Я верю в то, что вокруг меня эксперты. Неважно в чем. Кто-то в разработке, кто-то в менеджменте. Кто-то в более мелкой дисциплине. Например, в проведении ретроспектив в Скраме. Или в пастьбе и грумминге.

Кто для меня эксперт в чем-то?
Это тот человек, который имеет практический опыт в дисциплине. И знает, почему оно так - или теорию, или уже смог систематизировать свой опыт.

А ещё эксперт может и хочет учить.
Возможно, никогда не читал Макаренко, не знает методик преподавания, но по крайней мере может объяснить, показать и убедиться, что наставляемый понял, попробовал, получил обратную связь и стал лучшей версией себя.

Я надеюсь, что когда-нибудь каждый из нас сможет учить и учиться у любых экспертов мира. Что возможности образовательных платформ позволят находить любых нужных экспертов, получать о них знания и навыки, а взамен кому-то передавать свои.

Рисовать акварелью? Да пожалуйста. Собирать кубик Рубика? Нате. Писать на питоне? Вот вам. Проектировать био-скелеты? Да не вопрос.

Но чтобы так случилось, откройте экспертов в себе. А потом сделайте экспертами других, не жмотьте знания )

12 лет назад я продал свой первый стартап.
А сегодня запустился третий.

Я и моя команда строим платформу, которая позволяет людям быстрее развиваться, компаниям — быстрее строить, оценивать и развивать свои команды, экспертам — находить компании и людей, которым нужна экспертиза, образовательным компаниям — находить людей, готовых учиться.

В основе всего этого — модели компетенций. И оцифровка всех и вся. Мы оцениваем уровень IT-специалиста, сохраняем цифровой профиль (Skill Passport, цифровое портфолио навыков) и подбираем рекомендации на основе уровня.

Сейчас самое начало — про нас еще не писал Александр Горный, а инвесторы не выстраиваются в очередь. Мы еще многие вещи делаем вручную и проверка гипотез — наше всё. У нас есть первые продажи в B2B и понятны первые ограничения, не позволяющие продавать много прямо сейчас.

Сегодня мы открыли B2C историю стартом двух IT-профессий. Каждую неделю будем запускать новую (и рассказывать о ней зарегистрированным пользователям).

Мы рады экспертам, рады пользователям и просто посетителям нашего проекта #Кловери — https://cloveri.com/ . Рады любой обратной связи по всем каналам — здесь в ФБ, через сайт, через почту [email protected] и так далее.

И особенно рады тем, кому этот проект позволит развиваться и развивать свои команды и компании.

Присоединяйтесь!

#РазговорилисьСегодня про релевантность рекомендаций по развитию - в рамках обсуждения итогов эксперимента по оценке качеств студентов.

Коллеги задали вопрос: "Почему не даете рекомендации по развитию наименее проявившихся навыков?"

Отвечаю.

По нашим наблюдениям, люди реже готовы развивать те навыки, которые у них развиты хуже всего. Потому что для этого требуется больше усилий в сравнении с существующими навыками. Больше усилий - больше боязнь изменений - выше стресс - хуже усвояемость.

Примерно поэтому гораздо проще выучить третий иностранный язык, чем первый или второй. Мозг уже знает, как этому учиться.

Впрочем, стресс можно перебороть, когда есть очень высокая мотивация. Например, высокий шанс на увольнение в случае непоявления знаний и умений. Тогда рекомендации сработают и с "нуля".

Так что, для выбора, какой навык развивать, лучше использовать такой принцип:
- Есть сильная мотивация? Тогда любой интересующий
- Нет? Тогда только тот, где уже есть знания и хоть какая-то мотивация.

#РазговорилисьСегодня про цели оценки сотрудников. Кто зачем применяет, как использует результаты.

И возникает ощущение, что применяют в большинстве с одной целью - покарать, наказать, отчитать, лишить премии.

Отсюда и негативное отношение сотрудников. И к процессу, и к результату. И попытки накрутить метрики или результаты оценки - тоже отсюда.

