#РазговорилисьСегодня про согласование.

Знаю два вида согласования задач или документов.
- Устно (звонок, личная встреча, видеоконференция).
- В переписке (почта, мессенджер).

Почему иногда лучше говорить, чем писать?
Причины:
- Есть трудности понимания акцентов при письме;
- Выше скорость обсуждения;
- Повторение - первый шаг к пониманию.

Почему акценты понимать трудно?

Потому что неясны эмоции написавшего.
А они влияют на смысл. Смайлики, количество восклицательных знаков или ЗАГЛАВНЫЕ буквы решают проблему лишь частично.

Потому что смысловое ударение может падать на произвольное слово. Простое предложение: "Мама мыла Раму". И сразу три оттенка смысла из-за ударения: "Именно мама мыла Раму. А не папа". "Мама именно мыла Раму. А не одевала". "Мама мыла именно Раму, а не Кришну". Неправильно поставили ударение? Вас неправильно поняли.

Скорость ТОЧНО выше?

Точно-точно. Скорость обсуждения точно выше, чем скорость письма. Даже слепым десятипальцевым способом мы пишем медленнее, чем говорим. Этот текст я могу рассказать за пару минут. Пишу его уже пятнадцать.

Зачем повторять?

Затем, чтобы убедиться, что собеседник нас понял. Или, что мы его. Я часто возвращаю собеседнику его слова: "Правильно ли я понял, что вы имеете ввиду...". И частенько спрашиваю своих сотрудников: "Как ты понял мое поручение?". Реально помогает не переделывать.

В следующий раз - почему лучше писать, чем говорить.

20% продукта решают 80% проблем пользователей.

Часто, разрабатывая продукты или решая проблемы, мы об этом забываем. Срываем сроки, превышаем бюджеты. Переусложняем и кормим демона перфекционизма. Обратная связь от пользователей всё не поступает, команда не видит результатов и демотивируется. И сроки ещё больше срываются.

Что же делать?

Найти те самые 20% требований, реализация которых решит большинство потребностей.

Эти 20% можно назвать по-разному. "Критерии успешности реализации технического задания", "MVP" - неважно. Главное - найти.

Как искать?

Можно провести маркетинговые исследования, посмотреть на конкурента, провести Customer develoment, погадать на кофейной гуще и на потрохах куриц. Способов много.

Иногда я использую такой.
1. Выписываю цель создания продукта.
2. Выписываю список требований
3. Начинаю отбрасывать одно за другим
4. И задаю вопрос "Будет ли продукт без этого требования все ещё ценен для пользователя"?
5. Если ответ "да", отбрасываю и беру следующее.
И так - до тех пор, пока не найду минимальный набор.

Этыпы разработки или инкремент продукта строю исходя из этих групп требований. Первый этап - самые ключевые, второй - ключевые плюс ещё одно-два. И так далее. И эту этапность согласую с заказчиком.

Я тоже срываю сроки.
Но, по крайней мере, всегда знаю, от чего можно отказаться.

Только во тьме — свет;
Только в молчании — слово.

Две строчки из песни Бориса Гребенщикова, которые иллюстрируют закон единства и борьбы противоположностей.

Каждый день в своей работе я сталкиваюсь с этим законом.

- Планировать или делать продукт без ориентиров?
- Искать сотрудников самому или ждать HR?
- Ждать обратной связи от клиентов или верить интуиции?
- Фиксированная оплата в месяц или за результат?
- Бэкенд или фронтенд?
- Процесс или результат?

Ответ на эти вопросы зависит от ситуации.
«Да» или «нет» — слишком простые ответы, чтобы быть правильными. Правильный ответ — где-то посередине, постоянно приходится соблюдать баланс.

Знание, что одна противоположность без другой не бывает, позволяет находить больше решений.

- Задача фронтендера занимает слишком много времени? А если сделать ее на сервере?
- Процесс плохо идет? А какой результат мы ожидаем?
- Не мотивирует фикс? А если добавить премию за достижение целей?
- HR плохо ищет? А что если самому написать знакомым?
- Чересчур долго планируем? А если планироваться тщательно только на неделю?

Ищите противоположность. Тянитесь к ней.

Есть те, кто генерирует идеи.
Есть те, кто их доводит до практической реализации.

