За две недели набралось 65 голосов на тему поста.
Победила тема "Как эффективно обучаться прямо на рабочем месте".

Когда в моей трудовой появилась первая запись «технический директор», я уже несколько лет каждую рабочую неделю начинал с ее планирования. Даже как-то Лайфхакеру давал интервью о принципах планирования. В планах на неделю выделял отдельное время на обучение, изучение нового. Но... очень редко его использовал, обязательно что-то отвлекало. То проект упадет, то встреча какая-нибудь, то собеседование с кандидатом, то срочная задача от руководства, то еще что-то.

Сложно оказалось в рабочее время обучаться. Если у вас такая же проблема, читайте дальше.

Действительно сложно? А вот и нет. Вопрос в том, что считать обучением.
Если под ним понимать только определенный формат усваивания знаний — а-ля школа/ВУЗ, с чтением теории, — то обучаться на работе сложно. Но получение новых знаний и навыков идет не только из теории. Есть еще наставничество и практика. И обучение на практике — второй по действенности способ обучения. Самый действенный — обучение на практике с наставником.

Многие знают про матрицу Эйзенхауэра, которая говорит, что можно делегировать, а что выполнять самому. Ее аналог для управления знаниями помогает понять, в каких случаях можно учиться эффективнее с помощью наставника.

Если вы хотите постоянно расти во время работы, делайте свои задачи хотя бы иногда в парах — садитесь делать одно дело одновременно с наставником. Даже если дело срочное и важное, занимайтесь им вместе с экспертом: хотя бы записывайте, почему эксперт именно так решает эту задачу, спрашивайте непонятные моменты. Почему перезагрузил сервер, почему использовал такую структуру презентации, почему положил бутерброд колбасой на язык.

Под присмотром эксперта новичок почти всегда может всё делать самостоятельно, но иногда за ним нужно присматривать, а иногда активно помогать. Хотите разобраться в чем-то новом — возьмите «важную, но несрочную» или «срочную, но неважную» задачу. И сделайте вместе с экспертом.

История с переходом на «удаленку» может дать толчок этой практике в обучении на рабочем месте. Достаточно пошарить экран, чтобы наблюдать за экспертом. Или ему наблюдать за вашей работой.

Падает ли при этом эффективность эксперта или ваша? Не попробуете, не узнаете :)

В детстве, помогая родителям с уборкой картофеля, я сделал вывод, что самая сложная профессия — сортировщик картофеля. Каждую секунду приходится делать выбор, в какую кучку определять очередную картофелину. В мелкую — на корм скоту? В среднюю — на семена? Или в крупную — на еду? А еще до сих пор помню неудачный выбор — какое поручение выполнить и идти гулять с друзьями — развесить белье после стирки или собрать ведро вишни.

Годы прошли, а выбор приходится делать регулярно.
Какой организационным процесс оцифровывать первым? Какую гипотезу проверять? Какой инструмент выбрать? Вариантов много, критериев минимум два. Нужно определять приоритеты. Но как?

У меня есть ответ. В 2018 я уже писал об использовании для принятия решений техникой "Квадрат Декарта". Но чаще всего использую другую. Вот она:

1. Определяем два ключевых критерия выбора.
Например, "срок реализации и стоимость", "важно и срочно", "степень боли клиента и наш доход от ее удовлетворения".
2. Ранжируем по порядку объекты, между которыми нужно сделать выбор, по первому критерию.
Где 1 - максимальный уровень по критерию, N - минимальный. Например, "проект А имеет важность 1, а проект Б имеет важность 2".
Обычно по одному критерию отранжировать вполне можно.
3. Ранжируем объекты по второму критерию.
4. Перемножаем ранги для каждого объекта.
5. Сортируем объекты по полученному произведению.
За объекты с минимальным произведением беремся в первую очередь.

Что делать с объектами, которые получили одинаковую оценку?
Определить, какой из пары критериев важнее. И досортировать по нему.

Если применить этот алгоритм к моим примерам о критериях, получим выводы:
- Первыми делаем наиболее дешевые проекты с самым быстрым сроком реализации
- Сперва делаем важные и срочные дела
- Реализуем функции, облегчающие боль клиента, приносящие для нас максимальный доход

Выводы вполне укладываются в здравый смысл. Поэтому технику и применяю.
На картинке — пример выбора процессов для автоматизации деятельности HR.

Проекты по разработке ПО — как несчастные семьи у Толстого. Каждый несчастлив по-своему. Где-то с заказчиками не повезло, где-то с требованиями всё печально, где-то бардак с коммуникациями, где-то исполнители так себе.

