И снова #РазговорилисьСегодня про развитие сотрудников.
Должен ли руководитель помогать сотруднику с направлениями развития? И кто больше заинтересован в развитии — сотрудник или его руководитель?
В беседе с вице-президентом очень крупной корпорации я однажды услышал, что развивать сотрудников вредно. Обучишь их за счет головного московского офиса, а они в своем Мухосранске найдут работу подороже и уйдут. Я удивился.
Развитие сотрудников — это способ масштабировать работу компании. В любом отделе есть узкие места. В процессах, в коммуникациях с сотрудниками, в знаниях продукта или услуг. Эти «бутылочные горлышки» иногда тормозят.
Задача хорошего руководителя — выявить и устранить эти узкие места. Например, развивая нужные компетенции у своих сотрудников. Фронтендер не справляется со всеми своими задачами, но есть желание и время у одного из программистов бэкенда разобраться в используемой библиотеке? Прекрасно, стоит дать ему шанс! Бухгалтер плохо знает участок расчетов с персоналом? Поручим ему простые операции по 71 и 73 счетам! Через какое-то время оба специалиста смогут помогать коллегам и узких мест станет меньше. Кто, если не руководитель, может указать сотруднику на возможности по развитию?
Не стоит переживать, что обученные сотрудники уйдут.
Они уйдут в любом случае. Из-за десятка причин. Лучше опасайтесь, что останутся только необученные.
Должен ли руководитель помогать сотруднику с направлениями развития? И кто больше заинтересован в развитии — сотрудник или его руководитель?
В беседе с вице-президентом очень крупной корпорации я однажды услышал, что развивать сотрудников вредно. Обучишь их за счет головного московского офиса, а они в своем Мухосранске найдут работу подороже и уйдут. Я удивился.
Развитие сотрудников — это способ масштабировать работу компании. В любом отделе есть узкие места. В процессах, в коммуникациях с сотрудниками, в знаниях продукта или услуг. Эти «бутылочные горлышки» иногда тормозят.
Задача хорошего руководителя — выявить и устранить эти узкие места. Например, развивая нужные компетенции у своих сотрудников. Фронтендер не справляется со всеми своими задачами, но есть желание и время у одного из программистов бэкенда разобраться в используемой библиотеке? Прекрасно, стоит дать ему шанс! Бухгалтер плохо знает участок расчетов с персоналом? Поручим ему простые операции по 71 и 73 счетам! Через какое-то время оба специалиста смогут помогать коллегам и узких мест станет меньше. Кто, если не руководитель, может указать сотруднику на возможности по развитию?
Не стоит переживать, что обученные сотрудники уйдут.
Они уйдут в любом случае. Из-за десятка причин. Лучше опасайтесь, что останутся только необученные.
#РазговорилисьСегодня в компании техдиректоров и HR про грейды, они же уровни. Зачем нужны, как определить уровень специалиста, как построить систему.
Зачем - это хороший вопрос.
Плюсов хватает.
- Делают систему мотивации прозрачнее.
- Стимулируют к развитию сотрудников.
- Являются простым индикатором сравнения специалистов и их возможностей
- Факт перехода или неперехода между грейдами сам по себе даёт человеку обратную связь
Минусов тоже.
- Могут быть инструментом манипуляции
- Приводят к конфликтам в случае несогласия с оценкой
- Уравниловка не работает, начиная с определенного уровня профессионализма
- Могут тормозить развитие при достижении верхнего уровня.
Добавьте к этому сложность построения и поддержки такой системы и легко поймёте, почему далеко не во всех компаниях эта система взлетает.
Отсюда неожиданный вывод.
Не знаете, куда расти дальше, как HR или техдиректор? Нужен новый вызов? Внедрите в компании или хотя бы ИТ-департаменте систему грейдов.
Зачем - это хороший вопрос.
Плюсов хватает.
- Делают систему мотивации прозрачнее.
- Стимулируют к развитию сотрудников.
- Являются простым индикатором сравнения специалистов и их возможностей
- Факт перехода или неперехода между грейдами сам по себе даёт человеку обратную связь
Минусов тоже.
- Могут быть инструментом манипуляции
- Приводят к конфликтам в случае несогласия с оценкой
- Уравниловка не работает, начиная с определенного уровня профессионализма
- Могут тормозить развитие при достижении верхнего уровня.
