#РазговорилисьСегодня про модели компетенций.
А точнее про их структуру.
Базовая схема компетенции — это набор некоторых навыков, знаний и умений (для краткости «навык»).
Иногда — с индикаторами владения этими навыками.
Знаю два вида структуры модели компетенций: древовидная и графовая.
Древовидная структура — иерархия, где каждый навык имеет только одного родителя.
И каждый последующий навык более мелкий относительно родителя (или более детализирующий, как кому нравится).
Например, Управление персоналом → Адаптация персонала → Онбординг.
Уровней может быть сколько угодно. Вырожденный случай — один уровень вложенности, а дальше сразу индикаторы.
Графовые структуры предполагают, что одни и те же навыки могут относиться к разным компетенциям.
Так, навык «владение электронными таблицами» может относиться как к компетенции «Информационные технологии», так и к «Работа с информацией».
Разные модели компетенций используют разные системы координат, вокруг которых они строятся.
Известный способ разделения компетенций на «hard» и «soft» (профессиональные или личностные) использует разделение относительно принадлежности к тем, которые относятся к личности человека и к тому, что и как он делает.
Может быть и другая классификация компетенций.
Например, «Компетенции в продукте, Компетенции в процессах, Компетенции для работы с людьми».
Известная модель Корн-Ферри построена на классификации «Мышление - Результативность - Люди - Характер».
Мы в Кловери некоторые модели компетенций профессий строим на классификации «Основные компетенции профессии, Смежные компетенции, Личностные компетенции». Для нас каждая отдельная компетенция — это набор основных навыков, характерных для отдельной профессии. «Программирование» — для разработчиков, «Управление проектами» — для проджект-менеджера. И из нескольких компетенций составляем профессию.
Сама по себе структура модели не особо важна. Это всего лишь картография местности — зависит от угла зрения.
Важны составляющие модель компетенции и навыки, индикаторы владения и способы их оценки.
А точнее про их структуру.
Базовая схема компетенции — это набор некоторых навыков, знаний и умений (для краткости «навык»).
Иногда — с индикаторами владения этими навыками.
Знаю два вида структуры модели компетенций: древовидная и графовая.
Древовидная структура — иерархия, где каждый навык имеет только одного родителя.
И каждый последующий навык более мелкий относительно родителя (или более детализирующий, как кому нравится).
Например, Управление персоналом → Адаптация персонала → Онбординг.
Уровней может быть сколько угодно. Вырожденный случай — один уровень вложенности, а дальше сразу индикаторы.
Графовые структуры предполагают, что одни и те же навыки могут относиться к разным компетенциям.
Так, навык «владение электронными таблицами» может относиться как к компетенции «Информационные технологии», так и к «Работа с информацией».
Разные модели компетенций используют разные системы координат, вокруг которых они строятся.
Известный способ разделения компетенций на «hard» и «soft» (профессиональные или личностные) использует разделение относительно принадлежности к тем, которые относятся к личности человека и к тому, что и как он делает.
Может быть и другая классификация компетенций.
Например, «Компетенции в продукте, Компетенции в процессах, Компетенции для работы с людьми».
Известная модель Корн-Ферри построена на классификации «Мышление - Результативность - Люди - Характер».
Мы в Кловери некоторые модели компетенций профессий строим на классификации «Основные компетенции профессии, Смежные компетенции, Личностные компетенции». Для нас каждая отдельная компетенция — это набор основных навыков, характерных для отдельной профессии. «Программирование» — для разработчиков, «Управление проектами» — для проджект-менеджера. И из нескольких компетенций составляем профессию.
Сама по себе структура модели не особо важна. Это всего лишь картография местности — зависит от угла зрения.
Важны составляющие модель компетенции и навыки, индикаторы владения и способы их оценки.
Когда я обдумываю новую идею, анализирую предметную область, описываю стратегию продукта, делаю график создания IT-системы или планирую сложное дело, я люблю изображать схемы. Многие годы для этого я использую маркерную доску или бумагу. Рабочий стол у меня завален схемами, графиками, диаграммами состояния, просто заметками. Иногда эти заметки я сканирую. Иногда через какое-то время выбрасываю.
COVID-19 внес коррективы. Если раньше можно было позвать коллег к маркерной доске, что-то обсудить и прямо в процессе набросать на доске, то в последние месяцы прямые контакты сведены к минимуму. Та же история с выступлениями и преподаванием. Постоянный помощник - флип-чарт - в режиме вебинара не работает. Разве что камеру ноутбука на него направлять, но это не очень удобно.
Но неделю назад я нашел отличную альтернативу бумаге и маркерной доске — графический планшет + программка MS Whiteboard. Прямо писк. Рисуешь ручкой на планшете, тут же написанное появляется в виде текста или схем на экране. Можно пошарить в Zoom. Или более того - сделать доску доступной в облаке коллегам, которые могут внести изменения прямо там же. И сразу же при необходимости можно экспортировать в .png или .svg и отправить почтой. Просто пищу от восторга.
Если вы менеджер продукта, архитектор, преподаватель, графический планшет может здорово облегчить вам жизнь. Как в условиях «удаленки», так и просто в рабочей деятельности. Вот прям рекомендую.
COVID-19 внес коррективы. Если раньше можно было позвать коллег к маркерной доске, что-то обсудить и прямо в процессе набросать на доске, то в последние месяцы прямые контакты сведены к минимуму. Та же история с выступлениями и преподаванием. Постоянный помощник - флип-чарт - в режиме вебинара не работает. Разве что камеру ноутбука на него направлять, но это не очень удобно.
Но неделю назад я нашел отличную альтернативу бумаге и маркерной доске — графический планшет + программка MS Whiteboard. Прямо писк. Рисуешь ручкой на планшете, тут же написанное появляется в виде текста или схем на экране. Можно пошарить в Zoom. Или более того - сделать доску доступной в облаке коллегам, которые могут внести изменения прямо там же. И сразу же при необходимости можно экспортировать в .png или .svg и отправить почтой. Просто пищу от восторга.
Если вы менеджер продукта, архитектор, преподаватель, графический планшет может здорово облегчить вам жизнь. Как в условиях «удаленки», так и просто в рабочей деятельности. Вот прям рекомендую.
В опросе о новом посте победила тема «Как создавать модели компетенций».
Сразу оговорюсь: тема — достаточно глубокая. В одной заметке сложно передать всё, о чем я рассказываю в двухдневном семинаре на эту тему. Поэтому если что-то останется непонятным, пишите в личку.
Итак, модель компетенций — это набор знаний, умений и навыков, позволяющий человеку успешно выполнять функции его должности. Сотрудник работает с предметной областью («что мы делаем?»), работает по некоторым формализованным или не очень процессам, применяет рабочие инструменты и практики («как мы работаем?»). В процессе обменивается информацией с другими людьми (сотрудниками, клиентами, поставщиками — «с кем взаимодействуем?»).
Построение модели компетенций — ответ на вопросы «что, как, с кем?». И первый способ построения модели — детальный анализ предметной области и процессов.
Допустим, сотрудник коммерческого отдела работает с биллинговой системой. Для качественной работы нужно знать функции системы и способы получения поддержки. Но помимо этого нужно понимать, что такое «услуга», «лицевой счет», «тариф» и другие понятия из области ценообразования. Работа с биллинговой системой идет через панель управления ее функциями. Соответственно, знание этой панели — тоже часть модели компетенций.
Или другой пример.
В процессе подготовки налоговой декларации по УСН бухгалтеру нужно занести в 1С хозяйственные операции: загрузить выписку из банка, занести накладные от поставщиков, поступления в кассу — выполнить определенный процесс. Детализация этого процесса — тоже выделение нужных знаний, умений и навыков для работы.
Способ построения модели через анализ процессов подходит для описания должности в конкретной компании. Но может не полностью описывать профессию. Поэтому при переносе модели в другую компанию модель нужно адаптировать. Навыки и знания бухгалтера компании на «упрощенке» могут отличаться от знаний бухгалтера компании, применяющей общую систему налогообложения. Поэтому другие способы построения устойчивой модели — анализ профессиональных стандартов и библиотек компетенций, помощь экспертного сообщества или привлечение внешних консультантов.
В каждом способе построение модели — это ряд шагов:
1. анализ предметной области, процессов и работы с людьми.
2. декомпозиция полученной информации на составляющие
3. объединение близких составляющих в группы навыков и компетенции.
4. описание навыков и компетенций понятными словами.
5. валидация модели через сотрудников.
Но какой бы способ построения не был выбран, главное — как потом эта модель используется. Обидно, если модель, на разработку которой потратили десятки или сотни тысяч рублей, лежит на полке мёртвым грузом.
Сразу оговорюсь: тема — достаточно глубокая. В одной заметке сложно передать всё, о чем я рассказываю в двухдневном семинаре на эту тему. Поэтому если что-то останется непонятным, пишите в личку.
Итак, модель компетенций — это набор знаний, умений и навыков, позволяющий человеку успешно выполнять функции его должности. Сотрудник работает с предметной областью («что мы делаем?»), работает по некоторым формализованным или не очень процессам, применяет рабочие инструменты и практики («как мы работаем?»). В процессе обменивается информацией с другими людьми (сотрудниками, клиентами, поставщиками — «с кем взаимодействуем?»).
