержание ценных сотрудников.
Об этом был предыдущий пост, не буду повторяться
Но, кстати, когда спросят кого сократить, эта методика тоже поможет.
Правда, достоверность оценки нужно перед этим повысить.
4. Автоматизация обучения.
Да, индивидуальные планы развития в кризис снова в тренде. Даже планы на основе существующего в компании контента (или в виде ссылок на существующий на рынке недорогой образовательный контент) лучше чем ничего. При их наличии вы сможете с минимальными затратами со стороны HR обеспечить рост квалификации сотрудников, а значит, увеличение их вклада в выручку компании.
5. Автоматизация HR-процессов.
Выдача справок, ведение отпусков и автоматизация прочего КДП позволят менее болезненно пережить уменьшение размера отдела кадров. При этом автоматизация часто возможна на основе уже используемых в компании инструментов. На базе той же Jira или Trello можно и вакансии вести, и задачки на справки выполнять, и отпуски автоматизировать. Из того, что я видел - 60+ HR процессов удавалось автоматизировать на существующих в компании инструментах.
Пока вам еще не зарезали HR-бюджет, стоит подумать, что из этого даст вам максимальный эффект при снижении затрат на персонал. И возможно, по цене 1 HR вы получите большую эффективность.
Если нужны консультации, где «соломки подстелить», добро пожаловать в личку.
Это означает, что в ближайшее время компании оценят перспективы падения выручки и начнут реализовывать планы по снижению затрат. Если вы работаете в компании, которая работает на внешний рынок — вам повезло и, возможно, вас ждет рост. Если на внутренний, возможно падение выручки на 10, 30, 50% процентов. И урезание затрат неизбежна.
Затраты на найм и обучение, скорее всего, «зарежут» одними из первых.
На замену сотрудников в производстве/продажах еще что-то оставят, на расширение штата или замену административного/управленческого состава — вряд ли. Хотя в моменты кризиса рекомендуют вкладываться в развитие, всё же редкий топ-менеджер делает именно так.
Если HR-процессы у вас еще не автоматизированы хотя бы частично, самое время от этом подумать. За последние годы на рынке появилось достаточно HR-сервисов, которые смогут компенсировать снижение расходов. И при этом не так много стоят.
На что стоит потратиться уже сейчас:
1. Быстрый подбор квалифицированных кандидатов.
Если нужно быстро кого-то заменить, то не стоит сейчас перебирать десятки кандидатов. Лучшая стратегия — брать первого подходящего. Но если всё же есть возможность выбирать, то делать это максимально быстро. Например, сравнивая кандидатов между собой с помощью оценки по модели компетенций. По нашим замерам, это на 80-90% снижает время на выбор и собеседования.
2. Автоматизация адаптации.
Нет времени ждать три месяца прежде чем новый сотрудник войдет в курс дел. Любые средства автоматизации онбординга, определения наставников сейчас сильно помогут. Или хотя бы описанная методика в виде пошаговых планов, чеклистов итп.
3. Определение и удержание ценных сотрудников.
Об этом был предыдущий пост, не буду повторяться
Но, кстати, когда спросят кого сократить, эта методика тоже поможет.
Правда, достоверность оценки нужно перед этим повысить.
4. Автоматизация обучения.
Да, индивидуальные планы развития в кризис снова в тренде. Даже планы на основе существующего в компании контента (или в виде ссылок на существующий на рынке недорогой образовательный контент) лучше чем ничего. При их наличии вы сможете с минимальными затратами со стороны HR обеспечить рост квалификации сотрудников, а значит, увеличение их вклада в выручку компании.
5. Автоматизация HR-процессов.
Выдача справок, ведение отпусков и автоматизация прочего КДП позволят менее болезненно пережить уменьшение размера отдела кадров. При этом автоматизация часто возможна на основе уже используемых в компании инструментов. На базе той же Jira или Trello можно и вакансии вести, и задачки на справки выполнять, и отпуски автоматизировать. Из того, что я видел - 60+ HR процессов удавалось автоматизировать на существующих в компании инструментах.