И ладно бы проекты не были ограничены бюджетом или сроками. Но нет. И сроки требуются еще на этапе знакомства, и стоимость хотят знать сразу. «Сколько будет стоить внедрение ПО ХХХ в нашей компании?», «Когда запустите безбумажное оформление отпусков?».

Часто такие оценки получаются по методике «пальцем в небо».
Реже — обратным счетом: «У нас есть X денег, что можете предложить?» Но приблизить оценку к более-менее реальной вполне можно.

При определении стоимости или сроков проекта по разработке/внедрению ПО чаще всего я использую две практики:
1. Интерполяция длительности работ через объем разработки.
2. Учёт рисков по продукту, процессам, персоналу.

Первая практика исходит из соображения «на работу одного программиста нужно X работы другого специалиста».
Например, для тестирования трех разработчиков нужен один тестировщик. Или два. Или 0.5 — в зависимости от практик конкретной компании-исполнителя. Соответственно, считаем затраты на разработку, а аналитиков, тестировщиков и инженеров эксплуатации считаем просто через коэффициенты.

Вторая практика вводит дополнительные повышающие коэффициенты в зависимости от того, как происходит общение с заказчиком, кто в команде, как она работает. Подробнее о ней — в следующий раз, не переключайтесь.

Как учитывать риски при оценке сроков и стоимости проектов по разработке ПО?

Мой метод оценки сроков-стоимости такой:
1. Рассчитываем базовые сроки
2. Для получения итоговой оценки умножаем на повышающие коэффициенты по трем критериям: риски продукта, риски процессов, риски персонала.

T = Cb × R1 × R2 × R3

1. Риски продукта
Это риски, связанные с требованиями заказчика и пониманием предметной области исполнителем.

Например, если требования фиксированы и исполнитель хорошо понимает предметную область, риск минимальный (скажем, 5%). Если требования постоянно меняются, а исполнитель не понимает в предметке — риск высокий (скажем, 40%).

2. Риски процессов
Это риски, связанные с коммуникациями, и зрелостью процесса разработки ПО у исполнителя.

Например, если всё делается одной небольшой командой, сидящей в офисе — риск потерь при коммуникациях минимальный. Если участвует две команды — риски выше. Если 10 — сами понимаете, как увеличивается число связей и объем коммуникаций при синхронизации. Если команда действует по какой-либо методологии разработке, риски ниже, чем если такой практики нет.

3. Риски по персоналу
Эти риски связаны с комплектацией команд и уровня сотрудников.

Если команда недоукомплектована, возникнут тормоза — рекрутеры потратят время на поиск, члены команды — на адаптацию сотрудника. Если уровень сотрудников — миддлы и джуниоры, то это повышает риски. Если сеньоры — риски ниже. Если сотрудники болеют чаще обычного, это тоже можно учесть. Кстати, уровень сотрудников можно оценить в cloveri.

У меня значения каждого риска колеблются от 5% до 40%. То есть, повышающие коэффициенты могут быть от 1.05 до 1.4
Поэтому сроки разработки могут удлиниться в 2,75 раза. Если в проекте полная задница :)

#РазговорилисьСегодня о том, нужен ли руководителю группы разработки опыт в разработке. Помогает ли он или вредит?

Можно много копий сломать в спорах на данную тему. А можно воспользоваться знанием психологии и анализом модели компетенций руководителя. Эта и следующая заметка будут об этом. В целом, всё ниже написанное применимо не только к разработке, но и к любой руководящей должности начального уровня.

Итак, жил-был хороший специалист. И ему предложили стать руководителем в той команде, где он работал. Может, из-за хороших результатов работы, может, из-за постепенного роста команды и возникшей необходимости как-то рулить ее работой. А может просто из-за ухода предыдущего руководителя (как 12 лет назад было в моем случае) или перехода в новую компанию на новую роль.

Задача руководителя — управлять работой команды. То есть, обеспечивать достижение поставленных целей группой людей. И желательно воспроизводить это в долгосрочной перспективе (хотя бы год-два). Для этого нужно быть для группы «своим». Как я писал ранее, если человек воспринимается группой как чужой, он вряд ли что-то изменит в наших установках. Хороший пример прямо сейчас — Хабаровский край.

Психологически наличие опыта выполнения задач линейного специалиста точно поможет новому руководителю занять место в группе и получить шанс привести команду к результату. Если новый руководитель был еще и очень хорошим специалистом, экспертом, это поможет завоевать авторитет и у тех, кто относит в себя к таковым в данной команде. А вот отсутствие такого опыта может или никак не повлиять на успешность, или даже навредить (см. «эффект бумеранга»).