Построение модели компетенций — ответ на вопросы «что, как, с кем?». И первый способ построения модели — детальный анализ предметной области и процессов.
Допустим, сотрудник коммерческого отдела работает с биллинговой системой. Для качественной работы нужно знать функции системы и способы получения поддержки. Но помимо этого нужно понимать, что такое «услуга», «лицевой счет», «тариф» и другие понятия из области ценообразования. Работа с биллинговой системой идет через панель управления ее функциями. Соответственно, знание этой панели — тоже часть модели компетенций.
Или другой пример.
В процессе подготовки налоговой декларации по УСН бухгалтеру нужно занести в 1С хозяйственные операции: загрузить выписку из банка, занести накладные от поставщиков, поступления в кассу — выполнить определенный процесс. Детализация этого процесса — тоже выделение нужных знаний, умений и навыков для работы.
Способ построения модели через анализ процессов подходит для описания должности в конкретной компании. Но может не полностью описывать профессию. Поэтому при переносе модели в другую компанию модель нужно адаптировать. Навыки и знания бухгалтера компании на «упрощенке» могут отличаться от знаний бухгалтера компании, применяющей общую систему налогообложения. Поэтому другие способы построения устойчивой модели — анализ профессиональных стандартов и библиотек компетенций, помощь экспертного сообщества или привлечение внешних консультантов.
В каждом способе построение модели — это ряд шагов:
1. анализ предметной области, процессов и работы с людьми.
2. декомпозиция полученной информации на составляющие
3. объединение близких составляющих в группы навыков и компетенции.
4. описание навыков и компетенций понятными словами.
5. валидация модели через сотрудников.
Но какой бы способ построения не был выбран, главное — как потом эта модель используется. Обидно, если модель, на разработку которой потратили десятки или сотни тысяч рублей, лежит на полке мёртвым грузом.
#РазговорилисьСегодня о переходе на безбумажное кадровое делопроизводство. Обсуждали вопрос — какой размер должен быть у компании, чтобы это было целесообразно. Прозвучали цифры «800 человек», «300 человек». Какая из них правильная?
А никакая. Правда у каждого своя. У руководства компании — своя, у департамента персонала — своя. У вендоров и интеграторов — тоже своя. Дай им волю, они вообще назовут цифру в «двадцать человек». Почему? « Потому что» ©. Потому что, поставщикам нужны продажи, а департаментам — бюджеты.
В идеальном мире компания в своей деятельности отталкивается от стратегии. И всегда ограничена в ресурсах — человеческих, денежных, временных. Поэтому руководителю придется принимать решение, на что тратить усилия, а на что пока не стоит. Что поможет достичь стратегических целей, а что нет. И хорошо, если эти решения будут осмысленные и выражены в цифрах, а не в интуиции и эмоциях.
Что мы сэкономим на компании в 300 человек? Пусть каждый из них подписывает пять приказов в год (три на отпуск, один на перевод на другую должность / зарплату, один - какой-нибудь еще). И все работают удаленно, документы отправляются по почте. 300 человек x 5 приказов x 250 рублей на письмо из Москвы на Камчатку = 375 тысяч рублей. И еще тысяч 50 в год на бумагу, картриджи, архивные шкафы. Итого, 425К тысяч можно сэкономить. Вот это цифры, а не интуиция.
Но даже с цифрами на вопрос «Нужно ли внедрять ЭДО в компании размером в 300 человек» нет однозначного ответа. На разных этапах жизни компании, в разных конкурентных условиях, при разной стратегии ответы будут разные. Для компании, которая только растет, может не быть смысла вообще об этом думать, а лучше думать о росте продаж. Для компании, которая уже угасает, возможно, лучше думать о том, как сократить расходы на зарплату персонала, повысить привлекательность активов и продаться кому-то еще. И так далее, см. азы стратегического менеджмента.
А еще любой проект по автоматизации — это не только стоимость ПО. А еще стоимость внедрения, стоимость обучения, стоимость сопровождения и прочая-прочая. 425К? WTF??!! И внезапно может оказаться, что затраты не отбиваются в принципе.
Поэтому прежде, чем начать оптимизацию, информацизацию, автоматизацию и любое другое слово на «-изацию» сначала отвечаем на вопрос «Зачем?», потом считаем, сравниваем различные варианты и уж потом несём деньги консультанту, вендору, интегратору. Не знаете, кому нести, несите мне, проконсультирую :)
А никакая. Правда у каждого своя. У руководства компании — своя, у департамента персонала — своя. У вендоров и интеграторов — тоже своя. Дай им волю, они вообще назовут цифру в «двадцать человек». Почему? « Потому что» ©. Потому что, поставщикам нужны продажи, а департаментам — бюджеты.
В идеальном мире компания в своей деятельности отталкивается от стратегии. И всегда ограничена в ресурсах — человеческих, денежных, временных. Поэтому руководителю придется принимать решение, на что тратить усилия, а на что пока не стоит. Что поможет достичь стратегических целей, а что нет. И хорошо, если эти решения будут осмысленные и выражены в цифрах, а не в интуиции и эмоциях.
Что мы сэкономим на компании в 300 человек? Пусть каждый из них подписывает пять приказов в год (три на отпуск, один на перевод на другую должность / зарплату, один - какой-нибудь еще). И все работают удаленно, документы отправляются по почте. 300 человек x 5 приказов x 250 рублей на письмо из Москвы на Камчатку = 375 тысяч рублей. И еще тысяч 50 в год на бумагу, картриджи, архивные шкафы. Итого, 425К тысяч можно сэкономить. Вот это цифры, а не интуиция.
Но даже с цифрами на вопрос «Нужно ли внедрять ЭДО в компании размером в 300 человек» нет однозначного ответа. На разных этапах жизни компании, в разных конкурентных условиях, при разной стратегии ответы будут разные. Для компании, которая только растет, может не быть смысла вообще об этом думать, а лучше думать о росте продаж. Для компании, которая уже угасает, возможно, лучше думать о том, как сократить расходы на зарплату персонала, повысить привлекательность активов и продаться кому-то еще. И так далее, см. азы стратегического менеджмента.
А еще любой проект по автоматизации — это не только стоимость ПО. А еще стоимость внедрения, стоимость обучения, стоимость сопровождения и прочая-прочая. 425К? WTF??!! И внезапно может оказаться, что затраты не отбиваются в принципе.
Поэтому прежде, чем начать оптимизацию, информацизацию, автоматизацию и любое другое слово на «-изацию» сначала отвечаем на вопрос «Зачем?», потом считаем, сравниваем различные варианты и уж потом несём деньги консультанту, вендору, интегратору. Не знаете, кому нести, несите мне, проконсультирую :)
Пятница. Вечер. Самое время дать мозгам отдохнуть от компаний, где мы работаем, да?
Кстати, вы замечали, насколько компании по устройству похожи на наш организм и его работу?
Вот, скажем, производство. Это руки компании. А за логистику ответят ноги. Но и руки, и ноги выполняют то, что говорит им мозг - топ-менеджмент. А на его решения влияют органы чувств и сигналы, которые они принимают. Глаза и уши - маркетинг, аналитика.
Сигналы пришли в мозг, он обработал и отправил команды через свою нервную систему - продактов, проджектов, руководителей среднего звена итп.
Кстати, маркетинг - он ещё и язык. Делит эту функцию с продажами. Задача продаж - обеспечивать организм нашей компании питательными веществами - контрактами, договорами, деньгами. И протолкнуть их дальше в организм, выполнить функцию пищевода. А заодно обеспечить организм воздухом, занести его в лёгкие.
Естественно, многие наши органы питаются не договорами, а уже разложенной на элементы энергией, кислородом, белками. И несут их по организму через кровь итп. Толкая по венам с помощью сердца и лёгких. Это наш финансовый отдел, бухгалтерия - следят, чтобы мы вовремя получали свои деньги. А если есть финансовые излишки, откладывали их в виде жира.
Конечно, иногда в организм организации попадает какая-то дрянь. И если её не отловил наш иммунитет, наша лимфосистема, наша служба безопасности, отдуваться придется печени. И брать на себя всю грязь, да, служба поддержки?
И все эти органы болтаются на нашем скелете,на оргструктуре. И очень организму помогают мышцы. Которые помогает накачивать служба персонала.
Сложный наш организм-компания, да. Единственный момент, который я не придумал... А кишечник и задница - это кто? :)
Кстати, вы замечали, насколько компании по устройству похожи на наш организм и его работу?
Вот, скажем, производство. Это руки компании. А за логистику ответят ноги. Но и руки, и ноги выполняют то, что говорит им мозг - топ-менеджмент. А на его решения влияют органы чувств и сигналы, которые они принимают. Глаза и уши - маркетинг, аналитика.
Сигналы пришли в мозг, он обработал и отправил команды через свою нервную систему - продактов, проджектов, руководителей среднего звена итп.