Это, видимо, со школы у нас заложено - нет у тебя права на ошибку, двойка тебе. Ах, вы за двойку ругать будете? Тогда я бритвочкой оценку в дневнике соскоблю и на тройку поправлю.

В идеале, оценка - эт самое полезное, что сотрудник может получить от компании. Потому что обратная связь. Которая всего лишь говорит, бежит ли сотрудник в ту же сторону, куда и компания. Нужно ли ему ускориться? Как изменить технику бега, силу толчка или ритм дыхания? Как и куда развиваться, в общем. И да, бежать можно не в ту сторону. И это не хорошо и не плохо. Это просто несовпадение двух векторов в конкретной ситуации.

Поэтому адекватная компания применяет оценку не для наказания, а для развития. А с неадекватными лучше не связываться.

Выступал на конференции тим-лидов.
Рассказывал про модели компетенций - что это такое, как создавать и использовать.
https://www.youtube.com/watch?v=HmpEsSZdHy0
Видео на 40 минут - 20 минут теория, 20 минут разбор практических кейсов.

#РазговорилисьСегодня про создание системы мотивации IT-департамента.

Вопрос интересный. И для IT-директоров, и для HR.

За что платить разработчикам, тестировщикам, админам? За текущий уровень владения компетенциями или за динамику их развития? За разработку ПО или за бизнес-показатели компании?

Как платить? Фикс? Фикс + премия? Фикс + бенефиты? Фикс + опционы? Как создавать систему "пряников"? Каждому свой пряник? Выбор из группы пряников?

Я встречал три системы мотивации.
Каждой из них можно посвятить отдельный пост, но ограничусь списком:

1. Система грейдов / классов / уровней — сетка разной степени гибкости
2. Индивидуальное/командное премирование за результат — цели, критерии, вот это вот всё.
3. Привязка оклада к количеству развитых, полезных для компании, компетенций — быстрее развиваешься, больше получаешь.

А как устроена система мотивации у вас в компании?

Я боялся выступать и преподавать.

Причин несколько:
- неясно, нужен ли мой опыт кому-то еще;
- непонятно, как его передать;
- мне было тяжело общаться с незнакомцами;
- как быстро придумывать ответы на вопросы?

Синдром "самозванца" тоже мешал.
Я же ничего не умею. Множество людей вокруг знают и умеют больше. И вообще я самоучка. Начни выступать - о некомпетентности узнают все.

На первом публичном выступлении пересох рот, меня трясло. На втором ситуация не поменялась.

Спустя семь лет я выступаю несколько раз в год, а если брать частные консультации - то несколько десятков раз в год передаю опыт.

И теперь я знаю, что
- опыт у всех разный.
И новый опыт лишним не бывает. Даже одна фраза из часового выступления может помочь слушателю.

- передавать можно разными способами.
И этому тоже нужно учиться. Слушая других. Читая книги. Но без практики научиться не получится.

- если тяжело общаться с группой, можно начать обучать одного. Стать наставником для студента, стажёра, младшего коллеги. И постепенно увеличивать размер группы.

- необязательно отвечать на любой вопрос. Совсем нестыдно признаться, что ответа не знаешь.

А синдром самозванца никуда не денется.
Будь ты хоть финалистом всероссийского конкурса.

Не бойтесь передавать знания.
Это почти небольно.
Но потом сложно остановиться.

#РазговорилисьСегодня про согласование.

Знаю два вида согласования задач или документов.
- Устно (звонок, личная встреча, видеоконференция).
- В переписке (почта, мессенджер).

Почему иногда лучше говорить, чем писать?
Причины:
- Есть трудности понимания акцентов при письме;
- Выше скорость обсуждения;
- Повторение - первый шаг к пониманию.

Почему акценты понимать трудно?

Потому что неясны эмоции написавшего.
А они влияют на смысл. Смайлики, количество восклицательных знаков или ЗАГЛАВНЫЕ буквы решают проблему лишь частично.

