#РазговорилисьСегодня про грейды. И вспомнил, что не закончил серию публикаций в июне-июле на эту тему.

Напомню, что это такое. Грейдинг — классификация должностей или сотрудников для определения их значимости для компании.

Часто системы грейдов в ИТ-компаниях не взлетают. Или быстро умирают после взлета. Расскажу о некоторых наиболее частых по нашей практике причинах, болезнях.

Первый пациент — компания без понимания, зачем ей нужны грейды. Очень распространенная болезнь.

Ее диагностика начинается с вопроса "Зачем?" Для чего мы внедряем систему? Где у нас проблемы в работе сотрудников? Можно ли их решить другим способом?

В одной из таких компаний HR-специалист, которому поручили разработать такую систему, на вопрос "Зачем?" ответил: "Потому что так захотел генеральный директор". Это точно не цель.

Копирование практик других компаний — тоже не цель. Каргокульт — да, цель — нет. Каждая компания несчастна по-своему. Консультанты уйдут, проблема останется.

Поэтому когда сегодня увидел вопрос "Поделитесь успешными практиками внедрения грейдов", набросил, что и в компании вопрошающего грейды не взлетят.

Какие могут быть цели?

Упорядочивание системы мотивации — цель.
Стандартизация процессов найма — цель.

Еще один симптом этой болезни — непонимание конечного результата. Какие новые процессы добавятся? Как изменится компания в процессе внедрения?

Кто узнал симптомы этой болезни в своей компании?
Как лечить?

За 10 лет менеджмента мои подходы к формированию команды сильно поменялись.

Сначала я подбирал программистов исходя из наших технологий и базовых знаний. Язык, алгоритмы, работа с БД. Для меня было важно, насколько человек владеет этими навыками.

Через несколько лет я осознал две вещи:
1. Надо брать людей лучше себя хоть в чем-то.
2. Надо смотреть не только, что умеет, но и как думает. Для этого начал добавлять задачи без правильных решений.

Так в моей жизни появились ребята из Денег, каждый из которых лучше меня.

Там же я понял, как важно давать шанс молодежи. Вкладываться в них. Растить. Радоваться их успехам и переживать из-за их юношеского максимализма. Я горжусь моими бывшими стажерами. Они давно меня переросли как разработчики. И однажды перерастут как менеджеры. Жаль, что уехали из России.

Следующий шаг был, когда я стал подбирать людей, дополняющих меня. А я дополнял их. Они уже были лучше, но не только в моих ключевых компетенциях, но и в тех, где у меня было все печально. Вместе мы становились ещё сильнее.

Ребята дополняли меня не только в профессиональном плане, но и как личности. Я - очень идейный человек, Е по Адизису, Генератор и Лидер по Белбину. И меня надо тормозить. И херачить операционку, от которой я чахну. И быть готовым спорить со мной, а не тупо идти следом, выключив голову. Мне снова повезло, такие люди нашлись. Паша, ты лучший в этом плане.

Но все это было на уровне интуиции. Последние годы в эту историю я добавил науку. С появлением моделей компетенций в Кловери я точно знаю, как выглядит кандидат, с которым мы идеально дополним друг друга.

Посмотрим, как изменятся мои подходы через несколько лет.

А как подбираете людей вы?

Есть хороший способ учиться новому — делать это вместе с кем-то.

Или в группе. Так легче. Один подтягивает другого. Отстающие не хотят подводить группу единомышленников. Можно думать друг об друга. Вместе искать правильные решения.

Это давно заметила народная мудрость: "Одна голова хорошо - две лучше", "всемером и батьку бить сподручнее" и прочие пословицы.

В корпорациях групповое обучение можно практиковать, например, во время адаптации двух новичков. Делясь с друг другом "открытиями", будут быстрее двигаться в освоении новых процессов, инструментов, предметной области.

А еще можно учиться у конкурентов.

Если они бегут впереди по какому-то общему направлению, можно просто подсмотреть. Скопировать лучшие практики. Если конкуренты профессионалы, то они точно уже перепроверили свои гипотезы. Зачем тогда на проверку тратить наш бюджет? Берем, копируем, надеемся, что взлетит.

Если конкуренты хуже нас, они будут вынуждены придумывать, как нас обойти. А как придумают, смотри предыдущий пункт.

Любить надо конкурентов.
Чтобы подольше оставались на плаву.
Вместе весело шагать по просторам. Ну и, конечно, выпивать лучше хором.