Кстати, маркетинг - он ещё и язык. Делит эту функцию с продажами. Задача продаж - обеспечивать организм нашей компании питательными веществами - контрактами, договорами, деньгами. И протолкнуть их дальше в организм, выполнить функцию пищевода. А заодно обеспечить организм воздухом, занести его в лёгкие.
Естественно, многие наши органы питаются не договорами, а уже разложенной на элементы энергией, кислородом, белками. И несут их по организму через кровь итп. Толкая по венам с помощью сердца и лёгких. Это наш финансовый отдел, бухгалтерия - следят, чтобы мы вовремя получали свои деньги. А если есть финансовые излишки, откладывали их в виде жира.
Конечно, иногда в организм организации попадает какая-то дрянь. И если её не отловил наш иммунитет, наша лимфосистема, наша служба безопасности, отдуваться придется печени. И брать на себя всю грязь, да, служба поддержки?
И все эти органы болтаются на нашем скелете,на оргструктуре. И очень организму помогают мышцы. Которые помогает накачивать служба персонала.
Сложный наш организм-компания, да. Единственный момент, который я не придумал... А кишечник и задница - это кто? :)
Несколько месяцев назад мы с Toolstrek проводили вебинар на тему перевода HR-процессов на удаленку. Я рассказывал, с чего вообще начинается автоматизация процессов. А коллеги - про их опыт в рамках эксперимента с Минтрудом о безбумажном делопроизводстве. Неделю назад по мотивам этого вебинара и обсуждения в HRdigital я еще и заметку писал о том, как принимать решение об автоматизации. А на днях выложили первую часть вебинара - "С чего начинается цифровизация". Вторая часть на подходе.
На прошлой неделе был опрос о полезных темах августа.
Зачем он мне нужен? Затем же, для чего нужна продуктовая аналитика. Этот канал — продукт, результат систематизации моей деятельности в течение последних трех лет.
Как у любого продукта, у него есть своя аудитория. Пусть небольшая, всего 450 человек, но есть. Спасибо вам.
Три года я публиковал заметки, никак не работая с вашими ожиданиями. Никак не оценивая, какие темы интересны, какие нет. Но как и у других продуктов, отсутствие обратной связи может легко привести к тому, что качество будет падать, а посетители будут уходить. И через какое-то время продукт закончится. Чтобы этого не произошло, несколько месяцев назад я решил сделать этот канал интерактивным. Сделать так, чтобы сами читатели выбирали, что им интересно читать. И давали обратную связь. Опрос прошлой недели — лишь первый шаг.
Принятие решений на основе данных — один из важных навыков менеджера. Выбор показателей, сбор данных, их обработка и интерпретация полученных результатов — часть управленческой культуры. В этом месяце чуть подробнее на этом остановлюсь. Следите за обновлениями.
А следующая заметка — о стоимости подбора сотрудников.
Зачем он мне нужен? Затем же, для чего нужна продуктовая аналитика. Этот канал — продукт, результат систематизации моей деятельности в течение последних трех лет.
Как у любого продукта, у него есть своя аудитория. Пусть небольшая, всего 450 человек, но есть. Спасибо вам.
Три года я публиковал заметки, никак не работая с вашими ожиданиями. Никак не оценивая, какие темы интересны, какие нет. Но как и у других продуктов, отсутствие обратной связи может легко привести к тому, что качество будет падать, а посетители будут уходить. И через какое-то время продукт закончится. Чтобы этого не произошло, несколько месяцев назад я решил сделать этот канал интерактивным. Сделать так, чтобы сами читатели выбирали, что им интересно читать. И давали обратную связь. Опрос прошлой недели — лишь первый шаг.
Принятие решений на основе данных — один из важных навыков менеджера. Выбор показателей, сбор данных, их обработка и интерпретация полученных результатов — часть управленческой культуры. В этом месяце чуть подробнее на этом остановлюсь. Следите за обновлениями.
А следующая заметка — о стоимости подбора сотрудников.
#РазговорилисьСегодня об измерении эффективности подбора.
Задали вопрос, кто что считает и каким образом.
Построение системы метрик можно делать на фреймворке 4P: Purpose, Product, Process, People. Нужно ответить на вопросы "Зачем", "Что нужно посчитать", "Как это сделать" и "Кто участвует в процессе".
Зачем считать? Цели (Purpose) могут быть разные:
- понимать стоимость найма 1 сотрудника при бюджетировании затрат;
- находить узкие места в процессе подбора;
- понимать затраты на замену уходящего/увольняемого сотрудника;
- оценивать эффективность разных каналов поиска и др.
От целей зависит, какие метрики выбирать (Product) и как их измерять (Process).
Например, если мы хотим понимать эффективность работы рекрутеров, мы можем опираться на такие метрики:
1. Стоимость подбора в расчете на 1 нанятого.
2. Стоимость подбора в расчете на 1 рекрутера.
Первая метрика нам покажет, сколько в среднем обходится нам найм. Сравнив эти цифры для разных рекрутеров, можем понять, какой сотрудник обходится меньшим бюджетом на найм одного специалиста. Вторая метрика покажет, сколько в среднем тратит рекрутер на подбор, и как сильно от этой величины отклоняется работа конкретного HR-специалиста.
Как только выбрали такие метрики, нужно понять, где брать данные. Так, для оценки стоимости подбора, нужно учесть:
1. Стоимость вложений в каналы поиска
- Работные сайты;
- Реклама в соц.сетях;
- Контекстная реклама;
- Кадровые агентства;
- Реферальная система (сдай соседа приведи друга и др.).
2. Стоимость работы HR и др.специалистов (People)
- стоимость работы ресерчера (сорсера, фу, какие слова).
- стоимость работы рекрутера
- стоимость работы собеседующих сотрудников
- стоимость работы дизайнеров, копирайтеров;
- стоимость работы других сотрудников, участвующих в процессе (секретари, бухгалтерия итп).
3. Стоимость материалов (если привлекается подрядчик).
- Разработка дизайна лэндингов
- Стоимость хостинга лэндингов.
- Копирайтинг объявлений
4. Иные расходы
- Офис
- Сотовая связь, интернет и др.
То есть, для получения данных по метрикам нужно уметь считать деньги и считать часы работы.
Деньги можно считать с помощью инструментов самих каналов + информации от бухгалтерии (не забудьте налоги и сборы, хе-хе).
Часы можно считать через таск-трекеры: Jira и им подобные.
Особенно хорошо, если вакансии ведутся прямо в Jira — можно автоматом получать информацию о списанном времени.
Итак, берем 4P и вперед.
А если хотите более детально разобраться, какие еще способы есть, как выбирать метрики для HR-процессов, оценивать эффективность всего происходящего с персоналом, рекомендую подписаться на канал Галины Дейнекиной @deynekina_hrba. Галина регулярно и интересно пишет про HR-аналитику, а для тех, кому мало статей, еще и курсы может провести. Ее тексты до меня точно лучше доходят, чем учебник по матстату :)
Задали вопрос, кто что считает и каким образом.
Построение системы метрик можно делать на фреймворке 4P: Purpose, Product, Process, People. Нужно ответить на вопросы "Зачем", "Что нужно посчитать", "Как это сделать" и "Кто участвует в процессе".
Зачем считать? Цели (Purpose) могут быть разные:
- понимать стоимость найма 1 сотрудника при бюджетировании затрат;
- находить узкие места в процессе подбора;
- понимать затраты на замену уходящего/увольняемого сотрудника;
- оценивать эффективность разных каналов поиска и др.
От целей зависит, какие метрики выбирать (Product) и как их измерять (Process).
Например, если мы хотим понимать эффективность работы рекрутеров, мы можем опираться на такие метрики:
1. Стоимость подбора в расчете на 1 нанятого.
2. Стоимость подбора в расчете на 1 рекрутера.
Первая метрика нам покажет, сколько в среднем обходится нам найм. Сравнив эти цифры для разных рекрутеров, можем понять, какой сотрудник обходится меньшим бюджетом на найм одного специалиста. Вторая метрика покажет, сколько в среднем тратит рекрутер на подбор, и как сильно от этой величины отклоняется работа конкретного HR-специалиста.
Как только выбрали такие метрики, нужно понять, где брать данные. Так, для оценки стоимости подбора, нужно учесть:
1. Стоимость вложений в каналы поиска
- Работные сайты;
- Реклама в соц.сетях;
- Контекстная реклама;
- Кадровые агентства;
- Реферальная система (
2. Стоимость работы HR и др.специалистов (People)
- стоимость работы ресерчера (сорсера, фу, какие слова).
- стоимость работы рекрутера
- стоимость работы собеседующих сотрудников
- стоимость работы дизайнеров, копирайтеров;
- стоимость работы других сотрудников, участвующих в процессе (секретари, бухгалтерия итп).
3. Стоимость материалов (если привлекается подрядчик).
- Разработка дизайна лэндингов
- Стоимость хостинга лэндингов.
- Копирайтинг объявлений
4. Иные расходы
- Офис
- Сотовая связь, интернет и др.
То есть, для получения данных по метрикам нужно уметь считать деньги и считать часы работы.
Деньги можно считать с помощью инструментов самих каналов + информации от бухгалтерии (не забудьте налоги и сборы, хе-хе).