Однако, наличие опыта может и повредить.
Здесь уже другая психологическая особенность играет — отказ от изменений в случае неудачи. Если у новоиспеченного руководителя не получается выполнять новые функции и его за это наказывают, он может начать бояться их выполнять. Может произойти откат в знакомые мозгу шаблоны поведения. И вместо руководящей работы человек будет заниматься привычными задачами специалистов. И скорее всего, это приведет к смене позиции.

Итак, с точки зрения социальной психологии наличие опыта помогает на первых порах заручиться поддержкой представителей профессии, из которой вышел новый специалист. А с точки зрения психологии личности возможны варианты.

Продолжение следует...

Продолжу отвечать на вопрос о том, нужен ли руководителю опыт работы линейным специалистом в той же области. Теперь с точки зрения модели компетенций.

Если посмотреть на модели профессиональных компетенций разных профессией, в них есть либо компетенция «управление персоналом», либо какие-то навыки других компетенций описаны принадлежащими только руководителям начального уровня.

Посмотрим на компетенцию «управление персоналом» сервиса Кловери. В нее входят четыре группы навыков: дизайн команды, поиск и подбор персонала, адаптация персонала, управление командой. Управление командой — это организация рабочего пространства, формализация правил работы команды, операционное управление, оценка и развитие сотрудников, экономика команды и увольнение сотрудников.

Влияет ли опыт работы линейным специалистом на уровень владения данными навыками? Конечно!

Новый руководитель знает, кто ему нужен в команде, какие компетенции нужны для успешного выполнения задач. Новый руководитель знает, где искать новых сотрудников, как оценивать их профессиональные навыки, как «продать» вакансию кандидатам. Он может выступить наставником для новичка.

Как бывший линейный специалист он понимает, что может мотивировать сотрудников; каких правил стоит придерживаться, чтобы не скатиться в бюрократию. Примерно понимает уровень зарплат в отрасли или компании; может знать, как часто сотрудники приходят за повышением или готовы сменить компанию. Знает, чему обучать команду, чтобы достигать результатов быстрее или качественнее. Конечно, для этого нужно уметь рефлексировать и уметь искать недостающую информацию, но базовые знания уже есть.

Но есть и ложка дегтя.
Конечно, уровень владения данной компетенций у начинающего руководителя будет низким. По замерам Кловери, средний уровень развития этой компетенции у неруководителей — 4.2 из 10. Что примерно соответствует уровню «знаю теорию, крайне редко была практика». Тогда как средний уровень владения другими компетенциями будет в районе 5-6. И поэтому может произойти ситуация, когда начинающий руководитель предпочтет и дальше развивать ключевые навыки линейного специалиста, а не навыки управления командой. Потому что так проще. Привычнее. Не закипает мозг. Не так страшно.

Для тех, кто сомневается, нужно ли ему развивать навыки руководителя, отвечу так.
Управление людьми гораздо интереснее, чем экспертиза в предметной области или в рабочих инструментах и практиках.
Ведь людей гораздо больше, чем инструментов и практик. Да еще и поведение их меняется.

Поэтому если эту заметку читают те, кто раздумывает становиться ли руководителем, не бойтесь. Будет как минимум нескучно.

#РазговорилисьСегодня про модели компетенций.
А точнее про их структуру.

Базовая схема компетенции — это набор некоторых навыков, знаний и умений (для краткости «навык»).
Иногда — с индикаторами владения этими навыками.

Знаю два вида структуры модели компетенций: древовидная и графовая.
Древовидная структура — иерархия, где каждый навык имеет только одного родителя.
И каждый последующий навык более мелкий относительно родителя (или более детализирующий, как кому нравится).
Например, Управление персоналом → Адаптация персонала → Онбординг.
Уровней может быть сколько угодно. Вырожденный случай — один уровень вложенности, а дальше сразу индикаторы.

Графовые структуры предполагают, что одни и те же навыки могут относиться к разным компетенциям.
Так, навык «владение электронными таблицами» может относиться как к компетенции «Информационные технологии», так и к «Работа с информацией».

Разные модели компетенций используют разные системы координат, вокруг которых они строятся.
Известный способ разделения компетенций на «hard» и «soft» (профессиональные или личностные) использует разделение относительно принадлежности к тем, которые относятся к личности человека и к тому, что и как он делает.

Может быть и другая классификация компетенций.
Например, «Компетенции в продукте, Компетенции в процессах, Компетенции для работы с людьми».
Известная модель Корн-Ферри построена на классификации «Мышление - Результативность - Люди - Характер».

Мы в Кловери некоторые модели компетенций профессий строим на классификации «Основные компетенции профессии, Смежные компетенции, Личностные компетенции». Для нас каждая отдельная компетенция — это набор основных навыков, характерных для отдельной профессии. «Программирование» — для разработчиков, «Управление проектами» — для проджект-менеджера. И из нескольких компетенций составляем профессию.