Я иногда удивляюсь, с какой злобой говорят о конкурентах.
Они хорошие. Они нам помогают двигаться вперед.
А там, глядишь, и партнерство какое-то станет возможным.

А чему вы научились у конкурентов?

Можно ли сжигать книги?

#РазговорилисьСегодня о необычном способе развивать управленческие компетенции. Есть задачка — побудить руководителей больше читать. Но как вовлечь?

Я предложил следующий способ: сжигать книги после прочтения. Не сразу. Сначала пусть одни руководители убеждают, почему очередную книгу сжигать не надо. А вторые — почему надо. Если победят вторые — сжечь.

В обоих случаях прокачиваются коммуникативные навыки — убеждать, работать в ситуации конфликта.

И это только на поверхности. Если копнуть глубже, то в российском обществе, выросшем на уважении к книгам, этот способ может выявить и ценности людей, команды, компании. И уровень зрелости каждого специалиста.

Токсично? Неэкологично?

Я уверен, что в большинстве наших компаний книгу не сожгут. А если сожгут в первый раз, то уж точно не сожгут во второй. И второй раз будет даже интереснее первого. Поэтому не очень-то и токсично.

Не бывает экологичных или неэкологичных методов. Бывает лишь наше отношение к ним. Обусловленное слоями культурного опыта, личного опыта, ценностей и зрелости человека.

Как думаете, в вашей компании книгу сожгут?

Один из способов обмена знаниями — наставничество. Возможно, второй по древности. Уж точно люди показывали друг другу, как кидать камнями в тигров, до появления баллистики как науки. Параболой грушу не собьешь. Палкой — можно научить.

Мотивы у каждого наставника свои.

Для меня работа с новичками — возможность резко ускорить их развитие, а заодно проверить свои идеи об обучении, устройстве процессов, понимании предметной области. Работаю с наставниками примерно для того же. Но заодно расширяю сеть знакомств.

Если мотивов у наставника нет — пиши пропало. Желание подопечного развиваться разобьется о нехватку времени и невовлеченность наставника.

Личность наставника, его компетенции — ключевое при выборе. Если уровень компетенций лишь чуть выше уровня наставляемого, то резкое развитие вряд ли возможно. Обычный эволюционный рост. Поэтому обучение начинающего программиста программистом с 2-3 годами опыта особого эффекта не даст. Впрочем, обучение сотрудника с годом опыта человеком, который в отрасли уже лет 20, тоже не даст особо эффекта. На мой взгляд, идеальная пара — когда наставник находится на +2 уровня от наставляемого. Или на 5–7 лет впереди. Вот тогда возможен резкий рост. Год за два-три.

Способ передачи знаний тоже влияет на скорость развития. Пара советов от наставника — неплохо. Обсуждение проектов — хорошо. Практическая работа над проектами наставляемого или наставника, с целеполаганием и постоянной обратной связью — отлично.

Я стараюсь практиковать именно последний способ.
А вы?

"Быстро? Качественно? Недорого? Выбери любые два". Рано или поздно это слышит или произносит каждый, кто делает продукты. От обычных вещей до ИТ-проектов.

А можно ли выбрать все три?
Можно. Но зависит от ситуации. А всё потому, что в этой фразе все слова про процесс. "Как сделать?". Но кроме "Как?" есть и "Что делать?". Требования к продукту.

Быстро, качественно и недорого можно сделать, если уменьшать требования.

Уменьшение объема требований - единственная правильная позиция, если близок срыв сроков. Если требования фиксированы, то придется либо увеличивать бюджет, добавляя новых людей. Либо снижать качество.

Кстати, в том числе поэтому программные продукты для государства часто некачественные.

Требования снизить нельзя, прописаны в техническом задании. Сроки фиксированы, как и стоимость. Остаётся играть последним критерием - качеством.

Что с этим делать в существующей системе госзакупок? У меня ответа нет.

Знаю два способа оценки длительности (стоимости) задач.

Первый — экспертный.
Опросить экспертов, получить от каждого точку зрения, сравнить. Если различаются, спросить еще раз. Можно вместе. Пусть расскажут, почему так. Иногда часть экспертов меняет точку зрения, послушав коллег.

Второй способ — собирать статистику.