Потому что смысловое ударение может падать на произвольное слово. Простое предложение: "Мама мыла Раму". И сразу три оттенка смысла из-за ударения: "Именно мама мыла Раму. А не папа". "Мама именно мыла Раму. А не одевала". "Мама мыла именно Раму, а не Кришну". Неправильно поставили ударение? Вас неправильно поняли.

Скорость ТОЧНО выше?

Точно-точно. Скорость обсуждения точно выше, чем скорость письма. Даже слепым десятипальцевым способом мы пишем медленнее, чем говорим. Этот текст я могу рассказать за пару минут. Пишу его уже пятнадцать.

Зачем повторять?

Затем, чтобы убедиться, что собеседник нас понял. Или, что мы его. Я часто возвращаю собеседнику его слова: "Правильно ли я понял, что вы имеете ввиду...". И частенько спрашиваю своих сотрудников: "Как ты понял мое поручение?". Реально помогает не переделывать.

В следующий раз - почему лучше писать, чем говорить.

20% продукта решают 80% проблем пользователей.

Часто, разрабатывая продукты или решая проблемы, мы об этом забываем. Срываем сроки, превышаем бюджеты. Переусложняем и кормим демона перфекционизма. Обратная связь от пользователей всё не поступает, команда не видит результатов и демотивируется. И сроки ещё больше срываются.

Что же делать?

Найти те самые 20% требований, реализация которых решит большинство потребностей.

Эти 20% можно назвать по-разному. "Критерии успешности реализации технического задания", "MVP" - неважно. Главное - найти.

Как искать?

Можно провести маркетинговые исследования, посмотреть на конкурента, провести Customer develoment, погадать на кофейной гуще и на потрохах куриц. Способов много.

Иногда я использую такой.
1. Выписываю цель создания продукта.
2. Выписываю список требований
3. Начинаю отбрасывать одно за другим
4. И задаю вопрос "Будет ли продукт без этого требования все ещё ценен для пользователя"?
5. Если ответ "да", отбрасываю и беру следующее.
И так - до тех пор, пока не найду минимальный набор.

Этыпы разработки или инкремент продукта строю исходя из этих групп требований. Первый этап - самые ключевые, второй - ключевые плюс ещё одно-два. И так далее. И эту этапность согласую с заказчиком.

Я тоже срываю сроки.
Но, по крайней мере, всегда знаю, от чего можно отказаться.

Только во тьме — свет;
Только в молчании — слово.

Две строчки из песни Бориса Гребенщикова, которые иллюстрируют закон единства и борьбы противоположностей.

Каждый день в своей работе я сталкиваюсь с этим законом.

- Планировать или делать продукт без ориентиров?
- Искать сотрудников самому или ждать HR?
- Ждать обратной связи от клиентов или верить интуиции?
- Фиксированная оплата в месяц или за результат?
- Бэкенд или фронтенд?
- Процесс или результат?

Ответ на эти вопросы зависит от ситуации.
«Да» или «нет» — слишком простые ответы, чтобы быть правильными. Правильный ответ — где-то посередине, постоянно приходится соблюдать баланс.

Знание, что одна противоположность без другой не бывает, позволяет находить больше решений.

- Задача фронтендера занимает слишком много времени? А если сделать ее на сервере?
- Процесс плохо идет? А какой результат мы ожидаем?
- Не мотивирует фикс? А если добавить премию за достижение целей?
- HR плохо ищет? А что если самому написать знакомым?
- Чересчур долго планируем? А если планироваться тщательно только на неделю?

Ищите противоположность. Тянитесь к ней.

Есть те, кто генерирует идеи.
Есть те, кто их доводит до практической реализации.

Часто это разные люди. Нормальная ситуация.
Одни про «Что сделать», а вторые — «Как сделать?»
Одни про будущее, другие про настоящее.
Одни предпринимают, другие производят.