Сама по себе структура модели не особо важна. Это всего лишь картография местности — зависит от угла зрения.
Важны составляющие модель компетенции и навыки, индикаторы владения и способы их оценки.

Когда я обдумываю новую идею, анализирую предметную область, описываю стратегию продукта, делаю график создания IT-системы или планирую сложное дело, я люблю изображать схемы. Многие годы для этого я использую маркерную доску или бумагу. Рабочий стол у меня завален схемами, графиками, диаграммами состояния, просто заметками. Иногда эти заметки я сканирую. Иногда через какое-то время выбрасываю.

COVID-19 внес коррективы. Если раньше можно было позвать коллег к маркерной доске, что-то обсудить и прямо в процессе набросать на доске, то в последние месяцы прямые контакты сведены к минимуму. Та же история с выступлениями и преподаванием. Постоянный помощник - флип-чарт - в режиме вебинара не работает. Разве что камеру ноутбука на него направлять, но это не очень удобно.

Но неделю назад я нашел отличную альтернативу бумаге и маркерной доске — графический планшет + программка MS Whiteboard. Прямо писк. Рисуешь ручкой на планшете, тут же написанное появляется в виде текста или схем на экране. Можно пошарить в Zoom. Или более того - сделать доску доступной в облаке коллегам, которые могут внести изменения прямо там же. И сразу же при необходимости можно экспортировать в .png или .svg и отправить почтой. Просто пищу от восторга.

Если вы менеджер продукта, архитектор, преподаватель, графический планшет может здорово облегчить вам жизнь. Как в условиях «удаленки», так и просто в рабочей деятельности. Вот прям рекомендую.

В опросе о новом посте победила тема «Как создавать модели компетенций».

Сразу оговорюсь: тема — достаточно глубокая. В одной заметке сложно передать всё, о чем я рассказываю в двухдневном семинаре на эту тему. Поэтому если что-то останется непонятным, пишите в личку.

Итак, модель компетенций — это набор знаний, умений и навыков, позволяющий человеку успешно выполнять функции его должности. Сотрудник работает с предметной областью («что мы делаем?»), работает по некоторым формализованным или не очень процессам, применяет рабочие инструменты и практики («как мы работаем?»). В процессе обменивается информацией с другими людьми (сотрудниками, клиентами, поставщиками — «с кем взаимодействуем?»).

Построение модели компетенций — ответ на вопросы «что, как, с кем?». И первый способ построения модели — детальный анализ предметной области и процессов.

Допустим, сотрудник коммерческого отдела работает с биллинговой системой. Для качественной работы нужно знать функции системы и способы получения поддержки. Но помимо этого нужно понимать, что такое «услуга», «лицевой счет», «тариф» и другие понятия из области ценообразования. Работа с биллинговой системой идет через панель управления ее функциями. Соответственно, знание этой панели — тоже часть модели компетенций.

Или другой пример.
В процессе подготовки налоговой декларации по УСН бухгалтеру нужно занести в 1С хозяйственные операции: загрузить выписку из банка, занести накладные от поставщиков, поступления в кассу — выполнить определенный процесс. Детализация этого процесса — тоже выделение нужных знаний, умений и навыков для работы.

Способ построения модели через анализ процессов подходит для описания должности в конкретной компании. Но может не полностью описывать профессию. Поэтому при переносе модели в другую компанию модель нужно адаптировать. Навыки и знания бухгалтера компании на «упрощенке» могут отличаться от знаний бухгалтера компании, применяющей общую систему налогообложения. Поэтому другие способы построения устойчивой модели — анализ профессиональных стандартов и библиотек компетенций, помощь экспертного сообщества или привлечение внешних консультантов.

В каждом способе построение модели — это ряд шагов:
1. анализ предметной области, процессов и работы с людьми.
2. декомпозиция полученной информации на составляющие
3. объединение близких составляющих в группы навыков и компетенции.
4. описание навыков и компетенций понятными словами.
5. валидация модели через сотрудников.

Но какой бы способ построения не был выбран, главное — как потом эта модель используется. Обидно, если модель, на разработку которой потратили десятки или сотни тысяч рублей, лежит на полке мёртвым грузом.

#РазговорилисьСегодня о переходе на безбумажное кадровое делопроизводство. Обсуждали вопрос — какой размер должен быть у компании, чтобы это было целесообразно. Прозвучали цифры «800 человек», «300 человек». Какая из них правильная?