Этот метод подходит для типовых задач.
Примерно одинаковое время занимает запуск новой доменной зоны. Примерно одинаковое — тестирование новой фичи средней сложности. Примерно одинаковое — получение визы в Британию. Соответственно, если какое-то время собирать статистику, то потом ответ на вопрос "Когда мне дадут визу" занимает несколько секунд — посмотреть на предыдущие результаты. И увидеть, что "в 90% случаев визу мне давали в течение двух недель".

Первый способ, кстати, используется государством при госзакупках. Есть такой метод — метод сопоставимых рыночных цен. Собираются предложения, рассчитывается коэффициент вариации. И если множество предложенных цен однородно, для определения начальной цены контракта используется средне арифметическое, помноженное на объем закупки.

А я всё думал, зачем мне в универе статистика...

В разработке, кстати, коэффициент вариации не считается.
Обычно берут или оценку большинства (если задача обычная), или максимальную (если видны риски).

Вы можете быть очень крутым специалистом. Но об этом никто не узнает, пока не заявите вслух и не продемонстрируете кому-то еще. Вы можете считать себя самозванцем, пока не сравните свои достижения и достижения других. И в первом случае, и во втором нужна обратная связь.

Слушать и слышать обратную связь - обязательное условие для того, чтобы сделать крутой продукт. Даже, если этот продукт - ты сам(а).

Где получать обратную связь?
Можно на работе. Но часто мы работаем в тепличных условиях. Особенно после нескольких лет работы на одном месте. Меня трясло на первой работе после Мэйла. Слишком все отличалось от налаженных процессов.

Крутую обратную связь о себе как специалисте можно получить, когда начинаешь преподавать. Когда пытаешься что-то донести студентам. Когда понимаешь, что тема следующей лекции тебе почти не знакома. А завтра уже выступать. И вот тут начинаешь вкладывать в себя, в свое развитие, чтобы рос личный бренд.

Преподавание - офигенный способ прокачать свою экспертизу и повлиять на то, как видят тебя другие. Особенно, если преподаешь в известном месте. Тогда частичка его славы переходит и тебе.

Вчера я провел в ВШЭ последнюю лекцию своего курса "Технические основы интернет-проектов". Более сотни студентов, более сотни часов своих мыслей вложено в головы будущих продактов и проджектов. Ни одной одинаковой лекции. Это было круто. Но пора двигаться дальше.

И теперь это место вакантно для другого технического эксперта. Кто хочет прокачать свои навыки выступлений, свой бренд и вырасти как эксперт ещё больше? Айда преподавать. Это весело. И есть куча материала. Стучитесь в личку. Или отправляйте ко мне своих знакомых техдиректоров.

Несколько дней назад одно из транспортных приложений обновилось. В примечаниях к новой версии расплывчато написано: "Точечные доработки взаимодействия с транспортными картами на некоторых моделях смартфонов".

За этой фразой скрывается следующее: "На телефонах с NFC мы исправили ошибку с пополнением баланса транспортной карты". Эта ошибка могла привести к убыткам в 400 млн.рублей в месяц, если б этой ошибкой воспользовался каждый десятый владелец транспортной карты. 400 миллионов, Карл.

Ошибка детская - не проверялось изменение баланса между стартом пополнения и его окончанием. То есть, не учитывалась стоимость поездок в середине процесса пополнения.

Например, на карте 100 рублей.
Стартуем пополнение баланса, приложение запоминает, что на карте 100 рублей. Дальше проходим сами, проводим друга. На карте фактически 20 рублей. Продолжаем пополнение на 100 рублей. Думаете, на карте будет 120? Нет, будет 100+100=200. Потому что приложение не проверило, что баланс изменился. На 40 поездках (дом-работа-дом) можно было сэкономить 400 рублей в месяц. Держателей транспортной карты - свыше 10 миллионов. Вот и считайте.

Я нашел эту проблему в январе и предложил передать информацию о ней одному из подразделений Мосгортранса. Теперь ее поправили. С моей ли помощью или нет - не знаю.

Это все, что нужно знать об уровне владения компетенцией "Информационная безопасность" российскими разработчиками.

Когда-нибудь подбор кандидатов будет выглядеть так же, как выбор бытовой техники.

Зашёл на сайт, выбрал по параметрам несколько подходящих, добавил в сравнение, посмотрел на их характеристики, почитал отзывы, положил нужных кандидатов в корзинку, оплатил приглашение на собеседование.