Отлично, когда такие люди встречаются вместе.
Плохо, когда команды состоят только из мечтателей — постоянный разброд и шатания в разные стороны. Плохо, когда только из производственников — за деревьями не видят леса.

Обе стороны можно тренировать.

Если вы про «мечтать», начните придумывать себе маленькие проекты. Которые можно сделать за час. За день. За неделю. Чтобы не успевать закопаться в рутине и не заскучать от ожидания результатов. И делайте их.

Если вы про «делать», начните думать, как улучшить свою деятельность. Где у вас основные потери времени? Что можно изменить? Какие варианты решений есть? А что можно улучшить в работе коллег? Компании?

Путь к мечте начинается с маленьких шагов.
Шагайте.

Конец прошлого года у меня был очень тяжелым — одновременная сдача сразу нескольких контрактов. Многодневные недосыпы, работа без выходных. Тот еще стресс.

Но сдали. Отпустило.
А за пару дней до Нового года накрыло снова.
Простуда. И еще почти неделя из жизни выпала.

Почему же так происходит?
Заболеваешь на праздниках, на выходных, в отпуске.

Этому явлению есть вполне научное название — директорский невроз. При его наличии руководители не испытывают недомогания в рабочие дни, а вот на выходных заболевают.

Причина — хорошая работа иммунитета.
Да-да, я не оговорился.

Восстанавливаясь после перенапряжения, иммунитет начинает работать активнее, запускаются воспалительные процессы. Привет, простуды!

Что за гад подавляет иммунитет?

Наш добрый друг, готовый всегда прийти к нам во время стресса — кортизол. Его высокие концентрации приводят к торможению воспалительных реакций — снижению иммунитета. Причем выброс кортизола в кровь происходит уже в самой ранней стадии стресса.

В стрессе организм мобилизуется — настраивается на борьбу или бегство. Вот только мы уже не наши древние предки. Тигра встретить на улицах мегаполиса — невелика вероятность. Поэтому в стрессе мы не бежим. А сидим. И тем самым обрушиваем на организм всю мощь гормонального сдвига.

Чтобы стресс не вредил, человек под воздействием сильных раздражителей должен двигаться.

Завтра выходные. Берегите себя, не болейте.

Бывает, читаешь очередную презентацию проекта и не понимаешь, какую цель хотят достичь:
- "Автоматизация обработки обращений"
- "Аналитика действий сотрудников".

Нет в этих примерах ответа на вопрос "Зачем?".
А нет его, потому что часто путают цели и задачи, которые нужно сделать для достижения целей.

Цели - куда мы идём.
Что мы хотим получить в итоге.

Задачи - как мы идём.
Какие шаги нужно сделать, чтобы достичь цели.

Мы хотим, чтобы налогоплательщик был доволен взаимодействием с ФНС - это цель. Для этого мы ускорим ответы налогоплательщикам с 20 до 5 дней - это одна из задач. Чтобы ее сделать, разобьём обработку на простые шаги, будем делать максимальное их число параллельно - это тоже задача.

Не путайте.

#РазговорилисьСегодня о бардаке.

Есть такое понятие у предпринимателей: "масштабирование убытков". Означает, что при притоке новых клиентов рост расходов идёт быстрее, чем рост доходов. Экономика не сходится - стоимость продажи выше, чем доход с нее. Например, привлекаете покупателя за 1000 рублей, а дохода - 900. 1000 клиентов принесут 100 000 убытка. Рекомендуют сначала поправить ситуацию, а потом уже вливать денег в масштабы.

В управлении людьми есть очень похожая ситуация.

Есть команда, что-то делает.
Разрабатывает софт.
Или людей подбирает.
Или закупками занимается.

Но делает так себе - сроки срывает, результаты из-за спешки даёт с ошибками. Или людей подбирает так, что испытательный срок пройти не могут. Или продуктов закупает больше, чем ресторан продает.