Добавьте к этому сложность построения и поддержки такой системы и легко поймёте, почему далеко не во всех компаниях эта система взлетает.
Отсюда неожиданный вывод.
Не знаете, куда расти дальше, как HR или техдиректор? Нужен новый вызов? Внедрите в компании или хотя бы ИТ-департаменте систему грейдов.
Снова про грейды.
Итак, определились вы с целями внедрения в компании системы грейдов для специалистов. Что делать дальше?
Из чего состоит система грейдов? С чего начать?
Систему описывают мои любимые «продукт», «процессы» и «персонал».
Сегодня про сам продукт.
Основное в системе — те самые уровни, грейды.
4-6 уровней для специальности достаточно в большинстве случаев. Знаю компании, в которых уровней для одной специальности 2-3 десятка. Зачем? На мой взгляд, прозрачности такое количество не добавляет, путаницы — легко.
Для программистов — джуниор, миддл, сеньор, тим/техлид, руководитель направления, директор по разработке/CTO. Иногда все директоры улетают в отдельные грейды. Иногда добавляют подуровни — например, «сеньор широкого профиля», «сеньор эксперт в узком направлении»
Можно делать грейды или отдельные для каждой специальности, или сквозные для всей компании.
У каждого грейда должны быть четко описаны критерии нахождения на нем. И критерий попадания на грейд вверх и на грейд вниз.
И должна быть какая-то плюшка по нахождению на грейде. Вилка зарплаты, коэффициент премии, доступ на конференции, доступ на зарубежные конференции, размер персонального бюджета на обучение, уровень полиса ДМС, наличие персонального кабинета итп. А иначе зачем переходить из грейда в грейд? :)
В следующий раз поговорим про процессы формирования и обслуживания системы.
Итак, определились вы с целями внедрения в компании системы грейдов для специалистов. Что делать дальше?
Из чего состоит система грейдов? С чего начать?
Систему описывают мои любимые «продукт», «процессы» и «персонал».
Сегодня про сам продукт.
Основное в системе — те самые уровни, грейды.
4-6 уровней для специальности достаточно в большинстве случаев. Знаю компании, в которых уровней для одной специальности 2-3 десятка. Зачем? На мой взгляд, прозрачности такое количество не добавляет, путаницы — легко.
Для программистов — джуниор, миддл, сеньор, тим/техлид, руководитель направления, директор по разработке/CTO. Иногда все директоры улетают в отдельные грейды. Иногда добавляют подуровни — например, «сеньор широкого профиля», «сеньор эксперт в узком направлении»
Можно делать грейды или отдельные для каждой специальности, или сквозные для всей компании.
У каждого грейда должны быть четко описаны критерии нахождения на нем. И критерий попадания на грейд вверх и на грейд вниз.
И должна быть какая-то плюшка по нахождению на грейде. Вилка зарплаты, коэффициент премии, доступ на конференции, доступ на зарубежные конференции, размер персонального бюджета на обучение, уровень полиса ДМС, наличие персонального кабинета итп. А иначе зачем переходить из грейда в грейд? :)
В следующий раз поговорим про процессы формирования и обслуживания системы.
Как собеседовать ИТ-кандидатов без участия сотрудников ИТ-отдела компании?
"Никак" - ответ простой...и неправильный.
Я знаю минимум два общих способа, как это сделать, и один частный. О нем и поговорим.
Часть ИТ-специалистов - системные администраторы. Разобраться с ошибками загрузки операционной системы, корректно настроить сеть на сервере, сконфигурировать базу данных или веб-сервер - типичные задачи.
Но как убедиться на собеседовании, что кандидат на такую должность справится с потенциальными проблемами? И как в этом убедиться HR-специалисту?
На помощь приходит инцидент-менеджмент - управление решением проблем. Для ускорения их решения часто составляются инструкции. "Что делать, если упала сеть?", "Как диагностировать, из-за чего умирает база данных?". Эти инструкции - первый шаг обучения HR-специалистов собеседованию администраторов. Теория. Инструкции уже можно использовать, задавая на собеседовании открытые вопросы о прошлом опыте кандидата. И сверяя ответы. "Что вы делали, когда пропадала сеть на сервере?"
Можно сделать второй шаг.
И отправлять рекрутеров на стажировку в отдел эксплуатации. Не для решения технических проблем. Для наблюдения за тем, как работают специалисты при их решении. После стажировки инструкции реагирования на инциденты будут намного понятнее.