Что за характеристики?
Компетенции, их уровень.

Компетенции в предметной области (где работал - электронная коммерция, фастфуд, госы итд), компетенции в практиках (какими инструментами владеешь, что знаешь на практике, а что только в теории), компетенции работы с людьми и характера (типологии личности, эмоциональный интеллект, умение мотивировать, собирать команды или работать в них итп).

Для каждой компетенции - оценка компетентности. Где-то собственная (знаю теорию налогового учёта), где-то подтвержденная коллегами, где-то сервисами оценки, где-то подтвержденная практикой (настроил в компании Х резервное копирование 1С).

И, конечно, один из параметров при поиске - учёт желания кандидата развиваться в вашей предметной области и развивать те компетенции, которые можно развить в вашей компании.

И тогда резюме в текущем виде умрут. Зачем тратить время на чтение, если можно сравнить кандидата и вакансию за несколько секунд?

Интересно, кто первым это запустит?

#РазговорилисьСегодня о цифровом следе. Очень актуально может стать в ближайшие дни в Москве. Ничего не буду говорить о правовой основе, исключительно о технической составляющей.

Итак, где мы оставляем цифровые следы в современном городе.

Начнем прямо отсюда. Интернет.
Провайдер знает, в каком районе города и даже в каком доме мы живем. И где работаем. «Вычислить по IP» — давно уже не детская угроза.

Мобильная связь.
Сотовый оператор тоже знает, где мы живем и работаем.
Наш телефон ежеминутно подключен к базовой станции сотовой связи. Поэтому сотовый оператор всегда знает, когда мы дома. Хотя сам дом может и не знать. Но по нескольким базовым станциям вычислить наше примерное местонахождения вполне можно. Район уж точно.

Видео.
Актуально для Москвы. Камеры на каждом подъезде. И не только. И не всегда они заметны глазу, иногда выглядят просто как фонари уличного освещения. По камерам тоже можно вычислить, где мы живем. И иногда — где работаем.

Спутниковая навигация.
Нет, я не о Яндексе. Хотя и он тоже знает, где мы живем.
Я о наших машинах, которые оборудованы ГЛОНАСС-датчиком. Если машина современная, он там точно есть.

Финансовые транзакции.
Да, когда мы платим банковской картой в оффлайне, банк знает, где это произошло. Каждая точка имеет свой идентификатор. А он — свой физический адрес. Поэтому банки тоже знают, где мы живем. Сотрудники Альфабанка мне показывали, как это работает еще лет 6-7 назад. Точно определили, где я живу, и где работаю. По покупкам продуктов рядом с домом, по покупкам кофе в Старбаксе рядом с работой.

Конечно, не факт, что все эти данные есть у Большого брата.

И, конечно, следить можно меньше.
Платить только наличными, при этом снимая их подальше от своего района. Ходить по улицам в балаклаве. Или хотя бы в баффе и темных очках. Не пользоваться мобильной связью и интернетом. Передвигаться только на такси.
Но это очень сложно, правда?
Да и начинать нужно было лет 10 назад.

Поэтому нифига мы не спрячемся от всевидящего око имени Сергея Семеновича. Улыбаемся и машем. Это еще не пипец.

Перевод сотрудников на удаленную работу — хороший способ оценить уровень непрозрачности в компании.

Непрозрачность многолика.
В продукте, в процессах, в людях.

Непрозрачность в продукте может мешать улучшать сервис или продукцию для клиентов. Непрозрачность в процессах может сильно увеличить ее стоимость. Как и непрозрачность в людях: чем занимаются сотрудники? Сколько их нужно? Почему они стоят именно столько?

Как же оценить уровень непрозрачности и ее влияние?

Если вы большие, можно заказать аудит. Консультантов набежит множество. С кучей методик, рацпредложений. Сам такой, что скрывать.

А можно перевести сотрудников на «удаленку».
И внедрить практику утренних видео-летучек для синхронизации команды. С простым сценарием — спрашивать кто чем занимался вчера, с какими проблемами столкнулся. Что планирует сделать за сегодня и зачем. Короткие ответы — не больше 2-3 фраз на вопрос. Жесткий тайминг — не более минуты на человека. По итогам встречи записывать резюме.

И вот тут начнется интересное.
Кто-то будет мямлить.
Кто-то будет раз за разом обещать одно и то же.
Кто-то не сможет объяснить смысл деятельности и кому она нужна.