Часы можно считать через таск-трекеры: Jira и им подобные.
Особенно хорошо, если вакансии ведутся прямо в Jira — можно автоматом получать информацию о списанном времени.
Итак, берем 4P и вперед.
А если хотите более детально разобраться, какие еще способы есть, как выбирать метрики для HR-процессов, оценивать эффективность всего происходящего с персоналом, рекомендую подписаться на канал Галины Дейнекиной @deynekina_hrba. Галина регулярно и интересно пишет про HR-аналитику, а для тех, кому мало статей, еще и курсы может провести. Ее тексты до меня точно лучше доходят, чем учебник по матстату :)
#РазговорилисьСегодня о внедрении LMS в одной из компаний.
Кто не в теме, LMS — Learning Management System, система управления обучением. Коллеги интересовались, может ли кто-то выполнить настройку одной из таких систем. Мы-то, конечно, можем. Но порочен сам подход «знаем инструмент, давайте сделаем на нем».
Организация — сложная система. Если ты не стартап, то у тебя в компании уже несколько команд, уже есть налаженные процессы, привычные ИТ-инструменты. Между этими компонентами уже существуют коммуникации, о которых знают участники системы.
Теперь, что происходит, если мы добавляем в эту систему новый компонент (например, LMS)? Система автоматически усложняется. В ней должны появиться новые связи. Например, про новую LMS должна узнать служба эксплуатации, чтобы обеспечить ее работоспособность. Должны сложиться процессы: настройка компонента, мониторинг, ознакомление новичков, обучение сотрудников возможностям, обновление. Да просто пользоваться как-то должны начать.
Дальше должны появиться люди, которые отвечают за новый компонент. Кто ответственный за LMS? Отдел T&D? Конкретная Маша? Что будет, если Маша уйдет в отпуск? Совсем уйдет? То есть, должен появиться хоть маленький, но процессик дублирования компетенций.
Добавление новой информ.системы в организацию — это бросок камня в тихий пруд. Пойдут круги по воде. А какую-нибудь лягушку вообще зашибет. Поэтому прежде, чем бросить камень, стоит остановиться и задуматься — а можно ли как-то иначе?
Можно ли использовать уже существующий в компании инструмент? Может быть, не обладающий всеми функциями нового, но хотя бы частично решающий проблему? И тогда можно решить проблему новой инструкцией, а не новым инструментом? Если в компании уже есть Confluence или другая система управления знаниями, она вполне может закрыть большинство функций LMS, которые потребуются на первом этапе. И это более дешевый способ внедрить новый процесс и получить обратную связь о его работе. А после уже более осознанно понимать, какие специфические функции нужны, какой инструмент их дает и во сколько обойдется внедрение и владение.
Помните, 20% фич любого сервиса решают 80% потребности в нем. А значит, 80% фич LMS просто не будут использоваться. Так стоит ли увеличивать энтропию?
Кто не в теме, LMS — Learning Management System, система управления обучением. Коллеги интересовались, может ли кто-то выполнить настройку одной из таких систем. Мы-то, конечно, можем. Но порочен сам подход «знаем инструмент, давайте сделаем на нем».
Организация — сложная система. Если ты не стартап, то у тебя в компании уже несколько команд, уже есть налаженные процессы, привычные ИТ-инструменты. Между этими компонентами уже существуют коммуникации, о которых знают участники системы.
Теперь, что происходит, если мы добавляем в эту систему новый компонент (например, LMS)? Система автоматически усложняется. В ней должны появиться новые связи. Например, про новую LMS должна узнать служба эксплуатации, чтобы обеспечить ее работоспособность. Должны сложиться процессы: настройка компонента, мониторинг, ознакомление новичков, обучение сотрудников возможностям, обновление. Да просто пользоваться как-то должны начать.
Дальше должны появиться люди, которые отвечают за новый компонент. Кто ответственный за LMS? Отдел T&D? Конкретная Маша? Что будет, если Маша уйдет в отпуск? Совсем уйдет? То есть, должен появиться хоть маленький, но процессик дублирования компетенций.
Добавление новой информ.системы в организацию — это бросок камня в тихий пруд. Пойдут круги по воде. А какую-нибудь лягушку вообще зашибет. Поэтому прежде, чем бросить камень, стоит остановиться и задуматься — а можно ли как-то иначе?
Можно ли использовать уже существующий в компании инструмент? Может быть, не обладающий всеми функциями нового, но хотя бы частично решающий проблему? И тогда можно решить проблему новой инструкцией, а не новым инструментом? Если в компании уже есть Confluence или другая система управления знаниями, она вполне может закрыть большинство функций LMS, которые потребуются на первом этапе. И это более дешевый способ внедрить новый процесс и получить обратную связь о его работе. А после уже более осознанно понимать, какие специфические функции нужны, какой инструмент их дает и во сколько обойдется внедрение и владение.
Помните, 20% фич любого сервиса решают 80% потребности в нем. А значит, 80% фич LMS просто не будут использоваться. Так стоит ли увеличивать энтропию?
Всю неделю слушаю Татьяну Владимировну Черниговскую. Наше всё в нейронауке.
В одной из лекций она затронула тему перегруженности информацией. Дескать, так много всего появляется в предметной области, что нет времени всё прочитать. Поэтому приходится читать выборочно. В оставшейся части просто полагаться на мнение тех профессионалов, которым она доверяет.
Задумался. Ведь действительно: информации стало так много, что принимать решения приходится на основе неполных данных. Невозможно собирать полную картину фактов. Невозможно просчитать все риски. Неопределенность и изменчивость. Есть 70-80% информации — пора принимать решение. Неважно — логика сработает, интуиция или бросок монетки. Иначе окно возможностей закроется.
И в таких условиях приходится резко ограничивать источники поступления информации. Оставляя только те, которым доверяешь больше, чем другим. Источники, где на верификацию фактов нужно тратить меньше времени. А лучше не тратить совсем.
Посмотрел на свой список каналов в телеграмме, и понял, что многие из них подобрал именно по такому принципу - максимальная погруженность в область. Например, из-за интересов в госуправлении читаю Олега Салагая, замминистра в Минздраве. А из-за интереса к энергетической отрасли нет-нет, да и забегу в канал Виктора Хайкова, президента Национальной Ассоциации нефтегазового сервиса.
Вообще, каналы подобного уровня — хороший источник для вдохновения в открытии окон возможностей. Любая заметка может привести к идее, к контакту, к кооперации.
Почитал Мишу Хомича — о! мысль!
Собираешься в Ростовскую область, заскочил к Лескину в «Дон молодой» — о! Еще мысль!
Главное, в канал «Россия — страна возможностей» часто не заскакивать. А то начинаешь переживать, сколько возможностей упустил 😂
Ищите вдохновения и принимайте решения быстрее, не дожидаясь закрытия окон возможностей!
В одной из лекций она затронула тему перегруженности информацией. Дескать, так много всего появляется в предметной области, что нет времени всё прочитать. Поэтому приходится читать выборочно. В оставшейся части просто полагаться на мнение тех профессионалов, которым она доверяет.
Задумался. Ведь действительно: информации стало так много, что принимать решения приходится на основе неполных данных. Невозможно собирать полную картину фактов. Невозможно просчитать все риски. Неопределенность и изменчивость. Есть 70-80% информации — пора принимать решение. Неважно — логика сработает, интуиция или бросок монетки. Иначе окно возможностей закроется.
И в таких условиях приходится резко ограничивать источники поступления информации. Оставляя только те, которым доверяешь больше, чем другим. Источники, где на верификацию фактов нужно тратить меньше времени. А лучше не тратить совсем.
Посмотрел на свой список каналов в телеграмме, и понял, что многие из них подобрал именно по такому принципу - максимальная погруженность в область. Например, из-за интересов в госуправлении читаю Олега Салагая, замминистра в Минздраве. А из-за интереса к энергетической отрасли нет-нет, да и забегу в канал Виктора Хайкова, президента Национальной Ассоциации нефтегазового сервиса.
Вообще, каналы подобного уровня — хороший источник для вдохновения в открытии окон возможностей. Любая заметка может привести к идее, к контакту, к кооперации.
Почитал Мишу Хомича — о! мысль!
Собираешься в Ростовскую область, заскочил к Лескину в «Дон молодой» — о! Еще мысль!
Главное, в канал «Россия — страна возможностей» часто не заскакивать. А то начинаешь переживать, сколько возможностей упустил 😂
Ищите вдохновения и принимайте решения быстрее, не дожидаясь закрытия окон возможностей!
Днем раздался звонок.
«Здравствуйте, Максим. Вы пользуетесь интернетом? Хотите узнать, как дополнительно заработать 1000 рублей в день?».
Вас раздражают такие звонки? А чем? Меня они раздражают тем, что звонящий даже не удосуживается хоть что-то узнать о том, кому звонит.
Как можно продавать дополнительный заработок, не понимая уровня текущего?
Как можно продавать вакансию редкому специалисту, если не понимать, чем он живет?
Как можно продавать автоматизацию топ-менеджеру, не понимая задач, которые перед ним стоят?
Как можно продавать стратегию развития компании собственнику, не понимая его целей?