Часто это разные люди. Нормальная ситуация.
Одни про «Что сделать», а вторые — «Как сделать?»
Одни про будущее, другие про настоящее.
Одни предпринимают, другие производят.

Отлично, когда такие люди встречаются вместе.
Плохо, когда команды состоят только из мечтателей — постоянный разброд и шатания в разные стороны. Плохо, когда только из производственников — за деревьями не видят леса.

Обе стороны можно тренировать.

Если вы про «мечтать», начните придумывать себе маленькие проекты. Которые можно сделать за час. За день. За неделю. Чтобы не успевать закопаться в рутине и не заскучать от ожидания результатов. И делайте их.

Если вы про «делать», начните думать, как улучшить свою деятельность. Где у вас основные потери времени? Что можно изменить? Какие варианты решений есть? А что можно улучшить в работе коллег? Компании?

Путь к мечте начинается с маленьких шагов.
Шагайте.

Конец прошлого года у меня был очень тяжелым — одновременная сдача сразу нескольких контрактов. Многодневные недосыпы, работа без выходных. Тот еще стресс.

Но сдали. Отпустило.
А за пару дней до Нового года накрыло снова.
Простуда. И еще почти неделя из жизни выпала.

Почему же так происходит?
Заболеваешь на праздниках, на выходных, в отпуске.

Этому явлению есть вполне научное название — директорский невроз. При его наличии руководители не испытывают недомогания в рабочие дни, а вот на выходных заболевают.

Причина — хорошая работа иммунитета.
Да-да, я не оговорился.

Восстанавливаясь после перенапряжения, иммунитет начинает работать активнее, запускаются воспалительные процессы. Привет, простуды!

Что за гад подавляет иммунитет?

Наш добрый друг, готовый всегда прийти к нам во время стресса — кортизол. Его высокие концентрации приводят к торможению воспалительных реакций — снижению иммунитета. Причем выброс кортизола в кровь происходит уже в самой ранней стадии стресса.

В стрессе организм мобилизуется — настраивается на борьбу или бегство. Вот только мы уже не наши древние предки. Тигра встретить на улицах мегаполиса — невелика вероятность. Поэтому в стрессе мы не бежим. А сидим. И тем самым обрушиваем на организм всю мощь гормонального сдвига.

Чтобы стресс не вредил, человек под воздействием сильных раздражителей должен двигаться.

Завтра выходные. Берегите себя, не болейте.

Бывает, читаешь очередную презентацию проекта и не понимаешь, какую цель хотят достичь:
- "Автоматизация обработки обращений"
- "Аналитика действий сотрудников".

Нет в этих примерах ответа на вопрос "Зачем?".
А нет его, потому что часто путают цели и задачи, которые нужно сделать для достижения целей.

Цели - куда мы идём.
Что мы хотим получить в итоге.

Задачи - как мы идём.
Какие шаги нужно сделать, чтобы достичь цели.

Мы хотим, чтобы налогоплательщик был доволен взаимодействием с ФНС - это цель. Для этого мы ускорим ответы налогоплательщикам с 20 до 5 дней - это одна из задач. Чтобы ее сделать, разобьём обработку на простые шаги, будем делать максимальное их число параллельно - это тоже задача.

Не путайте.

#РазговорилисьСегодня о бардаке.

Есть такое понятие у предпринимателей: "масштабирование убытков". Означает, что при притоке новых клиентов рост расходов идёт быстрее, чем рост доходов. Экономика не сходится - стоимость продажи выше, чем доход с нее. Например, привлекаете покупателя за 1000 рублей, а дохода - 900. 1000 клиентов принесут 100 000 убытка. Рекомендуют сначала поправить ситуацию, а потом уже вливать денег в масштабы.

В управлении людьми есть очень похожая ситуация.

Есть команда, что-то делает.
Разрабатывает софт.
Или людей подбирает.
Или закупками занимается.

Но делает так себе - сроки срывает, результаты из-за спешки даёт с ошибками. Или людей подбирает так, что испытательный срок пройти не могут. Или продуктов закупает больше, чем ресторан продает.

И вот руководитель команды приходит к Главному и говорит: "Все проблемы - из-за нехватки людей".
Нужны ещё разработчики - начнем в срок делать.
Нужны ещё рекрутеры - начнем лучше подбирать.
Нужны ещё повара - начнем больше готовить.

Не начнут. Не сойдется "экономика".
Расходы на процесс будут больше, чем доходы от него.