И вот руководитель команды приходит к Главному и говорит: "Все проблемы - из-за нехватки людей".
Нужны ещё разработчики - начнем в срок делать.
Нужны ещё рекрутеры - начнем лучше подбирать.
Нужны ещё повара - начнем больше готовить.

Не начнут. Не сойдется "экономика".
Расходы на процесс будут больше, чем доходы от него.

Масштабирование бардака получится.

Что же делать?
Да то же, что и в случае бизнеса - косяки поправить, процессы отладить, основные болезни полечить, узкие места убрать.

И тогда уж масштабировать команду, а не бардак в ней.

#РазговорилисьСегодня про обучение. Дескать, взрослые люди на то и взрослые, чтобы учиться вне зависимости от «хочу». Партия сказала: «Надо!». Народ ответил: «Есть!»

А вот нет. Хренушки.
Если мотивации нет — учить бесполезно.

Эту особенность мы отловили в компаниях, которым помогали наладить обучение сотрудников на базе моделей компетенций. Партнеры собирались задавать направление движения сотрудникам, не поинтересовавшись их желанием двигаться в указанную сторону. И удивлялись низкой отдаче.

После этого мы включили в анкеты опросы по мотивации.
И оказалось, что лишь 60-70% предлагаемых навыков интересно развивать. Даже взрослым, вполне профессиональным людям.

Почему так?

Причин несколько:
- Кто-то боится нового (работает, не трогай!);
- Кто-то не умеет быстро разбираться в сложных вещах и разочаровывается в обучении;
- У кого-то задач выше крыши (пусть новички учатся, мне работать надо!);
- Кто-то просто перегорел.

И это нормально.

Я сам очень не люблю разбирать и готовить юридические документы. Спасибо, Ольга Данилова отлично помогает. Зато мне вполне интересно изучать психологию общения.

Не пытайтесь обучать всех под одну гребенку.
Ищите, что интересно конкретным сотрудникам.
И начинайте развитие с этого.

Не нужно, чтобы в команде все владели одинаковыми навыками. Главное — что эти навыки представлены в достаточном количестве, чтобы команде быстро двигаться вперед.

У меня к подъезду можно подойти 10 разными дорожками. Но хожу по паре. На автомате. Не надо напрягаться, задумываться, переставляй ноги и всё. Энергия почти не тратится.

Так и с мозгом.
Если делать одну и ту же работу привычными способами, мозг направляет всю нервную деятельность по протореным дорожкам из нейронов. Остальные "покрываются пылью", атрофируются.

Сидите 5 лет на одном месте?
Передавайте привет умершим нейронам.

Изучаете один и тот же язык программирования?
Передавайте привет нейронам.

Ищете сотрудников по старинке на ХХ и ЛинкедИне? Передавайте привет нейронам.

Используете автомобиль для перемещения между домом, работой и супермаркетом?
Передавайте привет нейронам.

Чтобы мозг не слабел и был как пионер всегда готов, его постоянно нужно удивлять. Новыми знаниями, новым опытом, новой работой, новыми местами. Тогда придется напрягаться. Сдувать пыль со старых нейронных связей.

Будет больно, зато здорово и здоровее.

#РазговорилисьСегодня про аутстафф. Нужно ли развивать (обучать, прокачивать навыки) сотрудников компании-партнера, которые с нами на аутстаффе.

Коллега высказался, что «с точки зрения прогнившего капитализма это неэффективная трата денег, с точки зрения руководителя — трата времени на развитие чужих в ущерб своим. Мы обучим, а он будет работать на благо другой компании после завершения проекта».

У меня другая точка зрения.

1. Это выгодно из-за влияния на наш бренд.

Программист, получивший хорошее развитие в компании Х, будет про нее несколько лет помнить и положительно отзываться знакомым.

2. Это выгодно из-за формирования «подушки» лояльных компании ребят.

Они проверены на практике, есть их контакты, есть положительное отношение к тому, кто их развивал. И можно со временем их нанимать. Со нулевой стоимостью поиска.

3. Это выгодно из-за потенциальных связей с компанией, в которую он со временем уйдет.