Есть классика в коммуникациях. Люди лучше будут относиться к вашим предложениям, если будут к вам расположены. Если будут относиться, как к своему, как к члену своей социальной группы. Свой же менее вероятно посоветует плохое, чем посторонний.
Самый простой способ попасть в «свои» — найти что-то общее.
Например, я скорее восприму информацию от болельщика Манчестер Юнайтед, чем от болельщика Ливерпуля. Скорее пропущу машину с 25 номером региона, чем с 67 (кем бы не был 67 регион). Да даже Максима я буду воспринимать лучше, чем Федора. При прочих равных.
Даже общие проблемы, переживания могут помочь попасть в круг «своих».
А чтобы найти что-то общее, нужно потратить время на изучение. Погуглить, почитать свежие новости из региона, где работает компания топ-менеджера. Посмотреть аккаунты в соцсетях, прочитать резюме кандидата и изучить компанию, где он работает. Конечно, ради получаса разговора не стоит перегибать палку, подключать службу СБ для сбора досье. Хотя если за полчаса нужно решить вопрос с заключением контракта на 15 миллиардов, то и информация от СБ пригодится.
Познер как-то говорил, что тратит на подготовку к интервью не менее 12 часов. Так почему мы часто не готовы потратить хотя бы 10 минут?
Знайте своего собеседника.
«Здравствуйте, Максим. Вы пользуетесь интернетом? Хотите узнать, как дополнительно заработать 1000 рублей в день?».
Вас раздражают такие звонки? А чем? Меня они раздражают тем, что звонящий даже не удосуживается хоть что-то узнать о том, кому звонит.
Как можно продавать дополнительный заработок, не понимая уровня текущего?
Как можно продавать вакансию редкому специалисту, если не понимать, чем он живет?
Как можно продавать автоматизацию топ-менеджеру, не понимая задач, которые перед ним стоят?
Как можно продавать стратегию развития компании собственнику, не понимая его целей?
Есть классика в коммуникациях. Люди лучше будут относиться к вашим предложениям, если будут к вам расположены. Если будут относиться, как к своему, как к члену своей социальной группы. Свой же менее вероятно посоветует плохое, чем посторонний.
Самый простой способ попасть в «свои» — найти что-то общее.
Например, я скорее восприму информацию от болельщика Манчестер Юнайтед, чем от болельщика Ливерпуля. Скорее пропущу машину с 25 номером региона, чем с 67 (кем бы не был 67 регион). Да даже Максима я буду воспринимать лучше, чем Федора. При прочих равных.
Даже общие проблемы, переживания могут помочь попасть в круг «своих».
А чтобы найти что-то общее, нужно потратить время на изучение. Погуглить, почитать свежие новости из региона, где работает компания топ-менеджера. Посмотреть аккаунты в соцсетях, прочитать резюме кандидата и изучить компанию, где он работает. Конечно, ради получаса разговора не стоит перегибать палку, подключать службу СБ для сбора досье. Хотя если за полчаса нужно решить вопрос с заключением контракта на 15 миллиардов, то и информация от СБ пригодится.
Познер как-то говорил, что тратит на подготовку к интервью не менее 12 часов. Так почему мы часто не готовы потратить хотя бы 10 минут?
Знайте своего собеседника.
#РазговорилисьСегодня о проверке гипотез и измерении изменений.
Началось всё с того, что ЦОДД перерисовал у нас в квартале разметку. Там, где были две полосы, стала одна. На весьма загруженном перекрестке теперь три потока по две полосы сливаются всего в одну (!). В том числе, потому что рядом разворотный круг нескольких маршрутов. Понятно, что мы быстро подключили мундепов и СМИ и есть шанс отката изменений взад, но заметка не совсем об этом.
Разберем это событие с точки зрения создания продукта.
Итак, мы хотим изменить продукт. В случае ЦОДД — дорожную разметку.
Для начала нужно определиться с ключевыми метриками, которые покажут, как повлияли изменения. В нашем случае, такими метриками могут быть:
1. пропускная способность перекрестка по основным направлениям
2. количество скопившихся на перекрестке автобусов (обычно их 1-2, не больше).
3. длина потока машин, въезжающих на перекресток с второстепенной дороги.
Затем чтобы понять, насколько изменения будут удачные, мы можем сделать три вещи.
1. Проанализировать текущее поведение пользователей (транспортные потоки на перекрестке).
Измерить пропускную способность (благо камер полно), и смоделировать изменение "на бумаге".
2. Провести эксперимент, проверить гипотезу.
Не перерисовывая полосы, убрать одну из них (например, сделав видимость ремонта). Посмотреть в течение 1-2 дней, как изменился трафик.
3. Сделать изменение в продукте без анализа и проверки гипотез.
Этот вариант самый плохой — требует усилий (нанести разметку), сложно быстро откатить изменения.
Казалось быть, не можешь пойти по первому варианту, проведи эксперимент. «Но Иван-дурак, как истинный дурак, не сделал этого... а вытащил из отбоя козырного туза» (© КВН, БГУ) и пошел по третьему варианту.
В итоге, все метрики просели:
- пропускная способность резко уменьшилась (те, кому направо, ждут стрелку. Те, кому прямо и налево, блокируют поворачивающих направо).
- количество скопившихся автобусов достигло 7-9.
- длина потока на второстепенной дороге с десятков метров выросла до нескольких сотен.
Пользователи недовольны, жалобы полетели, ситуацию просто так не замять. И надо откатывать изменения.
Не берите пример с ЦОДД, проверяйте гипотезы малой кровью.
Началось всё с того, что ЦОДД перерисовал у нас в квартале разметку. Там, где были две полосы, стала одна. На весьма загруженном перекрестке теперь три потока по две полосы сливаются всего в одну (!). В том числе, потому что рядом разворотный круг нескольких маршрутов. Понятно, что мы быстро подключили мундепов и СМИ и есть шанс отката изменений взад, но заметка не совсем об этом.
Разберем это событие с точки зрения создания продукта.
Итак, мы хотим изменить продукт. В случае ЦОДД — дорожную разметку.
Для начала нужно определиться с ключевыми метриками, которые покажут, как повлияли изменения. В нашем случае, такими метриками могут быть:
1. пропускная способность перекрестка по основным направлениям
2. количество скопившихся на перекрестке автобусов (обычно их 1-2, не больше).
3. длина потока машин, въезжающих на перекресток с второстепенной дороги.
Затем чтобы понять, насколько изменения будут удачные, мы можем сделать три вещи.
1. Проанализировать текущее поведение пользователей (транспортные потоки на перекрестке).
Измерить пропускную способность (благо камер полно), и смоделировать изменение "на бумаге".
2. Провести эксперимент, проверить гипотезу.
Не перерисовывая полосы, убрать одну из них (например, сделав видимость ремонта). Посмотреть в течение 1-2 дней, как изменился трафик.
3. Сделать изменение в продукте без анализа и проверки гипотез.
Этот вариант самый плохой — требует усилий (нанести разметку), сложно быстро откатить изменения.
Казалось быть, не можешь пойти по первому варианту, проведи эксперимент. «Но Иван-дурак, как истинный дурак, не сделал этого... а вытащил из отбоя козырного туза» (© КВН, БГУ) и пошел по третьему варианту.
В итоге, все метрики просели:
- пропускная способность резко уменьшилась (те, кому направо, ждут стрелку. Те, кому прямо и налево, блокируют поворачивающих направо).
- количество скопившихся автобусов достигло 7-9.
- длина потока на второстепенной дороге с десятков метров выросла до нескольких сотен.
Пользователи недовольны, жалобы полетели, ситуацию просто так не замять. И надо откатывать изменения.
Не берите пример с ЦОДД, проверяйте гипотезы малой кровью.
Интересная штука — рекомендации на бывших сотрудников или коллег. Субъективная очень.
Во-первых, у каждого своя система координат. Декартова, полярная, биполярная, не суть. Оценка мной человека зависит от моей системы. А слушает рекомендации человек с совершенно другой системой. И как там координаты в процессе трансформируются — да кто его знает?
Во-вторых, отношение к человеку сильно зависит от контекста. Что я думал, когда мы общались? Что я делал? Что думал он? Что делал? Но хуже того, спустя время и мой контекст, и контекст человека изменились. А даю-то я рекомендации исходя из моего текущего контекста. И получается, мои нынешние слова достаточно далеки от реального человека. А ведь тот, кто спрашивает рекомендации , тоже находится в своем контексте. Может, ему только что сообщили, что у него COVID. Думаете, это никак не повлияло на его восприятие? Помните притчу про слепых и слона? Это оно.
В-третьих, для передачи информации мы используем голос или хуже — письмо. Но мы по-разному строим фразы. Используем разные слова и интонацию. Уверены, что все слова в рекомендации понятны слушателю? С письмом вообще беда — не видны акценты. А в нашем языке это очень сильно может повлиять на смысл фразы.
И чем сложнее человек, чем больше у него круг общения, тем более противоречивая информация о нем ходит. И какой он настоящий? И как поведет себя в новом контексте? Да кто ж знает...