Пока вам еще не зарезали HR-бюджет, стоит подумать, что из этого даст вам максимальный эффект при снижении затрат на персонал. И возможно, по цене 1 HR вы получите большую эффективность.
Если нужны консультации, где «соломки подстелить», добро пожаловать в личку.
Давайте посмотрим, что может ждать в ближайшее время рынок квалифицированных digital-специалистов.
События последних дней принесли нам изменение экономических и социальных факторов:
1. Увеличение стоимости кредитов
2. Отказ или приостановка западными компаниями поставок программного обеспечения и железа.
3. Льготы для IT-отрасли
4. Тревожность и стресс, снижение производительности у сотрудников
В этом и последующих постах разберем последствия каждого из факторов.
Начнем с первого.
Итак, несколько дней назад Центробанк принял решение поднять ключевую ставку до 20%. От нее напрямую зависит стоимость кредитов для юридических лиц. Средняя рентабельность продаж в IT-отрасли по данным ФНС - около 12%. Получается, что при такой ключевой ставке всю прибыль проще вкладывать в доходные финансовые инструменты, а не в развитие бизнеса. Если ничего не менять.
А что можно поменять, чтобы повысить рентабельность продаж? Очевидно, либо повысить доходы, либо снизить расходы, либо всё вместе. Погоня за рентабельностью приведет к следующему: бизнес будет вынужден автоматизировать процессы для снижения издержек или улучшения работы с клиентской базой, маркетингом. Автоматизируйся или умри.
Итак, что означает для рынка повышение стоимости кредитов:
1. Повысится спрос на опытных продактов, разработчиков, которые могут дать результат как можно быстрее. Ждать некогда. Запуск продуктов за месяц-другой - идеал.
2. Фриз найма для низкорентабельных компаний, которые не осознали необходимость в изменениях. С постепенным оттоком квалифицированных сотрудников.
Однако, поскольку отток обычно более инерционный процесс, чем приток, то для стимулирования притока высокорентабельные компании снова начнут гонку зарплат и прочих компенсаций. Плюшки, в основном, пойдут в сторону сеньоров, лидов. Вы HR в развивающейся компании? Стоит уже сейчас начать смотреть на финансовую отчетность конкурентов за прошлый год. Это ваша записная книжка на ближайший год.
Продолжение следует...
События последних дней принесли нам изменение экономических и социальных факторов:
1. Увеличение стоимости кредитов
2. Отказ или приостановка западными компаниями поставок программного обеспечения и железа.
3. Льготы для IT-отрасли
4. Тревожность и стресс, снижение производительности у сотрудников
В этом и последующих постах разберем последствия каждого из факторов.
Начнем с первого.
Итак, несколько дней назад Центробанк принял решение поднять ключевую ставку до 20%. От нее напрямую зависит стоимость кредитов для юридических лиц. Средняя рентабельность продаж в IT-отрасли по данным ФНС - около 12%. Получается, что при такой ключевой ставке всю прибыль проще вкладывать в доходные финансовые инструменты, а не в развитие бизнеса. Если ничего не менять.
А что можно поменять, чтобы повысить рентабельность продаж? Очевидно, либо повысить доходы, либо снизить расходы, либо всё вместе. Погоня за рентабельностью приведет к следующему: бизнес будет вынужден автоматизировать процессы для снижения издержек или улучшения работы с клиентской базой, маркетингом. Автоматизируйся или умри.
Итак, что означает для рынка повышение стоимости кредитов:
1. Повысится спрос на опытных продактов, разработчиков, которые могут дать результат как можно быстрее. Ждать некогда. Запуск продуктов за месяц-другой - идеал.
2. Фриз найма для низкорентабельных компаний, которые не осознали необходимость в изменениях. С постепенным оттоком квалифицированных сотрудников.
Однако, поскольку отток обычно более инерционный процесс, чем приток, то для стимулирования притока высокорентабельные компании снова начнут гонку зарплат и прочих компенсаций. Плюшки, в основном, пойдут в сторону сеньоров, лидов. Вы HR в развивающейся компании? Стоит уже сейчас начать смотреть на финансовую отчетность конкурентов за прошлый год. Это ваша записная книжка на ближайший год.
Продолжение следует...