Масштабирование бардака получится.

Что же делать?
Да то же, что и в случае бизнеса - косяки поправить, процессы отладить, основные болезни полечить, узкие места убрать.

И тогда уж масштабировать команду, а не бардак в ней.

#РазговорилисьСегодня про обучение. Дескать, взрослые люди на то и взрослые, чтобы учиться вне зависимости от «хочу». Партия сказала: «Надо!». Народ ответил: «Есть!»

А вот нет. Хренушки.
Если мотивации нет — учить бесполезно.

Эту особенность мы отловили в компаниях, которым помогали наладить обучение сотрудников на базе моделей компетенций. Партнеры собирались задавать направление движения сотрудникам, не поинтересовавшись их желанием двигаться в указанную сторону. И удивлялись низкой отдаче.

После этого мы включили в анкеты опросы по мотивации.
И оказалось, что лишь 60-70% предлагаемых навыков интересно развивать. Даже взрослым, вполне профессиональным людям.

Почему так?

Причин несколько:
- Кто-то боится нового (работает, не трогай!);
- Кто-то не умеет быстро разбираться в сложных вещах и разочаровывается в обучении;
- У кого-то задач выше крыши (пусть новички учатся, мне работать надо!);
- Кто-то просто перегорел.

И это нормально.

Я сам очень не люблю разбирать и готовить юридические документы. Спасибо, Ольга Данилова отлично помогает. Зато мне вполне интересно изучать психологию общения.

Не пытайтесь обучать всех под одну гребенку.
Ищите, что интересно конкретным сотрудникам.
И начинайте развитие с этого.

Не нужно, чтобы в команде все владели одинаковыми навыками. Главное — что эти навыки представлены в достаточном количестве, чтобы команде быстро двигаться вперед.

У меня к подъезду можно подойти 10 разными дорожками. Но хожу по паре. На автомате. Не надо напрягаться, задумываться, переставляй ноги и всё. Энергия почти не тратится.

Так и с мозгом.
Если делать одну и ту же работу привычными способами, мозг направляет всю нервную деятельность по протореным дорожкам из нейронов. Остальные "покрываются пылью", атрофируются.

Сидите 5 лет на одном месте?
Передавайте привет умершим нейронам.

Изучаете один и тот же язык программирования?
Передавайте привет нейронам.

Ищете сотрудников по старинке на ХХ и ЛинкедИне? Передавайте привет нейронам.

Используете автомобиль для перемещения между домом, работой и супермаркетом?
Передавайте привет нейронам.

Чтобы мозг не слабел и был как пионер всегда готов, его постоянно нужно удивлять. Новыми знаниями, новым опытом, новой работой, новыми местами. Тогда придется напрягаться. Сдувать пыль со старых нейронных связей.

Будет больно, зато здорово и здоровее.

#РазговорилисьСегодня про аутстафф. Нужно ли развивать (обучать, прокачивать навыки) сотрудников компании-партнера, которые с нами на аутстаффе.

Коллега высказался, что «с точки зрения прогнившего капитализма это неэффективная трата денег, с точки зрения руководителя — трата времени на развитие чужих в ущерб своим. Мы обучим, а он будет работать на благо другой компании после завершения проекта».

У меня другая точка зрения.

1. Это выгодно из-за влияния на наш бренд.

Программист, получивший хорошее развитие в компании Х, будет про нее несколько лет помнить и положительно отзываться знакомым.

2. Это выгодно из-за формирования «подушки» лояльных компании ребят.

Они проверены на практике, есть их контакты, есть положительное отношение к тому, кто их развивал. И можно со временем их нанимать. Со нулевой стоимостью поиска.

3. Это выгодно из-за потенциальных связей с компанией, в которую он со временем уйдет.

Нетворкинг — наше всё.
Больше хороших связей — больше возможностей.
Сотрудник, которого мы успешно развивали — наш якорь в чужой компании.

А ваше мнение?
Высказывайтесь в ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/2364471366950929

#РазговорилисьСегодня о переносе разработки продукта от внешнего подрядчика внутрь компании.

Что делать, если экспертизы нет, а развивать продукт нужно?

Знаю три варианта.

Первый - нанимаем новую команду (или привлекаем свою), передаём ей исходный код и инструкции по сборке. Авось разберётся. Иногда для консультаций привлекаем аутсорсеров. Медленно, дорого, высокие риски.