В общем, осторожнее с рекомендациями. Сложно это.
Во-первых, у каждого своя система координат. Декартова, полярная, биполярная, не суть. Оценка мной человека зависит от моей системы. А слушает рекомендации человек с совершенно другой системой. И как там координаты в процессе трансформируются — да кто его знает?
Во-вторых, отношение к человеку сильно зависит от контекста. Что я думал, когда мы общались? Что я делал? Что думал он? Что делал? Но хуже того, спустя время и мой контекст, и контекст человека изменились. А даю-то я рекомендации исходя из моего текущего контекста. И получается, мои нынешние слова достаточно далеки от реального человека. А ведь тот, кто спрашивает рекомендации , тоже находится в своем контексте. Может, ему только что сообщили, что у него COVID. Думаете, это никак не повлияло на его восприятие? Помните притчу про слепых и слона? Это оно.
В-третьих, для передачи информации мы используем голос или хуже — письмо. Но мы по-разному строим фразы. Используем разные слова и интонацию. Уверены, что все слова в рекомендации понятны слушателю? С письмом вообще беда — не видны акценты. А в нашем языке это очень сильно может повлиять на смысл фразы.
И чем сложнее человек, чем больше у него круг общения, тем более противоречивая информация о нем ходит. И какой он настоящий? И как поведет себя в новом контексте? Да кто ж знает...
В общем, осторожнее с рекомендациями. Сложно это.
Продолжу про рекомендации.
#РазговорилисьСегодня о том, говорить или нет о недостатках бывшего коллеги.
Есть мнение, что говорить о недостатках не стоит — лучше всегда встать на сторону кандидата. Он-де менее защищен, чем работодатель. И лучше уж отказаться давать рекомендации.
Давайте представим, что вам не рассказали о недостатках кандидата, взяли вы его. А у него они есть. Неважно какие, но почему-то существенные для вас. И о кандидате сразу мнение испорчено, и о том, кто рекомендации дает: «Эвоно что, в людях не разбирается, свинюху мне подложил, ух я ему припомню!».
А рассказали о них... Ну ок, недостатки есть у всех, дальше ваше осознанное решение. Либо с вашей точки зрения недостатки несущественны, либо вас предупредили о рисках, и вы на них идете, либо риски высоки и кандидату лучше отказать.
Но это же вставать на сторону работодателя!
Не совсем. Если подумать, то вставая на сторону того, кто принимает решение о найме, я встаю и на сторону того, кто просит его порекомендовать. Чтобы он не столкнулся с завышенными ожиданиями работодателя. А завышенные ожидания — эт всегда непросто для сотрудника.
Мое мнение — говорите объективно. Насколько это возможно.
#РазговорилисьСегодня о том, говорить или нет о недостатках бывшего коллеги.
Есть мнение, что говорить о недостатках не стоит — лучше всегда встать на сторону кандидата. Он-де менее защищен, чем работодатель. И лучше уж отказаться давать рекомендации.
Давайте представим, что вам не рассказали о недостатках кандидата, взяли вы его. А у него они есть. Неважно какие, но почему-то существенные для вас. И о кандидате сразу мнение испорчено, и о том, кто рекомендации дает: «Эвоно что, в людях не разбирается, свинюху мне подложил, ух я ему припомню!».
А рассказали о них... Ну ок, недостатки есть у всех, дальше ваше осознанное решение. Либо с вашей точки зрения недостатки несущественны, либо вас предупредили о рисках, и вы на них идете, либо риски высоки и кандидату лучше отказать.
Но это же вставать на сторону работодателя!
Не совсем. Если подумать, то вставая на сторону того, кто принимает решение о найме, я встаю и на сторону того, кто просит его порекомендовать. Чтобы он не столкнулся с завышенными ожиданиями работодателя. А завышенные ожидания — эт всегда непросто для сотрудника.
Мое мнение — говорите объективно. Насколько это возможно.
При автоматизации/цифровизации госкомпаний и промышленных предприятий часто сталкиваемся с нехваткой у сотрудников заказчиков цифровых знаний и навыков.
Сегодня про компетенции в практиках и процессах.
В следующий раз — про людей.
Понимание возможностей новых технологий и связанных рисков:
- Хотим применить вот здесь компьютерное зрение
- Но у вас условия освещения позволят давать рекомендации только с вероятностью 55-65%. Нужен будет человек для принятия решения.
- Ой, всё.
Владение методами проектного управления
- Проект на несколько месяцев. Будем отвлекать людей от производства. Давайте вместе спланируем.
- Ой, всё.
Владение азами гибких методологий
- Сделайте нам по Agile.
- Что вы под этим понимаете?
- Ну чтобы не было ТЗ.
- Ок, но давайте тогда оплату по T&M.
- Ой, всё.
Владение инструментарием работы с аналитикой
- Почему вы решили, что проблема именно здесь?
- Марь Иванна так считает, у нее 30 лет опыта
- Но ведь мы снимали метрики, результаты противоречат Марь Иванне.
- Ой, всё.
Понимание основ информационной безопасности
- Вот тут обязательно используйте дата-диод!
- Но это усложнит обмен информацией, вот этот софт точно не взлетит. Давайте лучше сделаем сетевую сегментацию вот так и вот так.
- Ой, всё.
Системное мышление - понимание взаимосвязей сложных систем
- При интеграции этого компонента потребуется доработать еще вот здесь и здесь. Иначе будет рассинхронизация данных.
- Но это увеличивает стоимость!
- Да. Мы предупреждали, что этот компонент не подходит, предлагали альтернативы.
- Ой, всё.
Объясняем, конечно. Проводим обучение. А что делать?
Как у ваших сотрудников с этими компетенциями?
Сегодня про компетенции в практиках и процессах.
В следующий раз — про людей.
Понимание возможностей новых технологий и связанных рисков:
- Хотим применить вот здесь компьютерное зрение
- Но у вас условия освещения позволят давать рекомендации только с вероятностью 55-65%. Нужен будет человек для принятия решения.
- Ой, всё.
Владение методами проектного управления
- Проект на несколько месяцев. Будем отвлекать людей от производства. Давайте вместе спланируем.
- Ой, всё.
Владение азами гибких методологий
- Сделайте нам по Agile.
- Что вы под этим понимаете?
- Ну чтобы не было ТЗ.
- Ок, но давайте тогда оплату по T&M.
- Ой, всё.
Владение инструментарием работы с аналитикой
- Почему вы решили, что проблема именно здесь?
- Марь Иванна так считает, у нее 30 лет опыта
- Но ведь мы снимали метрики, результаты противоречат Марь Иванне.
- Ой, всё.
Понимание основ информационной безопасности
- Вот тут обязательно используйте дата-диод!
- Но это усложнит обмен информацией, вот этот софт точно не взлетит. Давайте лучше сделаем сетевую сегментацию вот так и вот так.
- Ой, всё.
Системное мышление - понимание взаимосвязей сложных систем
- При интеграции этого компонента потребуется доработать еще вот здесь и здесь. Иначе будет рассинхронизация данных.
- Но это увеличивает стоимость!
- Да. Мы предупреждали, что этот компонент не подходит, предлагали альтернативы.
- Ой, всё.
Объясняем, конечно. Проводим обучение. А что делать?
Как у ваших сотрудников с этими компетенциями?
Продолжаем про нехватку компетенций у сотрудников госкомпаний и промышленных предприятий. Сегодня про людей.
Эмоциональный интеллект, понимание потребностей другого человека
- Хотим автоматизировать вот этот процесс вот так.
- Но это усложнит работу сотрудников, а реальной пользы не принесет. Что они считают по этому поводу?
- Недовольных уволим.
- Но у них же узкая экспертиза, на рынке нет
- Ой, всё.
Взятие на себя ответственности
- Давайте сделаем вот так. Это займет два месяца, на стоимость не повлияет. Но будете экономить Х млн. в месяц.
- Нам нужно посоветоваться.
...
- Посоветовались? Что решили?
- Петра Ивановича не было, Иван Петрович воздержался, а Марьиванна в отпуске. Нам еще месяц-другой нужен.
- А может сами примете решение?
- Ой, всё.
Способность к непрерывному обучению
- Знаете, наш директор ничего не понимает в ИТ.
- Давайте поможем. Расскажем, покажем альтернативы, объясним, как повлияет на финансовые результаты. Займет полчаса-час, не больше.
- Час? Так долго он не может, очень занят!
Готовность к изменениям
- Давайте внедрим здесь ЭЦП. Это избавит вас от необходимости сканировать. Выгода — Х млн.минут в год.
- Не, это ж приказ по организации написать надо. Будет много недовольных. Тем более, у начальников для этих действий есть секретари. Не сам же он сканировать будет.
- Но Х млн. минут секретарей - это ж тоже много.
- Ой, всё.
По моему опыту, неготовность меняться — основная проблема при изменении привычных процессов. Но если для линейных сотрудников и миддл-менеджмента это обычная история, то работа топов вроде бы в том и состоит, чтобы менять компанию к лучшему. Типичное же run business vs change business. Но нет. Типичное мнение: «Топы потом и кровью пришли в текущую точку карьеры, изменения и перестройка могут стоить карьеры». Так и живем. Кого-то переубеждаем, кто-то доходит сам. А кто-то рано или поздно выйдет искать новую работу.