Зачем вообще спрашивать кандидата о решении проблем, а не об его умениях? Ответ простой. Чтобы хорошо решать проблемы, нужно глубоко понимать принципы работы систем, особенности их настройки, возможности оборудования и много другого.
Итак, если хочется собеседовать системных администраторов без участия ИТ-специалистов:
а) используйте наследие процесса управления инцидентами
б) развивайте ваших HR
Или привлекайте внешних экспертов. Так тоже можно.
"Никак" - ответ простой...и неправильный.
Я знаю минимум два общих способа, как это сделать, и один частный. О нем и поговорим.
Часть ИТ-специалистов - системные администраторы. Разобраться с ошибками загрузки операционной системы, корректно настроить сеть на сервере, сконфигурировать базу данных или веб-сервер - типичные задачи.
Но как убедиться на собеседовании, что кандидат на такую должность справится с потенциальными проблемами? И как в этом убедиться HR-специалисту?
На помощь приходит инцидент-менеджмент - управление решением проблем. Для ускорения их решения часто составляются инструкции. "Что делать, если упала сеть?", "Как диагностировать, из-за чего умирает база данных?". Эти инструкции - первый шаг обучения HR-специалистов собеседованию администраторов. Теория. Инструкции уже можно использовать, задавая на собеседовании открытые вопросы о прошлом опыте кандидата. И сверяя ответы. "Что вы делали, когда пропадала сеть на сервере?"
Можно сделать второй шаг.
И отправлять рекрутеров на стажировку в отдел эксплуатации. Не для решения технических проблем. Для наблюдения за тем, как работают специалисты при их решении. После стажировки инструкции реагирования на инциденты будут намного понятнее.
Зачем вообще спрашивать кандидата о решении проблем, а не об его умениях? Ответ простой. Чтобы хорошо решать проблемы, нужно глубоко понимать принципы работы систем, особенности их настройки, возможности оборудования и много другого.
Итак, если хочется собеседовать системных администраторов без участия ИТ-специалистов:
а) используйте наследие процесса управления инцидентами
б) развивайте ваших HR
Или привлекайте внешних экспертов. Так тоже можно.
Бизнес-стратегии бывают разные, учат нас Хофер и Шендель, эксперты в стратегическом менеджменте. В зависимости от конкурентной позиции и зрелости рынка рекомендуется выбирать наиболее подходящую стратегию.
Вот, скажем, выходит на рынок маркетплейсов бытовой техники (и всякой фигни) Беру — дочка Яндекса и Сбербанка. Рынок уже есть, крупные игроки на нем играют многие годы. Что делать?
Использовать стратегию раскрутки — побольше вливать в маркетинг, благо родители небедные. Сойдется экономика — хорошо, не сойдется — подумаем потом, когда догоним конкурентов. А пока за счет бюджета на маркетинг поставим цены пониже, доставку сделаем бесплатной. И нальем по телеку воду в уши про то, какие мы настоящие маркетплейсы. Пипл схавает, мы ему еще бонусов дадим. Главное же цена.
Всё бы хорошо, когда процессы позволяют новичку справиться с привлекаемым потоком клиентов. А если нет? А если нет, может получиться фигня и негатив.
Вот, скажем, покупает клиент новый девайс.
Выбирает время доставки на следующий день, 10го июля (с 10 до 14, лепота!), оплачивает товар и начинает предвкушать. А в полшестого утра приходит радостное письмо: «Мы к вам с хорошими новостями: заказ XXX будет у вас 11 июля с 10:00 до 18:00».
С 10 до 18, а не с 10 до 14? 11 июля, а не 10го???
В 5 утра? Хорошие новости?
Да пошли вы с такими новостями. Геморрой с возвратом и минус клиент.
В общем, опасная стратегия.
Можно клиента и потерять.
Вот, скажем, выходит на рынок маркетплейсов бытовой техники (и всякой фигни) Беру — дочка Яндекса и Сбербанка. Рынок уже есть, крупные игроки на нем играют многие годы. Что делать?
Использовать стратегию раскрутки — побольше вливать в маркетинг, благо родители небедные. Сойдется экономика — хорошо, не сойдется — подумаем потом, когда догоним конкурентов. А пока за счет бюджета на маркетинг поставим цены пониже, доставку сделаем бесплатной. И нальем по телеку воду в уши про то, какие мы настоящие маркетплейсы. Пипл схавает, мы ему еще бонусов дадим. Главное же цена.