Второй - перекупаем команду у аутсорсера.
Пусть дальше развивают.
Быстро, дорого, чревато конфликтами, риски потери небольшие

Третий - подключаем свою команду и несколько месяцев разрабатываем совместно. Постепенно перенимаем экспертизу и сокращаем число аутсорсеров. Пока окончательно не замыкаем на себя. Не быстро, дорого, зато надёжнее. Практический опыт запоминается быстрее.

Можно ли третий вариант ускорить?
Конечно. Если перенимать знания осмысленно.
Например, применяя матрицы компетенций.

А какие ещё варианты есть по передаче дел?

Зачем нужен HR на собеседовании высококвалифицированного кандидата?

Не, я в курсе про оценку личностных качеств, про психологический портрет. Но не только и не столько для этого.

HR - это менеджер по продажам.

Его основная задача - продать кандидату мечту.
Не "работу мечты". Эта фраза - чушь собачья. Работа - лишь средство, не может она быть целью. Продать именно мечту. Мечту купить машину, квартиру, комфорт семье. Мечту жить в солнечной стране. Мечту стать уважаемым экспертом. Мечту изменить мир.

А как продавать мечту?
Да точно так же - выяснить, в чем она. И что сейчас мешает ее достижению.

Сформулировать в виде гипотез, как компания поможет ее достичь. Проверить эти гипотезы прямо на собеседовании. И добить кандидата персонализированным оффером. Не типовой хренью, а составленным под кандидата предложением. И если оно не принято, разобраться почему.

Вот это - работа рекрутера.
А работа отдела подбора - выстроить подбор так, чтобы число отказов было минимальным.

Навыки-то кандидата могут и внешние специалисты оценить.

#РазговорилисьСегодня про развитие сотрудников, работающих удаленно. Обо всех плюсах и минусах напишу позднее. Но пара тезисов коллег зацепили:

1. Один из главных минусов «удаленки» — ограниченный профессиональный рост.
2. Индивидуальные планы развития (ИПР) плохо работают на «удаленке».

Эти ограничения — в головах руководителей дистанционных сотрудников.

Развитие навыков, знаний и умений — «профессиональный рост» — сильно зависит от объема и уровня сложности практической работы, которая выполняется сотрудником. И немного — от процесса наставничества.

Как зависят объем и сложность от «удалёнки»? Никак.
Дистанционный сотрудник способен выполнять такой же объем работы. С тем же уровнем сложности. Командные коммуникации при этом чуть сложнее, но мессенджеры, видеозвонки и телефоны размывают барьеры общения. Часто вы очно видите коллег, работающих в другом крыле или на другом этаже? Реже, чем в мессенджерах, да?

Как зависит наставничество? Да тоже никак.
Про коммуникации смотри выше. А проблема «не попадается на глаза — не наставляю» — это проблема исключительно наставника и его подходов к планированию развития доверенного ему сотрудника.

Аналогично с «индивидуальными планами».
Их составление никак не зависит от дистанционности.
Их выполнение зависит от мотивации сотрудника и ответственности его руководителя.

Если ИПР выполняются хуже, чем у офисных коллег, вероятнее всего — неправильно подобраны векторы развития или плохо встроены в рабочий процесс.

И при чем тут «удаленка»?

Разруха не в клозетах, а в головах ©

И снова #РазговорилисьСегодня про развитие сотрудников.

Должен ли руководитель помогать сотруднику с направлениями развития? И кто больше заинтересован в развитии — сотрудник или его руководитель?

В беседе с вице-президентом очень крупной корпорации я однажды услышал, что развивать сотрудников вредно. Обучишь их за счет головного московского офиса, а они в своем Мухосранске найдут работу подороже и уйдут. Я удивился.

Развитие сотрудников — это способ масштабировать работу компании. В любом отделе есть узкие места. В процессах, в коммуникациях с сотрудниками, в знаниях продукта или услуг. Эти «бутылочные горлышки» иногда тормозят.

Задача хорошего руководителя — выявить и устранить эти узкие места. Например, развивая нужные компетенции у своих сотрудников. Фронтендер не справляется со всеми своими задачами, но есть желание и время у одного из программистов бэкенда разобраться в используемой библиотеке? Прекрасно, стоит дать ему шанс! Бухгалтер плохо знает участок расчетов с персоналом? Поручим ему простые операции по 71 и 73 счетам! Через какое-то время оба специалиста смогут помогать коллегам и узких мест станет меньше. Кто, если не руководитель, может указать сотруднику на возможности по развитию?