К сожалению или к счастью, но менеджмент — это принятие решений. И если для этого нужно учиться, а не хочется, то что вы забыли в управлении?
Эмоциональный интеллект, понимание потребностей другого человека
- Хотим автоматизировать вот этот процесс вот так.
- Но это усложнит работу сотрудников, а реальной пользы не принесет. Что они считают по этому поводу?
- Недовольных уволим.
- Но у них же узкая экспертиза, на рынке нет
- Ой, всё.
Взятие на себя ответственности
- Давайте сделаем вот так. Это займет два месяца, на стоимость не повлияет. Но будете экономить Х млн. в месяц.
- Нам нужно посоветоваться.
...
- Посоветовались? Что решили?
- Петра Ивановича не было, Иван Петрович воздержался, а Марьиванна в отпуске. Нам еще месяц-другой нужен.
- А может сами примете решение?
- Ой, всё.
Способность к непрерывному обучению
- Знаете, наш директор ничего не понимает в ИТ.
- Давайте поможем. Расскажем, покажем альтернативы, объясним, как повлияет на финансовые результаты. Займет полчаса-час, не больше.
- Час? Так долго он не может, очень занят!
Готовность к изменениям
- Давайте внедрим здесь ЭЦП. Это избавит вас от необходимости сканировать. Выгода — Х млн.минут в год.
- Не, это ж приказ по организации написать надо. Будет много недовольных. Тем более, у начальников для этих действий есть секретари. Не сам же он сканировать будет.
- Но Х млн. минут секретарей - это ж тоже много.
- Ой, всё.
По моему опыту, неготовность меняться — основная проблема при изменении привычных процессов. Но если для линейных сотрудников и миддл-менеджмента это обычная история, то работа топов вроде бы в том и состоит, чтобы менять компанию к лучшему. Типичное же run business vs change business. Но нет. Типичное мнение: «Топы потом и кровью пришли в текущую точку карьеры, изменения и перестройка могут стоить карьеры». Так и живем. Кого-то переубеждаем, кто-то доходит сам. А кто-то рано или поздно выйдет искать новую работу.
К сожалению или к счастью, но менеджмент — это принятие решений. И если для этого нужно учиться, а не хочется, то что вы забыли в управлении?
#РазговорилисьСегодня о влиянии менеджеров продукта на прибыль компании.
Началось всё с двух тезисов:
1. Менеджер продукта не должен отвечать ни за выручку, ни за прибыль.
2. Любой сотрудник компании должен приносить прибыль
Начну со второго тезиса. Совсем любой сотрудник не должен приносить прибыль.
Есть несколько видов организаций.
Коммерческие, чьей основной целью является прибыль владельцев — лишь часть организаций. Государственные и муниципальные учреждения, АНО, ассоциации, фонды совсем не обязаны приносить прибыль. Но и в таких организациях найдется место для менеджера продукта. Вопрос в том, что будет являться продуктом некоммерческой организации.
Например, продукт департамента благоустройства — комфортная городская среда. Для создания такого продукта хорошо бы наладить обратную связь с его потребителями — жителями города, отслеживать их отношение к функциям продукта — к качеству дорог, дворовых территорий итп. Задача для менеджера продукта.
Вернусь к тезису, что менеджер не должен отвечать за выручку и прибыль.
Даже в коммерческой организации есть несколько центров финансовой ответственности.
Есть центры затрат, есть центры инвестиций, есть центры выручки и маржинальной выручки и (внезапно!) есть центры прибыли. И это нормально, что какие-то сотрудники не влияют ни на выручку, ни на прибыль.
Место менеджера по продукту в коммерческой организации — это стык производства и продаж. С одной стороны, нужно хоть что-то произвести (или показать намерение это сделать в будущем). С другой стороны, у продукта должна быть достаточная ценность, чтоб клиент был готов за нее заплатить. И задача менеджера продукта найти эту самую ценность и воплотить в виде конкретных функций продукции.
И в этом смысле, часть зоны ответственности продакта — выручка компании. Но не прибыль компании. На прибыль влияют расходы. На которые менеджер продукта может влиять крайне ограниченно.
Дальше можно рассуждать об уровнях продактов и влиянии на выручку. Да, конечно, джун-продакт меньше влияет на выручку, чем Chief Product Officer. Просто потому, что отвечает за меньшее число функций продукта. Но один фиг влияет. Если не влияет, то это явно не менеджер продукта.
Кстати, если хотите понять, на каком вы уровне, как менеджер продукта, есть опросник Кловери на эту тему.
Началось всё с двух тезисов:
1. Менеджер продукта не должен отвечать ни за выручку, ни за прибыль.
2. Любой сотрудник компании должен приносить прибыль
Начну со второго тезиса. Совсем любой сотрудник не должен приносить прибыль.
Есть несколько видов организаций.
Коммерческие, чьей основной целью является прибыль владельцев — лишь часть организаций. Государственные и муниципальные учреждения, АНО, ассоциации, фонды совсем не обязаны приносить прибыль. Но и в таких организациях найдется место для менеджера продукта. Вопрос в том, что будет являться продуктом некоммерческой организации.
Например, продукт департамента благоустройства — комфортная городская среда. Для создания такого продукта хорошо бы наладить обратную связь с его потребителями — жителями города, отслеживать их отношение к функциям продукта — к качеству дорог, дворовых территорий итп. Задача для менеджера продукта.
Вернусь к тезису, что менеджер не должен отвечать за выручку и прибыль.
Даже в коммерческой организации есть несколько центров финансовой ответственности.
Есть центры затрат, есть центры инвестиций, есть центры выручки и маржинальной выручки и (внезапно!) есть центры прибыли. И это нормально, что какие-то сотрудники не влияют ни на выручку, ни на прибыль.
Место менеджера по продукту в коммерческой организации — это стык производства и продаж. С одной стороны, нужно хоть что-то произвести (или показать намерение это сделать в будущем). С другой стороны, у продукта должна быть достаточная ценность, чтоб клиент был готов за нее заплатить. И задача менеджера продукта найти эту самую ценность и воплотить в виде конкретных функций продукции.
И в этом смысле, часть зоны ответственности продакта — выручка компании. Но не прибыль компании. На прибыль влияют расходы. На которые менеджер продукта может влиять крайне ограниченно.
Дальше можно рассуждать об уровнях продактов и влиянии на выручку. Да, конечно, джун-продакт меньше влияет на выручку, чем Chief Product Officer. Просто потому, что отвечает за меньшее число функций продукта. Но один фиг влияет. Если не влияет, то это явно не менеджер продукта.
Кстати, если хотите понять, на каком вы уровне, как менеджер продукта, есть опросник Кловери на эту тему.
На днях задали вопрос о тестовых заданиях для квалифицированных кандидатов. Давать их или нет.
Однозначного ответа нет. Всё сильно зависит от отрасли, позиции и даже от конкретной компании. Порассуждаю.
Зачем дают тестовое задание? Как минимум, есть два варианта. Первый — проверить компетенции кандидата. Второй — ограничить входной поток специалистов. Вариант «получить на халяву результат тестового и использовать» отметаем, как нечистоплотный. Фу такими быть.
Если в нашей отрасли сложился рынок кандидатов, а не рынок работодателей, то тестовое задание замедляет процесс найма. Пока мы ждем ответа на задание, кандидата уже перехватили конкуренты. Если же наоборот, и в отрасли нет отбоя от нужных нам кандидатов, то тестовое задание помогает нашим HR не захлебнуться потоком резюме.
С позицией/профессией соискателя ситуация похожа, но есть нюансы. С одной стороны, если классных специалистов не хватает, то лучше брать того, кто подходит хотя бы процентов на 85-90, чем отсекать такого тестовым заданием. Доучится, в крайнем случае. С другой стороны есть профессии, где без тестового брать не принято. Не просить копирайтера что-то написать или переделать текст? Не просить дизайнера что-то нарисовать? Странно, да. А вот 3 из 4 программистов, по нашим опросам, против тестового.
Бренд компании (или его отсутствие) точно также влияет на выбор кандидата. Компании со слабым брендом на рынке кандидата тестовые задания скорее вредят. А с сильным — помогают взять алмаз. Компаниям вроде Мэйла или Яндекса можно морщиться и перебирать. А если вы неизвестная веб-студия, то неужели у вас такой хороший поток кандидатов, что стоит отсекать их тестовыми?
Так что, если решаете, давать или нет, задайте себе два вопроса:
1. Мы выбираем или нас выбирают?
2. Принято для этой профессии давать тестовое или нет?
Если оба раза на первую часть вопроса ответили положительно — валяйте, несите тестовое.
Однозначного ответа нет. Всё сильно зависит от отрасли, позиции и даже от конкретной компании. Порассуждаю.
Зачем дают тестовое задание? Как минимум, есть два варианта. Первый — проверить компетенции кандидата. Второй — ограничить входной поток специалистов. Вариант «получить на халяву результат тестового и использовать» отметаем, как нечистоплотный. Фу такими быть.