А через месяц стоит проанализировать записанные протоколы.
В динамике оценить прогресс команды.
Достигли ли целей, о которых говорили в начале месяца?
Кто достиг, а кто нет? Какие узкие места чаще всего мешали?

Вы спросите, что же мешало это сделать не на «удаленке»?
Ничего.

При переходе на «удаленку» легко потерять мотивацию к работе.

Появляются отвлекающие факторы (у кого-то дети и семья, у кого-то — холодильник). Повышается уровень стресса из-за изменений обычного ритма жизни. Понижается уровень гормонов счастья от отсутствия устного общения с коллегами. В режиме стресса мозг начинает экономить энергию. Поэтому привычные дела начинают требовать больше усилий.

Сотрудники, которые раньше «могли и хотели», переходят в область «могу, но не хочу». А эта область, на мой взгляд, самая тяжелая для руководителя этих сотрудников. Ведь гораздо проще научить новичка с горящими глазами, чем стимулировать потухшего специалиста.

Как бороться с выгоранием сотрудников?
Давать привычные, рутинные задачи? Нет, как я написал выше, из-за стресса такие задачи будут делаться с большими затратами энергии, а значит, еще больше будут утомлять.

Гораздо эффективнее в режиме стресса давать сотрудникам новые интересные задачи. В обычном режиме работы такие задачи откладываются «на потом» как исследовательские или инфраструктурные. Вот эти: «Не более 20% времени на R&D!». Задачи, которые сотрудник хотел бы сделать, да времени не выделяют.

Но то, что может и не принести прибыли «здесь и сейчас», будет полезно для психологического самочувствия сотрудника. Дав возможность поработать над интересными задачами, вы повысите уровень гормонов счастья, мозг начнет получать дополнительную энергию и снова выйдет на прежнюю производительность по рутинным задачам. Творчество окрыляет.

Конечно, не стоит загружать сотрудников на 100% исследовательскими задачами.
Кризис и необходимость поддерживать устойчивость компании и ее основное производство никто не отменял.
Но как минимум, увеличить количество исследовательских задач точно стоит.

Попробуйте.
Замерьте производительность на рутинных задачах до и после.

#РазговорилисьСегодня о дистанционном обучении в школах.

Не буду ничего писать о текущем положении дел, о них хорошо с утра написал Дмитрий Волошин. Ничего не буду и о плюсах и минусах дистанционного обучения.

Для вечернего поста я лишь использую эту тему для еще одного примера азов системного мышления.

Те, кто меня и телеграм @cloveri читает регулярно, знают, что при анализе любого процесса я использую фреймворк P3.
Product, Process и People.

Давайте с его помощью разберем, что нужно для хорошего дистанционного обучения

Итак, P1 — продукт. ЧТО.
Продукт в образовании - это контент.

Качественный, интересный ученику. Желательно, с отсутствием воды. Подготовленный и адаптированный с учетом аудитории и лектора. Многие современные дистанционные курсы не могут этим похвастаться. Особенно для детей, если они являются калькой с учебника. К'мон, от большинства учебников хочется сдохнуть со скуки. Я любил засыпать за учебником истории. Прекрасное снотворное.

Домашние задания и вообще самостоятельная работа — это отдельный вид контента. И он тоже должен быть интересным аудитории. И закреплять на практике теоретические навыки.

Без качественного контента качественного дистанционного обучения не будет.

P2 — процесс. КАК.
Процесс в дистанционном обучении — это и об инструментах, и о методах и практиках.

Какая платформа используется, насколько она удобна, какие технические сложности нужно преодолеть, держит ли она нагрузку от десятков участников одного урока итп. Как устроен контент; насколько он интерактивен; насколько подача учитывает особенности восприятия ученика; как идет работа с вниманием ученика; как решаются вопросы, которые у него возникают. Как проверяется усвоение контента, какие формы проверки используются, подходят ли они?

P3 — преподаватели и ученики. КТО.
Это о людях.

Преподаватели как минимум должны разбираться и в предмете, и в техническом оснащении, и в методах дистанционного образования. Уметь находить подход к каждому ребенку и управлять групповой динамикой. Ученики — как минимум иметь желание учиться в таком формате, у тех учителей и тем предметам, которые им дистанционно преподают.