Не стоит переживать, что обученные сотрудники уйдут.
Они уйдут в любом случае. Из-за десятка причин. Лучше опасайтесь, что останутся только необученные.

#РазговорилисьСегодня в компании техдиректоров и HR про грейды, они же уровни. Зачем нужны, как определить уровень специалиста, как построить систему.

Зачем - это хороший вопрос.

Плюсов хватает.
- Делают систему мотивации прозрачнее.
- Стимулируют к развитию сотрудников.
- Являются простым индикатором сравнения специалистов и их возможностей
- Факт перехода или неперехода между грейдами сам по себе даёт человеку обратную связь

Минусов тоже.
- Могут быть инструментом манипуляции
- Приводят к конфликтам в случае несогласия с оценкой
- Уравниловка не работает, начиная с определенного уровня профессионализма
- Могут тормозить развитие при достижении верхнего уровня.

Добавьте к этому сложность построения и поддержки такой системы и легко поймёте, почему далеко не во всех компаниях эта система взлетает.

Отсюда неожиданный вывод.

Не знаете, куда расти дальше, как HR или техдиректор? Нужен новый вызов? Внедрите в компании или хотя бы ИТ-департаменте систему грейдов.

Снова про грейды.

Итак, определились вы с целями внедрения в компании системы грейдов для специалистов. Что делать дальше?

Из чего состоит система грейдов? С чего начать?
Систему описывают мои любимые «продукт», «процессы» и «персонал».

Сегодня про сам продукт.

Основное в системе — те самые уровни, грейды.

4-6 уровней для специальности достаточно в большинстве случаев. Знаю компании, в которых уровней для одной специальности 2-3 десятка. Зачем? На мой взгляд, прозрачности такое количество не добавляет, путаницы — легко.

Для программистов — джуниор, миддл, сеньор, тим/техлид, руководитель направления, директор по разработке/CTO. Иногда все директоры улетают в отдельные грейды. Иногда добавляют подуровни — например, «сеньор широкого профиля», «сеньор эксперт в узком направлении»

Можно делать грейды или отдельные для каждой специальности, или сквозные для всей компании.

У каждого грейда должны быть четко описаны критерии нахождения на нем. И критерий попадания на грейд вверх и на грейд вниз.

И должна быть какая-то плюшка по нахождению на грейде. Вилка зарплаты, коэффициент премии, доступ на конференции, доступ на зарубежные конференции, размер персонального бюджета на обучение, уровень полиса ДМС, наличие персонального кабинета итп. А иначе зачем переходить из грейда в грейд? :)

В следующий раз поговорим про процессы формирования и обслуживания системы.

Как собеседовать ИТ-кандидатов без участия сотрудников ИТ-отдела компании?

"Никак" - ответ простой...и неправильный.

Я знаю минимум два общих способа, как это сделать, и один частный. О нем и поговорим.

Часть ИТ-специалистов - системные администраторы. Разобраться с ошибками загрузки операционной системы, корректно настроить сеть на сервере, сконфигурировать базу данных или веб-сервер - типичные задачи.

Но как убедиться на собеседовании, что кандидат на такую должность справится с потенциальными проблемами? И как в этом убедиться HR-специалисту?

На помощь приходит инцидент-менеджмент - управление решением проблем. Для ускорения их решения часто составляются инструкции. "Что делать, если упала сеть?", "Как диагностировать, из-за чего умирает база данных?". Эти инструкции - первый шаг обучения HR-специалистов собеседованию администраторов. Теория. Инструкции уже можно использовать, задавая на собеседовании открытые вопросы о прошлом опыте кандидата. И сверяя ответы. "Что вы делали, когда пропадала сеть на сервере?"

Можно сделать второй шаг.
И отправлять рекрутеров на стажировку в отдел эксплуатации. Не для решения технических проблем. Для наблюдения за тем, как работают специалисты при их решении. После стажировки инструкции реагирования на инциденты будут намного понятнее.

Зачем вообще спрашивать кандидата о решении проблем, а не об его умениях? Ответ простой. Чтобы хорошо решать проблемы, нужно глубоко понимать принципы работы систем, особенности их настройки, возможности оборудования и много другого.