Всё бы хорошо, когда процессы позволяют новичку справиться с привлекаемым потоком клиентов. А если нет? А если нет, может получиться фигня и негатив.
Вот, скажем, покупает клиент новый девайс.
Выбирает время доставки на следующий день, 10го июля (с 10 до 14, лепота!), оплачивает товар и начинает предвкушать. А в полшестого утра приходит радостное письмо: «Мы к вам с хорошими новостями: заказ XXX будет у вас 11 июля с 10:00 до 18:00».
С 10 до 18, а не с 10 до 14? 11 июля, а не 10го???
В 5 утра? Хорошие новости?
Да пошли вы с такими новостями. Геморрой с возвратом и минус клиент.
В общем, опасная стратегия.
Можно клиента и потерять.
#РазговорилисьСегодня про выступления.
Рассказывал на #WebDevTrends как бросить кодить и начать выступать.
После выступления спросили: «Как убедить выступать моих сотрудников?»
Знаю два способа.
Первый способ — рациональный.
Есть минимум пять рациональных причин, по которым это стоит делать. Первая — собственный бренд. Об остальных — в следующих постах.
Второй способ не про убеждение. Второй способ — про вовлечение.
Если человек не хочет выходить перед публикой самостоятельно, его можно вывести вместе с опытным спикером. Попросить прокомментировать несколько слайдов, рассказать о проблеме со своей стороны. Недолго. Чтобы снять страхи. И дальше постепенно вовлекать всё больше.
Кстати, сегодня я впервые выступил с ассистентом.
Знакомьтесь, звезда #WebDevTrends — Ферги. Ему досталось два слайда. Справился наотлично.
Рассказывал на #WebDevTrends как бросить кодить и начать выступать.
После выступления спросили: «Как убедить выступать моих сотрудников?»
Знаю два способа.
Первый способ — рациональный.
Есть минимум пять рациональных причин, по которым это стоит делать. Первая — собственный бренд. Об остальных — в следующих постах.
Второй способ не про убеждение. Второй способ — про вовлечение.
Если человек не хочет выходить перед публикой самостоятельно, его можно вывести вместе с опытным спикером. Попросить прокомментировать несколько слайдов, рассказать о проблеме со своей стороны. Недолго. Чтобы снять страхи. И дальше постепенно вовлекать всё больше.
Кстати, сегодня я впервые выступил с ассистентом.
Знакомьтесь, звезда #WebDevTrends — Ферги. Ему досталось два слайда. Справился наотлично.
Год назад я уже писал о своем страхе выступать.
И когда предложили выступить с темой «Как перестать кодить и начать выступать», долго не думал — конечно, да! А как еще бороться со страхами?
Подготовка началась с рефлексии — а почему, собственно, есть страх выступлений? И одинок ли я в своих страхах?
Оказалось, не одинок.
По некоторым источникам, 75-95% людей так или иначе страшатся выступлений. В списке фобий есть несколько подходящих. Глоссофобия, пейрафобия и так далее. Выбирайте на любой вкус.
Я сформулировал несколько причин, из-за которых мне бывало страшно. И опросы знакомых подтвердили — да, эти страхи знакомы всем.
Причина 1. Зачем это мне?
Что кроме стресса я получу, выступив перед аудиторией?
Причина 2. О чём я могу рассказать?
Что такого уникального я знаю, чтобы идти об этом рассказывать? Ничто не ново под луною. Зачем повторяться?
Причина 3. Как отнесутся?
Кто все эти люди? Как слушатели или зрители воспримут мое выступление? Закидают ли помидорами? Обвинят ли в непрофессионализме или назовут Капитаном Очевидность?
Причина 4. А как вообще выступать?
С чего начать в первый раз? Сколько слайдов должно быть? Как заинтересовать аудиторию? Как работать с ее вопросами?
Знакомые страхи?
А какие есть лично у вас?
Что вам мешало или мешает публично выступать?
Ответьте в ФБ:
https://www.facebook.com/WebByte/posts/2599917686739628
И когда предложили выступить с темой «Как перестать кодить и начать выступать», долго не думал — конечно, да! А как еще бороться со страхами?
Подготовка началась с рефлексии — а почему, собственно, есть страх выступлений? И одинок ли я в своих страхах?