И да, родители учеников — такая же часть процесса обучения. Как бы им ни хотелось свалить на учителя его работу, но первый выбор для подражания — это семья. Если в семье твердят, что «я уже ничего со школы не помню», то почему ребенок должен стремиться что-то запомнить?

Итак, дистанционное образование — это сложный многофакторный процесс, который с помощью P3 становится гораздо более понятным. Как минимум в том, почему в России хорошего дистанционного образования еще долго не будет.

Хотите поспорить? Ай-да в ФБ.

Сложно держать в голове архитектуру больших проектов.
Еще сложнее отслеживать прогресс по их созданию.

Не каждый инструмент управления проектами позволяет это делать простым образом. Типичные возможности, которые они предлагают - список задач. Где-то в виде плоских списков (привет, классическая Jira), древовидных списков (привет, MS Project). Где-то в виде карточек на доске (привет, Trello).

Но как только таких задач-карточек становится больше 7-10, наглядность пропадает.

Когда мы переделывали платформу РуЦентра, в этом участвовало 5 команд разработки. Отслеживать их прогресс на митингах или в таск-трекере было непросто.

Поэтому был придуман способ визуализации прогресса разработки.

На маркерной доске была нарисована высокоуровневая схема архитектуры платформы.
Основные компоненты (фронт, биллинг, админка итп), их состав - сервисы - и информационные потоки между ними. Каждому сервису и потоку соответствовал как минимум один эпик в Jira.

Для понимания прогресса по разработке была придумана цветовая схема.

Черным обозначались элементы, к проектированию которых мы еще не приступили.
Красным - элементы, в которых завершилось проектирование, но работы не начаты
Синим - элементы, где велась активная разработка.
Зеленым - где работы были завершены.
Изначально схема была полностью черная, а в конце должна была позеленеть.

Каждая команда старалась поддерживать актуальную раскраску своих компонентов. Стало намного понятнее, что происходит с проектом.

Плюсы такого подхода:
- наглядность
- минимум затрат на создание и поддержку
- разные проекты, не только ИТ. Хоть переезд офиса.
- достаточно 4х стандартых маркеров!

Минусы:
- Легко совершить диверсию. Любая уборщица может это сделать :)
- Доску со схемой сложно использовать для чего-то еще.

Попробуйте. И поделитесь своими впечатлениями.
Кстати, в моем домашнем кабинете скоро появится маркерная доска ;)

Есть в психологии такой термин — «социальная установка».
Оно же устойчивое отношение человека или группы к кому-либо или к чему-либо.

Основные принципы работы с установками неплохо бы знать каждому, кто считает себя руководителем или лидером. От знания зависит успешность изменения установок у своих сотрудников.

Человек — существо социальное.
Мы зависимы от групп, в которых состоим. Где-то больше (семья), где-то меньше (любители марок машин, смартфонов итп). Зависимы не только физически, но и информационно.

Если источник информации воспринимается нами как свой — считаем его частью нашей группы, между нами небольшая социально-психологическая дистанция, — он в состоянии значимо повлиять на наши установки. Если же источник воспринимается как чужой, он вряд ли что-то изменит в нашем отношении.

Когда HR дает обратную связь программисту, именно поэтому она может никак не восприниматься.

Когда CEO на ежегодном собрании компании в 50+ человек вещает о снижении EBITDA в прошедшем финансовом году и необходимости повысить производительность, что он ожидает от производственников, которые путают понятия «выручка», «доход» и «прибыль»?

Нужно дать обратную связь? Отправьте непосредственного руководителя или авторитетного коллегу.
Нужно повысить производительность? Донесите мысль через директора по производству.

Меняйте установки правильно.

В следующий раз расскажу про эффект бумеранга.
Эффект можно видеть прямо сейчас на действиях Собянина :)

Итак, об «эффекте бумеранга».

Многие знают, что бумеранг возвращается обратно к запустившему. Но не каждый знает, что при неправильном запуске он может нанести травму владельцу.

Так и при попытке изменить отношение группы или человека может произойти кардинально противоположное изменение. Помните фразу Доренко из конца девяностых: «При чем здесь Лужков?». Напомню, что перед выборами мэра Москвы на Первом канале активно поливали грязью бывшего градоначальника. А он в итоге победил с большим перевесом. Бумеранг пришиб запустившего.