А никакая. Правда у каждого своя. У руководства компании — своя, у департамента персонала — своя. У вендоров и интеграторов — тоже своя. Дай им волю, они вообще назовут цифру в «двадцать человек». Почему? « Потому что» ©. Потому что, поставщикам нужны продажи, а департаментам — бюджеты.

В идеальном мире компания в своей деятельности отталкивается от стратегии. И всегда ограничена в ресурсах — человеческих, денежных, временных. Поэтому руководителю придется принимать решение, на что тратить усилия, а на что пока не стоит. Что поможет достичь стратегических целей, а что нет. И хорошо, если эти решения будут осмысленные и выражены в цифрах, а не в интуиции и эмоциях.

Что мы сэкономим на компании в 300 человек? Пусть каждый из них подписывает пять приказов в год (три на отпуск, один на перевод на другую должность / зарплату, один - какой-нибудь еще). И все работают удаленно, документы отправляются по почте. 300 человек x 5 приказов x 250 рублей на письмо из Москвы на Камчатку = 375 тысяч рублей. И еще тысяч 50 в год на бумагу, картриджи, архивные шкафы. Итого, 425К тысяч можно сэкономить. Вот это цифры, а не интуиция.

Но даже с цифрами на вопрос «Нужно ли внедрять ЭДО в компании размером в 300 человек» нет однозначного ответа. На разных этапах жизни компании, в разных конкурентных условиях, при разной стратегии ответы будут разные. Для компании, которая только растет, может не быть смысла вообще об этом думать, а лучше думать о росте продаж. Для компании, которая уже угасает, возможно, лучше думать о том, как сократить расходы на зарплату персонала, повысить привлекательность активов и продаться кому-то еще. И так далее, см. азы стратегического менеджмента.

А еще любой проект по автоматизации — это не только стоимость ПО. А еще стоимость внедрения, стоимость обучения, стоимость сопровождения и прочая-прочая. 425К? WTF??!! И внезапно может оказаться, что затраты не отбиваются в принципе.

Поэтому прежде, чем начать оптимизацию, информацизацию, автоматизацию и любое другое слово на «-изацию» сначала отвечаем на вопрос «Зачем?», потом считаем, сравниваем различные варианты и уж потом несём деньги консультанту, вендору, интегратору. Не знаете, кому нести, несите мне, проконсультирую :)

Пятница. Вечер. Самое время дать мозгам отдохнуть от компаний, где мы работаем, да?

Кстати, вы замечали, насколько компании по устройству похожи на наш организм и его работу?

Вот, скажем, производство. Это руки компании. А за логистику ответят ноги. Но и руки, и ноги выполняют то, что говорит им мозг - топ-менеджмент. А на его решения влияют органы чувств и сигналы, которые они принимают. Глаза и уши - маркетинг, аналитика.

Сигналы пришли в мозг, он обработал и отправил команды через свою нервную систему - продактов, проджектов, руководителей среднего звена итп.

Кстати, маркетинг - он ещё и язык. Делит эту функцию с продажами. Задача продаж - обеспечивать организм нашей компании питательными веществами - контрактами, договорами, деньгами. И протолкнуть их дальше в организм, выполнить функцию пищевода. А заодно обеспечить организм воздухом, занести его в лёгкие.

Естественно, многие наши органы питаются не договорами, а уже разложенной на элементы энергией, кислородом, белками. И несут их по организму через кровь итп. Толкая по венам с помощью сердца и лёгких. Это наш финансовый отдел, бухгалтерия - следят, чтобы мы вовремя получали свои деньги. А если есть финансовые излишки, откладывали их в виде жира.

Конечно, иногда в организм организации попадает какая-то дрянь. И если её не отловил наш иммунитет, наша лимфосистема, наша служба безопасности, отдуваться придется печени. И брать на себя всю грязь, да, служба поддержки?

И все эти органы болтаются на нашем скелете,на оргструктуре. И очень организму помогают мышцы. Которые помогает накачивать служба персонала.

Сложный наш организм-компания, да. Единственный момент, который я не придумал... А кишечник и задница - это кто? :)

Несколько месяцев назад мы с Toolstrek проводили вебинар на тему перевода HR-процессов на удаленку. Я рассказывал, с чего вообще начинается автоматизация процессов. А коллеги - про их опыт в рамках эксперимента с Минтрудом о безбумажном делопроизводстве. Неделю назад по мотивам этого вебинара и обсуждения в HRdigital я еще и заметку писал о том, как принимать решение об автоматизации. А на днях выложили первую часть вебинара - "С чего начинается цифровизация". Вторая часть на подходе.

На прошлой неделе был опрос о полезных темах августа.