Оказалось, не одинок.
По некоторым источникам, 75-95% людей так или иначе страшатся выступлений. В списке фобий есть несколько подходящих. Глоссофобия, пейрафобия и так далее. Выбирайте на любой вкус.
Я сформулировал несколько причин, из-за которых мне бывало страшно. И опросы знакомых подтвердили — да, эти страхи знакомы всем.
Причина 1. Зачем это мне?
Что кроме стресса я получу, выступив перед аудиторией?
Причина 2. О чём я могу рассказать?
Что такого уникального я знаю, чтобы идти об этом рассказывать? Ничто не ново под луною. Зачем повторяться?
Причина 3. Как отнесутся?
Кто все эти люди? Как слушатели или зрители воспримут мое выступление? Закидают ли помидорами? Обвинят ли в непрофессионализме или назовут Капитаном Очевидность?
Причина 4. А как вообще выступать?
С чего начать в первый раз? Сколько слайдов должно быть? Как заинтересовать аудиторию? Как работать с ее вопросами?
Знакомые страхи?
А какие есть лично у вас?
Что вам мешало или мешает публично выступать?
Ответьте в ФБ:
https://www.facebook.com/WebByte/posts/2599917686739628
Одна из причин страха перед выступлениями — отсутствие ответа на вопрос "зачем это мне?"
Что кроме стресса я получу, выступив перед аудиторией?
Вот пять ответов на этот вопрос.
1. Личный бренд
Какими бы мы ни были экспертами, без выступлений об этом узнает разве что наша команда.
Тогда как любое публичное выступление может в будущем принести существенную прибавку к зарплате. Или что-то подобное. Когда на "Лидерах России" я сказал, что преподаю в Вышке, это добавило весу моим дальнейшим поступкам и словам.
И, кстати, за публичные выступления иногда платят.
Мой первый гонорар - 30 порций мороженого.
Гигантское состояние в 90м году для семилетнего пацана.
Выступление — одна из инвестиций в вашу стоимость.
2. HR-бренд компании
Каждый из нас способен назвать пяток-другой известных компаний. Кто-то хотел бы в одной из них поработать, кто-то считает, что там классные специалисты. Помню, я долго не хотел идти работать в Мэйл.Ру - был уверен, что там гораздо более крутые ребята, которые сразу поймут, что я не дотягиваю до их уровня.
А ваша компания есть в этом списке? Нет? А ведь HR-бренд - это важно. Хороший HR-бренд может существенно сократить затраты на найм и удержание экспертов. А найм IT-специалистов в России еще долго будет болью.
Не хотите испытывать проблем с командой? Прокачивайте HR-бренд.
3. Тренировка умения убеждать
Мы постоянно что-то продаем окружающим.
Новую технологию — команде. Результаты квартала и повышение зарплаты — руководству. Комочки в манной каше — ребенку.
Выступление здорово прокачивает навык "продаж". Особенно перед недоверчивой аудиторией. Научитесь быстро отвечать на неудобные вопросы перед публикой и никто вас не подловит вне сцены.
4. Обмен опытом и проверка идей
Выступление — отличное место встретить людей, наступавших на грабли, по которыми вы идете прямо сейчас. Честно рассказав про свои проблемы, можно получить решение от сочувствующих. Или дешево и быстро убедиться, что ваша новая идея не взлетит.
5. Гормоны
Куда ж без них.
Дофамин — прекрасный мотиватор.
Успешное выступление приносит организму всплеск гормонов, а за ними приходят положительные эмоции.
Нужно подзарядиться энергией — идите за ней на публику.
А какие еще причины могут побудить перебороть свои страхи и начать выступать?
Что кроме стресса я получу, выступив перед аудиторией?
Вот пять ответов на этот вопрос.
1. Личный бренд
Какими бы мы ни были экспертами, без выступлений об этом узнает разве что наша команда.
Тогда как любое публичное выступление может в будущем принести существенную прибавку к зарплате. Или что-то подобное. Когда на "Лидерах России" я сказал, что преподаю в Вышке, это добавило весу моим дальнейшим поступкам и словам.
И, кстати, за публичные выступления иногда платят.
Мой первый гонорар - 30 порций мороженого.
Гигантское состояние в 90м году для семилетнего пацана.
Выступление — одна из инвестиций в вашу стоимость.