Эффект связан с отрицательным отношением к источнику информации. Плохо относимся → сделаем противоположное.
Отморозим уши назло бабушке. Будем максимально саботировать указания начальника, не отпустившего в отпуск. Отвергнем любую рациональную идею опоздавшего сотрудника. Не останемся дома после рассказа Собянина о том, как почему это важно.

Одна из причин, из-за которых наше мнение к источнику информации может быть отрицательным — чересчур сильный поток этой информации. Переполнение им. Если каждый день на планерках наш менеджер вещает о производительности труда, то может выработаться отношение: «да пошел ты уже подальше». И вместо того, чтобы пахать сверхурочно, по любому поводу отрываться от работы. Если каждый день в течение месяца будут лить информацию о коронавирусе, то слушатели устанут. И выйдут на улицы. А уж если за это еще и штрафами грозят...

Этим эффектом можно пользоваться.
Ту же производительность можно поднять, если о ее вреде вещает персонаж, к которому у коллектива негативное впечатление.
Поэтому перед увольнением токсичного сотрудника стоит задуматься, как это увольнение использовать в лучшую сторону.

Кстати, сама подача информации сильно влияет на отношение к ней. И на то, поменяются ли установки.
Но об этом в следующей серии.

Заключительный пост о социальных установках.

Почему одного руководителя команда слушается даже при слабой аргументации, а второго не воспринимает даже при четко выстроенной?

По утверждению психологов, дело снова в отношении к источнику информации. Если группа заранее положительно настроена, то она примет точку зрения спикера. Даже если она недостаточно логична, непоследовательна и аргументы так себе. Верно и обратное — позицию скорее всего не примут, даже если она убедительная, последовательна и логична, если отношение к человеку отрицательное. Как я писал ранее, в таком случае могут сделать с точностью наоборот.

На практике это означает, что можно сократить время на подготовку к собраниям и выступлениям, если ваши ребята бодры, в хорошем настроении и положительно к вам относятся. И наоборот — не стоит сразу проводить углубленную ретроспективу, если только что сорвали спринт и команде от вас влетело. Полегче, полегче.

И последнее на тему изменений социальных установок. Хочу разобрать еще один эффект влияния на группы людей. Этим эффектом часто пользуются СМИ и политики. История последних дней с роликом о поправках в конституцию о составе семьи — отличный пример эффекта.

Люди с низким уровнем интеллекта, образования и культуры, с большей готовностью реагируют на эмоции, чем на разумные доводы. В ролике о мальчике Пете — акцент на эмоциях. Потому что его целевая аудитория такая. Именно она должна прийти и обеспечить явку и результат на голосовании.

А вот люди, имеющие высокий уровень интеллекта, образования и культуры, больше реагируют на разумные доводы, чем на эмоции. Отсюда и попаболь у тусовки в ФБ и Телеге от этого ролика. Только бессмысленно разумные доводы приводить тем, кто положительно воспринял ролик. Не на доводы опирались.

Что на практике для руководителя или лидера означает данный эффект? Он означает, что генеральный директор завода, выступая перед рабочими, должен совсем иначе строить свою речь, чем выступая перед акционерами. И маркетолог, планируя рекламную кампанию, тоже должен понимать целевую аудиторию и соответственно убеждать о полезности товара.

Будьте умными менеджерами, меняйте установки правильно.

Давно не выступал онлайн, но не выдержал.

В этот четверг в хорошей компании коллег из Тулстрека поговорим о переводе на "удаленку" такого сложного пациента как кадровое делопроизводство.

Почему сложного? Причин несколько.

Множество процессов. Прием на работу, увольнение, выдача справок, отпуски, переводы на другую должность, изменения зарплаты, премии, сверхурочная работа... Десятки процессов. Не все они формализованы, не везде можно обойтись без подписи.

Множество сотрудников.
Каждый со своими ожиданиями, возможностями, уровнем владения цифровыми инструментами. Научить пользоваться ЭЦП программиста и грузчика - чуть разные задачи.

Вот об этом всем и поговорим.
Я расскажу, с чего вообще начинаются цифровизация и автоматизация предприятий, как сложные HR-процессы разбивать на простые шаги, выделять роли. Расскажу, как в этом помогает модель компетенций HR.

А коллеги из Тулстрека расскажут более подробно о переводе КДП на удаленный режим работы. Что для этого нужно сделать, какие инструменты можно использовать и как изменится жизнь сотрудников отдела кадров при использовании сервисного подхода.

Запись на вебинар уже открыта, айда записываться!