Итак, если хочется собеседовать системных администраторов без участия ИТ-специалистов:
а) используйте наследие процесса управления инцидентами
б) развивайте ваших HR

Или привлекайте внешних экспертов. Так тоже можно.

Бизнес-стратегии бывают разные, учат нас Хофер и Шендель, эксперты в стратегическом менеджменте. В зависимости от конкурентной позиции и зрелости рынка рекомендуется выбирать наиболее подходящую стратегию.

Вот, скажем, выходит на рынок маркетплейсов бытовой техники (и всякой фигни) Беру — дочка Яндекса и Сбербанка. Рынок уже есть, крупные игроки на нем играют многие годы. Что делать?

Использовать стратегию раскрутки — побольше вливать в маркетинг, благо родители небедные. Сойдется экономика — хорошо, не сойдется — подумаем потом, когда догоним конкурентов. А пока за счет бюджета на маркетинг поставим цены пониже, доставку сделаем бесплатной. И нальем по телеку воду в уши про то, какие мы настоящие маркетплейсы. Пипл схавает, мы ему еще бонусов дадим. Главное же цена.

Всё бы хорошо, когда процессы позволяют новичку справиться с привлекаемым потоком клиентов. А если нет? А если нет, может получиться фигня и негатив.

Вот, скажем, покупает клиент новый девайс.
Выбирает время доставки на следующий день, 10го июля (с 10 до 14, лепота!), оплачивает товар и начинает предвкушать. А в полшестого утра приходит радостное письмо: «Мы к вам с хорошими новостями: заказ XXX будет у вас 11 июля с 10:00 до 18:00».

С 10 до 18, а не с 10 до 14? 11 июля, а не 10го???
В 5 утра? Хорошие новости?
Да пошли вы с такими новостями. Геморрой с возвратом и минус клиент.

В общем, опасная стратегия.
Можно клиента и потерять.

#РазговорилисьСегодня про выступления.
Рассказывал на #WebDevTrends как бросить кодить и начать выступать.

После выступления спросили: «Как убедить выступать моих сотрудников?»

Знаю два способа.
Первый способ — рациональный.
Есть минимум пять рациональных причин, по которым это стоит делать. Первая — собственный бренд. Об остальных — в следующих постах.

Второй способ не про убеждение. Второй способ — про вовлечение.

Если человек не хочет выходить перед публикой самостоятельно, его можно вывести вместе с опытным спикером. Попросить прокомментировать несколько слайдов, рассказать о проблеме со своей стороны. Недолго. Чтобы снять страхи. И дальше постепенно вовлекать всё больше.

Кстати, сегодня я впервые выступил с ассистентом.
Знакомьтесь, звезда #WebDevTrends — Ферги. Ему досталось два слайда. Справился наотлично.

Год назад я уже писал о своем страхе выступать.
И когда предложили выступить с темой «Как перестать кодить и начать выступать», долго не думал — конечно, да! А как еще бороться со страхами?

Подготовка началась с рефлексии — а почему, собственно, есть страх выступлений? И одинок ли я в своих страхах?

Оказалось, не одинок.
По некоторым источникам, 75-95% людей так или иначе страшатся выступлений. В списке фобий есть несколько подходящих. Глоссофобия, пейрафобия и так далее. Выбирайте на любой вкус.

Я сформулировал несколько причин, из-за которых мне бывало страшно. И опросы знакомых подтвердили — да, эти страхи знакомы всем.

Причина 1. Зачем это мне?
Что кроме стресса я получу, выступив перед аудиторией?

Причина 2. О чём я могу рассказать?
Что такого уникального я знаю, чтобы идти об этом рассказывать? Ничто не ново под луною. Зачем повторяться?

Причина 3. Как отнесутся?
Кто все эти люди? Как слушатели или зрители воспримут мое выступление? Закидают ли помидорами? Обвинят ли в непрофессионализме или назовут Капитаном Очевидность?

Причина 4. А как вообще выступать?
С чего начать в первый раз? Сколько слайдов должно быть? Как заинтересовать аудиторию? Как работать с ее вопросами?

Знакомые страхи?
А какие есть лично у вас?
Что вам мешало или мешает публично выступать?

Ответьте в ФБ:
https://www.facebook.com/WebByte/posts/2599917686739628