2. HR-бренд компании
Каждый из нас способен назвать пяток-другой известных компаний. Кто-то хотел бы в одной из них поработать, кто-то считает, что там классные специалисты. Помню, я долго не хотел идти работать в Мэйл.Ру - был уверен, что там гораздо более крутые ребята, которые сразу поймут, что я не дотягиваю до их уровня.
А ваша компания есть в этом списке? Нет? А ведь HR-бренд - это важно. Хороший HR-бренд может существенно сократить затраты на найм и удержание экспертов. А найм IT-специалистов в России еще долго будет болью.
Не хотите испытывать проблем с командой? Прокачивайте HR-бренд.
3. Тренировка умения убеждать
Мы постоянно что-то продаем окружающим.
Новую технологию — команде. Результаты квартала и повышение зарплаты — руководству. Комочки в манной каше — ребенку.
Выступление здорово прокачивает навык "продаж". Особенно перед недоверчивой аудиторией. Научитесь быстро отвечать на неудобные вопросы перед публикой и никто вас не подловит вне сцены.
4. Обмен опытом и проверка идей
Выступление — отличное место встретить людей, наступавших на грабли, по которыми вы идете прямо сейчас. Честно рассказав про свои проблемы, можно получить решение от сочувствующих. Или дешево и быстро убедиться, что ваша новая идея не взлетит.
5. Гормоны
Куда ж без них.
Дофамин — прекрасный мотиватор.
Успешное выступление приносит организму всплеск гормонов, а за ними приходят положительные эмоции.
Нужно подзарядиться энергией — идите за ней на публику.
А какие еще причины могут побудить перебороть свои страхи и начать выступать?
Что нужнее специалистам? Хорошие профессиональные навыки (hard skills) или «soft skills» — определенные черты характера?
Часто слышу «софты важнее, профессиональные навыки быстро меняются». И готов был бы в это поверить, если бы ни одно «но». Так говорят обычно или HR (которым по долгу службы нужно много общаться), или те, кто уже занимает любую управленческую позицию. От сеньора/лида-разработчика, руководителя небольшого отдела до топ-менеджмента.
И это очень похоже на «ошибку выжившего».
Такая вот профессиональная деформация — «если мне эти навыки помогают прямо сейчас, значит, именно из-за них я такой успешный и другим надо быть таким же».
А вот хренушки.
Правильный ответ на вопрос «что нужнее?» — оба типа навыков одинаково полезны.
Менеджеры-пиздоболы, потерявшие практические навыки, ничего сами не создадут. Только бесконечные презентации, стратегии и прочую корпоративную хрень. Специалисты с экспертными «хардами» не сделают качественные продукты, не общаясь с клиентами, не общаясь с командой, не управляя обратной связью. И те, и те для истории ценны. Две стороны одной медали.
А то, что профессиональные навыки быстро устаревают — это еще одна ложь, которая придумана апологетами софтов. Устаревают инструменты. А навыки владения классом инструментов не меняются годами и десятилетиями. Навыку «Владение мессенджерами» — почти 25 лет. Хотя, конечно, навыку «Владение Telegram» чуток меньше.
В общем, качайте оба типа навыков.
Здоровее будете.
Часто слышу «софты важнее, профессиональные навыки быстро меняются». И готов был бы в это поверить, если бы ни одно «но». Так говорят обычно или HR (которым по долгу службы нужно много общаться), или те, кто уже занимает любую управленческую позицию. От сеньора/лида-разработчика, руководителя небольшого отдела до топ-менеджмента.
И это очень похоже на «ошибку выжившего».
Такая вот профессиональная деформация — «если мне эти навыки помогают прямо сейчас, значит, именно из-за них я такой успешный и другим надо быть таким же».
А вот хренушки.
Правильный ответ на вопрос «что нужнее?» — оба типа навыков одинаково полезны.
Менеджеры-пиздоболы, потерявшие практические навыки, ничего сами не создадут. Только бесконечные презентации, стратегии и прочую корпоративную хрень. Специалисты с экспертными «хардами» не сделают качественные продукты, не общаясь с клиентами, не общаясь с командой, не управляя обратной связью. И те, и те для истории ценны. Две стороны одной медали.
А то, что профессиональные навыки быстро устаревают — это еще одна ложь, которая придумана апологетами софтов. Устаревают инструменты. А навыки владения классом инструментов не меняются годами и десятилетиями. Навыку «Владение мессенджерами» — почти 25 лет. Хотя, конечно, навыку «Владение Telegram» чуток меньше.