Зачем он мне нужен? Затем же, для чего нужна продуктовая аналитика. Этот канал — продукт, результат систематизации моей деятельности в течение последних трех лет.
Как у любого продукта, у него есть своя аудитория. Пусть небольшая, всего 450 человек, но есть. Спасибо вам.

Три года я публиковал заметки, никак не работая с вашими ожиданиями. Никак не оценивая, какие темы интересны, какие нет. Но как и у других продуктов, отсутствие обратной связи может легко привести к тому, что качество будет падать, а посетители будут уходить. И через какое-то время продукт закончится. Чтобы этого не произошло, несколько месяцев назад я решил сделать этот канал интерактивным. Сделать так, чтобы сами читатели выбирали, что им интересно читать. И давали обратную связь. Опрос прошлой недели — лишь первый шаг.

Принятие решений на основе данных — один из важных навыков менеджера. Выбор показателей, сбор данных, их обработка и интерпретация полученных результатов — часть управленческой культуры. В этом месяце чуть подробнее на этом остановлюсь. Следите за обновлениями.

А следующая заметка — о стоимости подбора сотрудников.

#РазговорилисьСегодня об измерении эффективности подбора.
Задали вопрос, кто что считает и каким образом.

Построение системы метрик можно делать на фреймворке 4P: Purpose, Product, Process, People. Нужно ответить на вопросы "Зачем", "Что нужно посчитать", "Как это сделать" и "Кто участвует в процессе".

Зачем считать? Цели (Purpose) могут быть разные:
- понимать стоимость найма 1 сотрудника при бюджетировании затрат;
- находить узкие места в процессе подбора;
- понимать затраты на замену уходящего/увольняемого сотрудника;
- оценивать эффективность разных каналов поиска и др.

От целей зависит, какие метрики выбирать (Product) и как их измерять (Process).

Например, если мы хотим понимать эффективность работы рекрутеров, мы можем опираться на такие метрики:
1. Стоимость подбора в расчете на 1 нанятого.
2. Стоимость подбора в расчете на 1 рекрутера.

Первая метрика нам покажет, сколько в среднем обходится нам найм. Сравнив эти цифры для разных рекрутеров, можем понять, какой сотрудник обходится меньшим бюджетом на найм одного специалиста. Вторая метрика покажет, сколько в среднем тратит рекрутер на подбор, и как сильно от этой величины отклоняется работа конкретного HR-специалиста.

Как только выбрали такие метрики, нужно понять, где брать данные. Так, для оценки стоимости подбора, нужно учесть:

1. Стоимость вложений в каналы поиска
- Работные сайты;
- Реклама в соц.сетях;
- Контекстная реклама;
- Кадровые агентства;
- Реферальная система (сдай соседа приведи друга и др.).

2. Стоимость работы HR и др.специалистов (People)
- стоимость работы ресерчера (сорсера, фу, какие слова).
- стоимость работы рекрутера
- стоимость работы собеседующих сотрудников
- стоимость работы дизайнеров, копирайтеров;
- стоимость работы других сотрудников, участвующих в процессе (секретари, бухгалтерия итп).

3. Стоимость материалов (если привлекается подрядчик).
- Разработка дизайна лэндингов
- Стоимость хостинга лэндингов.
- Копирайтинг объявлений

4. Иные расходы
- Офис
- Сотовая связь, интернет и др.

То есть, для получения данных по метрикам нужно уметь считать деньги и считать часы работы.

Деньги можно считать с помощью инструментов самих каналов + информации от бухгалтерии (не забудьте налоги и сборы, хе-хе).

Часы можно считать через таск-трекеры: Jira и им подобные.
Особенно хорошо, если вакансии ведутся прямо в Jira — можно автоматом получать информацию о списанном времени.

Итак, берем 4P и вперед.

А если хотите более детально разобраться, какие еще способы есть, как выбирать метрики для HR-процессов, оценивать эффективность всего происходящего с персоналом, рекомендую подписаться на канал Галины Дейнекиной @deynekina_hrba. Галина регулярно и интересно пишет про HR-аналитику, а для тех, кому мало статей, еще и курсы может провести. Ее тексты до меня точно лучше доходят, чем учебник по матстату :)

#РазговорилисьСегодня о внедрении LMS в одной из компаний.

Кто не в теме, LMS — Learning Management System, система управления обучением. Коллеги интересовались, может ли кто-то выполнить настройку одной из таких систем. Мы-то, конечно, можем. Но порочен сам подход «знаем инструмент, давайте сделаем на нем».

Организация — сложная система. Если ты не стартап, то у тебя в компании уже несколько команд, уже есть налаженные процессы, привычные ИТ-инструменты. Между этими компонентами уже существуют коммуникации, о которых знают участники системы.