Если в нашей отрасли сложился рынок кандидатов, а не рынок работодателей, то тестовое задание замедляет процесс найма. Пока мы ждем ответа на задание, кандидата уже перехватили конкуренты. Если же наоборот, и в отрасли нет отбоя от нужных нам кандидатов, то тестовое задание помогает нашим HR не захлебнуться потоком резюме.
С позицией/профессией соискателя ситуация похожа, но есть нюансы. С одной стороны, если классных специалистов не хватает, то лучше брать того, кто подходит хотя бы процентов на 85-90, чем отсекать такого тестовым заданием. Доучится, в крайнем случае. С другой стороны есть профессии, где без тестового брать не принято. Не просить копирайтера что-то написать или переделать текст? Не просить дизайнера что-то нарисовать? Странно, да. А вот 3 из 4 программистов, по нашим опросам, против тестового.
Бренд компании (или его отсутствие) точно также влияет на выбор кандидата. Компании со слабым брендом на рынке кандидата тестовые задания скорее вредят. А с сильным — помогают взять алмаз. Компаниям вроде Мэйла или Яндекса можно морщиться и перебирать. А если вы неизвестная веб-студия, то неужели у вас такой хороший поток кандидатов, что стоит отсекать их тестовыми?
Так что, если решаете, давать или нет, задайте себе два вопроса:
1. Мы выбираем или нас выбирают?
2. Принято для этой профессии давать тестовое или нет?
Если оба раза на первую часть вопроса ответили положительно — валяйте, несите тестовое.
Новая рубрика #ЧтоЕсли
~~~~
Задали вопрос: «Как быть, если кандидаты отваливаются из-за большого числа собеседований — одновременный смотр в несколько команд».
~~~~
Ситуация типичная для IT-компаний: кандидата смотрят 3-4 человека, каждый задает вопросы. Еще хуже, когда собеседуют по одному, но 3-4 собеседования. Собеседование — стресс. Один-на-один с командой — еще больший. Не все могут справиться. Для компании отвлечение специалистов — расходы. Тем большие, чем больше отказов.
Решение простое — снизить длительность собеседования и число собеседующих.
Делаем 5 простых шагов.
1. Готовим профиль компетенций вакансии (или вакансий).
Оцениваем, какие навыки критичны, какие нет. Проверяйте на собеседовании критичные. Не тратьте время.
2. Делаем предварительный скрининг компетенций кандидата и сравниваем с вакансией.
Естественно, только ключевых. Чтобы кандидат не тратил время. Сделать скрининг можно пока кандидат едет на собеседование — потыкает в телефоне. Можно раньше — вдруг вообще не соответствует профилю вакансии.
3. Выбираем собеседуемых по каждой нужной компетенции.
Кто вообще способен оценить навыки кандидата? Кто знает не хуже? Троечники не отсобеседуют отличника.
4. Выбираем минимально необходимое количество собеседующих
Скорее всего, по каждой компетенции у нас 3-4 оценщика. Сравниваем их компетенции с кандидатом, выбираем минимальное количество. Эти 1-2 человека и должны отсобеседовать. Их знаний достаточно.
5. Делаем запись собеседования
Если кандидат согласен, делаем запись собеседования, показываем остальным командам.
Вот пример поиска HR-менеджера с помощью Кловери.
1. Выявили компетенции Ивана через скрининг.
2. Нашли оценщиков - Светлану и Евгению.
3. Поняли, что Светлана справится одна.
4. А еще поняли, что по ведению архива документации собеседовать некому.
Если у вас есть вопросы в рубрику #ЧтоЕсли, пишите мне: @webbyte.
~~~~
Задали вопрос: «Как быть, если кандидаты отваливаются из-за большого числа собеседований — одновременный смотр в несколько команд».
~~~~
Ситуация типичная для IT-компаний: кандидата смотрят 3-4 человека, каждый задает вопросы. Еще хуже, когда собеседуют по одному, но 3-4 собеседования. Собеседование — стресс. Один-на-один с командой — еще больший. Не все могут справиться. Для компании отвлечение специалистов — расходы. Тем большие, чем больше отказов.
Решение простое — снизить длительность собеседования и число собеседующих.
Делаем 5 простых шагов.
1. Готовим профиль компетенций вакансии (или вакансий).
Оцениваем, какие навыки критичны, какие нет. Проверяйте на собеседовании критичные. Не тратьте время.
2. Делаем предварительный скрининг компетенций кандидата и сравниваем с вакансией.
Естественно, только ключевых. Чтобы кандидат не тратил время. Сделать скрининг можно пока кандидат едет на собеседование — потыкает в телефоне. Можно раньше — вдруг вообще не соответствует профилю вакансии.
3. Выбираем собеседуемых по каждой нужной компетенции.
Кто вообще способен оценить навыки кандидата? Кто знает не хуже? Троечники не отсобеседуют отличника.
4. Выбираем минимально необходимое количество собеседующих
Скорее всего, по каждой компетенции у нас 3-4 оценщика. Сравниваем их компетенции с кандидатом, выбираем минимальное количество. Эти 1-2 человека и должны отсобеседовать. Их знаний достаточно.
5. Делаем запись собеседования
Если кандидат согласен, делаем запись собеседования, показываем остальным командам.
Вот пример поиска HR-менеджера с помощью Кловери.
1. Выявили компетенции Ивана через скрининг.
2. Нашли оценщиков - Светлану и Евгению.
3. Поняли, что Светлана справится одна.
4. А еще поняли, что по ведению архива документации собеседовать некому.
Если у вас есть вопросы в рубрику #ЧтоЕсли, пишите мне: @webbyte.
Иногда встречаюсь с таким запросом:
«Хотим программу обучения для управленцев, идеально — курсы онлайн. Какие ресурсы использовать? Чему учите ваших ТОПов?»
В таких случаях вспоминаю классика: «...каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Промышленная корпорация учит сотрудников иначе, чем госслужба. В медицине запросы отличаются от сельского хозяйства. Поэтому лучше идти не от чужого опыта, а от целей и задач своей компании.
Где брать цели? Первая помощь — стратегия компании. Если стратегии нет, то вот вам первая тема для ТОПов. Если стратегия есть, смотрите, какие цели в ней обозначены, какие способы достижения приоритетны.
Например, есть цель «повысить производительность труда».
Можно достичь ее через
а) вовлеченность персонала.
И тогда обучение можно нацелить на работу с мотивацией, ценностями, организационной культурой.
б) оптимизацию бизнес-процессов.
И это уже в сторону аналитики, теории ограничений, цифровизации, гибких подходов к производству.
Очень разные темы, да?
Прекрасно, если уже есть понимание, что именно западает в компании. Проблемы в работе с людьми? Тогда обучение оптимизации процессов вторично. Приоритеты другие.
Выбрали направления обучения? Выберите и форму. Онлайн (особенно в записи) не очень способствует объединению ТОПов. Гораздо лучше работает совместная практическая работа. Поработать руками, плечом к плечу. Изучаете Kanban? Попробуйте командой ТОПов наладить конвеерное производство бумажных самолетиков. Изучаете Lean? Соберите десятка два скворечников. Несколько часов работы, а понимание в разы лучше.
Итак, прежде чем слепо копировать чужой опыт:
1. Определите цели обучения
2. Определите способы достижения целей
3. Под способы подберите контент.
4. Выберите форму, максимально подходящую под цели. И максимально практичную.
«Хотим программу обучения для управленцев, идеально — курсы онлайн. Какие ресурсы использовать? Чему учите ваших ТОПов?»
В таких случаях вспоминаю классика: «...каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Промышленная корпорация учит сотрудников иначе, чем госслужба. В медицине запросы отличаются от сельского хозяйства. Поэтому лучше идти не от чужого опыта, а от целей и задач своей компании.
Где брать цели? Первая помощь — стратегия компании. Если стратегии нет, то вот вам первая тема для ТОПов. Если стратегия есть, смотрите, какие цели в ней обозначены, какие способы достижения приоритетны.
Например, есть цель «повысить производительность труда».
Можно достичь ее через
а) вовлеченность персонала.
И тогда обучение можно нацелить на работу с мотивацией, ценностями, организационной культурой.
б) оптимизацию бизнес-процессов.
И это уже в сторону аналитики, теории ограничений, цифровизации, гибких подходов к производству.
Очень разные темы, да?
Прекрасно, если уже есть понимание, что именно западает в компании. Проблемы в работе с людьми? Тогда обучение оптимизации процессов вторично. Приоритеты другие.
Выбрали направления обучения? Выберите и форму. Онлайн (особенно в записи) не очень способствует объединению ТОПов. Гораздо лучше работает совместная практическая работа. Поработать руками, плечом к плечу. Изучаете Kanban? Попробуйте командой ТОПов наладить конвеерное производство бумажных самолетиков. Изучаете Lean? Соберите десятка два скворечников. Несколько часов работы, а понимание в разы лучше.
Итак, прежде чем слепо копировать чужой опыт:
1. Определите цели обучения
2. Определите способы достижения целей
3. Под способы подберите контент.
4. Выберите форму, максимально подходящую под цели. И максимально практичную.