Нетворкинг — наше всё.
Больше хороших связей — больше возможностей.
Сотрудник, которого мы успешно развивали — наш якорь в чужой компании.

А ваше мнение?
Высказывайтесь в ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/2364471366950929

#РазговорилисьСегодня о переносе разработки продукта от внешнего подрядчика внутрь компании.

Что делать, если экспертизы нет, а развивать продукт нужно?

Знаю три варианта.

Первый - нанимаем новую команду (или привлекаем свою), передаём ей исходный код и инструкции по сборке. Авось разберётся. Иногда для консультаций привлекаем аутсорсеров. Медленно, дорого, высокие риски.

Второй - перекупаем команду у аутсорсера.
Пусть дальше развивают.
Быстро, дорого, чревато конфликтами, риски потери небольшие

Третий - подключаем свою команду и несколько месяцев разрабатываем совместно. Постепенно перенимаем экспертизу и сокращаем число аутсорсеров. Пока окончательно не замыкаем на себя. Не быстро, дорого, зато надёжнее. Практический опыт запоминается быстрее.

Можно ли третий вариант ускорить?
Конечно. Если перенимать знания осмысленно.
Например, применяя матрицы компетенций.

А какие ещё варианты есть по передаче дел?

Зачем нужен HR на собеседовании высококвалифицированного кандидата?

Не, я в курсе про оценку личностных качеств, про психологический портрет. Но не только и не столько для этого.

HR - это менеджер по продажам.

Его основная задача - продать кандидату мечту.
Не "работу мечты". Эта фраза - чушь собачья. Работа - лишь средство, не может она быть целью. Продать именно мечту. Мечту купить машину, квартиру, комфорт семье. Мечту жить в солнечной стране. Мечту стать уважаемым экспертом. Мечту изменить мир.

А как продавать мечту?
Да точно так же - выяснить, в чем она. И что сейчас мешает ее достижению.

Сформулировать в виде гипотез, как компания поможет ее достичь. Проверить эти гипотезы прямо на собеседовании. И добить кандидата персонализированным оффером. Не типовой хренью, а составленным под кандидата предложением. И если оно не принято, разобраться почему.

Вот это - работа рекрутера.
А работа отдела подбора - выстроить подбор так, чтобы число отказов было минимальным.

Навыки-то кандидата могут и внешние специалисты оценить.

#РазговорилисьСегодня про развитие сотрудников, работающих удаленно. Обо всех плюсах и минусах напишу позднее. Но пара тезисов коллег зацепили:

1. Один из главных минусов «удаленки» — ограниченный профессиональный рост.
2. Индивидуальные планы развития (ИПР) плохо работают на «удаленке».

Эти ограничения — в головах руководителей дистанционных сотрудников.

Развитие навыков, знаний и умений — «профессиональный рост» — сильно зависит от объема и уровня сложности практической работы, которая выполняется сотрудником. И немного — от процесса наставничества.

Как зависят объем и сложность от «удалёнки»? Никак.
Дистанционный сотрудник способен выполнять такой же объем работы. С тем же уровнем сложности. Командные коммуникации при этом чуть сложнее, но мессенджеры, видеозвонки и телефоны размывают барьеры общения. Часто вы очно видите коллег, работающих в другом крыле или на другом этаже? Реже, чем в мессенджерах, да?

Как зависит наставничество? Да тоже никак.
Про коммуникации смотри выше. А проблема «не попадается на глаза — не наставляю» — это проблема исключительно наставника и его подходов к планированию развития доверенного ему сотрудника.

Аналогично с «индивидуальными планами».
Их составление никак не зависит от дистанционности.
Их выполнение зависит от мотивации сотрудника и ответственности его руководителя.

Если ИПР выполняются хуже, чем у офисных коллег, вероятнее всего — неправильно подобраны векторы развития или плохо встроены в рабочий процесс.

И при чем тут «удаленка»?

Разруха не в клозетах, а в головах ©