Теперь, что происходит, если мы добавляем в эту систему новый компонент (например, LMS)? Система автоматически усложняется. В ней должны появиться новые связи. Например, про новую LMS должна узнать служба эксплуатации, чтобы обеспечить ее работоспособность. Должны сложиться процессы: настройка компонента, мониторинг, ознакомление новичков, обучение сотрудников возможностям, обновление. Да просто пользоваться как-то должны начать.

Дальше должны появиться люди, которые отвечают за новый компонент. Кто ответственный за LMS? Отдел T&D? Конкретная Маша? Что будет, если Маша уйдет в отпуск? Совсем уйдет? То есть, должен появиться хоть маленький, но процессик дублирования компетенций.

Добавление новой информ.системы в организацию — это бросок камня в тихий пруд. Пойдут круги по воде. А какую-нибудь лягушку вообще зашибет. Поэтому прежде, чем бросить камень, стоит остановиться и задуматься — а можно ли как-то иначе?

Можно ли использовать уже существующий в компании инструмент? Может быть, не обладающий всеми функциями нового, но хотя бы частично решающий проблему? И тогда можно решить проблему новой инструкцией, а не новым инструментом? Если в компании уже есть Confluence или другая система управления знаниями, она вполне может закрыть большинство функций LMS, которые потребуются на первом этапе. И это более дешевый способ внедрить новый процесс и получить обратную связь о его работе. А после уже более осознанно понимать, какие специфические функции нужны, какой инструмент их дает и во сколько обойдется внедрение и владение.

Помните, 20% фич любого сервиса решают 80% потребности в нем. А значит, 80% фич LMS просто не будут использоваться. Так стоит ли увеличивать энтропию?

Всю неделю слушаю Татьяну Владимировну Черниговскую. Наше всё в нейронауке.

В одной из лекций она затронула тему перегруженности информацией. Дескать, так много всего появляется в предметной области, что нет времени всё прочитать. Поэтому приходится читать выборочно. В оставшейся части просто полагаться на мнение тех профессионалов, которым она доверяет.

Задумался. Ведь действительно: информации стало так много, что принимать решения приходится на основе неполных данных. Невозможно собирать полную картину фактов. Невозможно просчитать все риски. Неопределенность и изменчивость. Есть 70-80% информации — пора принимать решение. Неважно — логика сработает, интуиция или бросок монетки. Иначе окно возможностей закроется.

И в таких условиях приходится резко ограничивать источники поступления информации. Оставляя только те, которым доверяешь больше, чем другим. Источники, где на верификацию фактов нужно тратить меньше времени. А лучше не тратить совсем.

Посмотрел на свой список каналов в телеграмме, и понял, что многие из них подобрал именно по такому принципу - максимальная погруженность в область. Например, из-за интересов в госуправлении читаю Олега Салагая, замминистра в Минздраве. А из-за интереса к энергетической отрасли нет-нет, да и забегу в канал Виктора Хайкова, президента Национальной Ассоциации нефтегазового сервиса.

Вообще, каналы подобного уровня — хороший источник для вдохновения в открытии окон возможностей. Любая заметка может привести к идее, к контакту, к кооперации.

Почитал Мишу Хомича — о! мысль!
Собираешься в Ростовскую область, заскочил к Лескину в «Дон молодой» — о! Еще мысль!

Главное, в канал «Россия — страна возможностей» часто не заскакивать. А то начинаешь переживать, сколько возможностей упустил 😂

Ищите вдохновения и принимайте решения быстрее, не дожидаясь закрытия окон возможностей!

Днем раздался звонок.
«Здравствуйте, Максим. Вы пользуетесь интернетом? Хотите узнать, как дополнительно заработать 1000 рублей в день?».

Вас раздражают такие звонки? А чем? Меня они раздражают тем, что звонящий даже не удосуживается хоть что-то узнать о том, кому звонит.

Как можно продавать дополнительный заработок, не понимая уровня текущего?
Как можно продавать вакансию редкому специалисту, если не понимать, чем он живет?
Как можно продавать автоматизацию топ-менеджеру, не понимая задач, которые перед ним стоят?
Как можно продавать стратегию развития компании собственнику, не понимая его целей?

Есть классика в коммуникациях. Люди лучше будут относиться к вашим предложениям, если будут к вам расположены. Если будут относиться, как к своему, как к члену своей социальной группы. Свой же менее вероятно посоветует плохое, чем посторонний.

Самый простой способ попасть в «свои» — найти что-то общее.
Например, я скорее восприму информацию от болельщика Манчестер Юнайтед, чем от болельщика Ливерпуля. Скорее пропущу машину с 25 номером региона, чем с 67 (кем бы не был 67 регион). Да даже Максима я буду воспринимать лучше, чем Федора. При прочих равных.

Даже общие проблемы, переживания могут помочь попасть в круг «своих».

А чтобы найти что-то общее, нужно потратить время на изучение. Погуглить, почитать свежие новости из региона, где работает компания топ-менеджера. Посмотреть аккаунты в соцсетях, прочитать резюме кандидата и изучить компанию, где он работает. Конечно, ради получаса разговора не стоит перегибать палку, подключать службу СБ для сбора досье. Хотя если за полчаса нужно решить вопрос с заключением контракта на 15 миллиардов, то и информация от СБ пригодится.

Познер как-то говорил, что тратит на подготовку к интервью не менее 12 часов. Так почему мы часто не готовы потратить хотя бы 10 минут?

Знайте своего собеседника.

#РазговорилисьСегодня о проверке гипотез и измерении изменений.

Началось всё с того, что ЦОДД перерисовал у нас в квартале разметку. Там, где были две полосы, стала одна. На весьма загруженном перекрестке теперь три потока по две полосы сливаются всего в одну (!). В том числе, потому что рядом разворотный круг нескольких маршрутов. Понятно, что мы быстро подключили мундепов и СМИ и есть шанс отката изменений взад, но заметка не совсем об этом.

Разберем это событие с точки зрения создания продукта.
Итак, мы хотим изменить продукт. В случае ЦОДД — дорожную разметку.

Для начала нужно определиться с ключевыми метриками, которые покажут, как повлияли изменения. В нашем случае, такими метриками могут быть:

1. пропускная способность перекрестка по основным направлениям
2. количество скопившихся на перекрестке автобусов (обычно их 1-2, не больше).
3. длина потока машин, въезжающих на перекресток с второстепенной дороги.

Затем чтобы понять, насколько изменения будут удачные, мы можем сделать три вещи.

1. Проанализировать текущее поведение пользователей (транспортные потоки на перекрестке).
Измерить пропускную способность (благо камер полно), и смоделировать изменение "на бумаге".

2. Провести эксперимент, проверить гипотезу.
Не перерисовывая полосы, убрать одну из них (например, сделав видимость ремонта). Посмотреть в течение 1-2 дней, как изменился трафик.

3. Сделать изменение в продукте без анализа и проверки гипотез.
Этот вариант самый плохой — требует усилий (нанести разметку), сложно быстро откатить изменения.

Казалось быть, не можешь пойти по первому варианту, проведи эксперимент. «Но Иван-дурак, как истинный дурак, не сделал этого... а вытащил из отбоя козырного туза» (© КВН, БГУ) и пошел по третьему варианту.

В итоге, все метрики просели:
- пропускная способность резко уменьшилась (те, кому направо, ждут стрелку. Те, кому прямо и налево, блокируют поворачивающих направо).
- количество скопившихся автобусов достигло 7-9.
- длина потока на второстепенной дороге с десятков метров выросла до нескольких сотен.

Пользователи недовольны, жалобы полетели, ситуацию просто так не замять. И надо откатывать изменения.

Не берите пример с ЦОДД, проверяйте гипотезы малой кровью.

Интересная штука — рекомендации на бывших сотрудников или коллег. Субъективная очень.

Во-первых, у каждого своя система координат. Декартова, полярная, биполярная, не суть. Оценка мной человека зависит от моей системы. А слушает рекомендации человек с совершенно другой системой. И как там координаты в процессе трансформируются — да кто его знает?

Во-вторых, отношение к человеку сильно зависит от контекста. Что я думал, когда мы общались? Что я делал? Что думал он? Что делал? Но хуже того, спустя время и мой контекст, и контекст человека изменились. А даю-то я рекомендации исходя из моего текущего контекста. И получается, мои нынешние слова достаточно далеки от реального человека. А ведь тот, кто спрашивает рекомендации , тоже находится в своем контексте. Может, ему только что сообщили, что у него COVID. Думаете, это никак не повлияло на его восприятие? Помните притчу про слепых и слона? Это оно.

В-третьих, для передачи информации мы используем голос или хуже — письмо. Но мы по-разному строим фразы. Используем разные слова и интонацию. Уверены, что все слова в рекомендации понятны слушателю? С письмом вообще беда — не видны акценты. А в нашем языке это очень сильно может повлиять на смысл фразы.

И чем сложнее человек, чем больше у него круг общения, тем более противоречивая информация о нем ходит. И какой он настоящий? И как поведет себя в новом контексте? Да кто ж знает...

В общем, осторожнее с рекомендациями. Сложно это.