В общем, качайте оба типа навыков.
Здоровее будете.
Продолжаю про выступления.
Итак, один из страхов - "о чем я могу рассказать другим?"
Что такого я знаю, чего не знают другие? Почему они будут меня слушать? Будут ли они действовать, как я предлагаю?
Плохая новость в том, что редко можно рассказать что-то действительно новое. Наверняка, кто-то уже говорил про начало выступлений, да? 😱
Хорошая новость - мы все разные.
И хорошо известное одним будет новостью для других. Вот на графике сравнения кандидатов видно - даже примерно на одинаковом уровне управления проектами знания методологий чуток да различаются. А видите профили двух фронтендеров? Разница очевидна.
Важнее не столько о чем я скажу слушателям, сколько то, есть ли в сказанном важное лично для меня. Выступления, лишенные смысла для выступающего - тоскливы и унылы.
Если от такой-то идеи прёт - это заметно. Я вчера заслушивался, когда знакомый рассказывал про гольф. Хотя я ничего в гольфе не понимаю. Смысл рождает страсть. Страсть привлекает внимание. За вниманием идут действия со стороны слушателей.
От простого информирования действий будет сильно меньше. От бесконечных слайдов-отчетов хочется сдохнуть.
Поэтому если не знаете, о чем рассказывать, найдите то, что вам важно. И кому-то это станет таким же важным, как и вам.
Итак, один из страхов - "о чем я могу рассказать другим?"
Что такого я знаю, чего не знают другие? Почему они будут меня слушать? Будут ли они действовать, как я предлагаю?
Плохая новость в том, что редко можно рассказать что-то действительно новое. Наверняка, кто-то уже говорил про начало выступлений, да? 😱
Хорошая новость - мы все разные.
И хорошо известное одним будет новостью для других. Вот на графике сравнения кандидатов видно - даже примерно на одинаковом уровне управления проектами знания методологий чуток да различаются. А видите профили двух фронтендеров? Разница очевидна.
Важнее не столько о чем я скажу слушателям, сколько то, есть ли в сказанном важное лично для меня. Выступления, лишенные смысла для выступающего - тоскливы и унылы.
Если от такой-то идеи прёт - это заметно. Я вчера заслушивался, когда знакомый рассказывал про гольф. Хотя я ничего в гольфе не понимаю. Смысл рождает страсть. Страсть привлекает внимание. За вниманием идут действия со стороны слушателей.
От простого информирования действий будет сильно меньше. От бесконечных слайдов-отчетов хочется сдохнуть.
Поэтому если не знаете, о чем рассказывать, найдите то, что вам важно. И кому-то это станет таким же важным, как и вам.
#РазговорилисьСегодня об адаптации сотрудников.
Как повысить шансы пройти испытательный срок.
Для перемещения из точки А в точку Б нужно три вещи: цель, желание и навигация.
Адаптацию стоит начать с установки целей.
Что должен сделать сотрудник за испытательный срок? В чём разобраться?
Перед обсуждением целей ответьте на два вопроса:
– Способен ли сотрудник достичь поставленных целей за три месяца?
– Как будем контролировать движение к цели?
Наличие желания у сотрудника — обязательное условие.
У руководителя — тоже. Помните Сусанина?
Если лидер не заинтересован, до финиша дойдут не все.
Навигация — карты, компас, путеводная звезда, проводник. При адаптации с навигацией помогают встречи и события, наставники, план адаптации.
Подготовка рабочего места, рабочих инструментов, приветственный набор помогут новичку в первый день.
Еще поможет знакомство с коллегами и руководителем, с жизнью компании, с условиями работы.
Две ошибки руководителя — замкнуть адаптацию на отдел персонала и замкнуть адаптацию только на себя.
Отдел персонала поможет с социально-психологическими моментами. С бытовыми вопросами. Но ничем не поможет по развитию профессиональных навыков, нужных на позиции новичка — главной цели адаптации. А руководителю может не хватить времени на постоянное консультирование нового сотрудника. Возникнет чувство ненужности.
Правильное решение — делегировать наставничество команде. 1 человек = 2-3 наставника.
Старшим сотрудникам это позволит получить дополнительные навыки управления командой. Новичку — оперативнее получать ответы на вопросы.
Алгоритм выбора наставников:
1. Определяем, кто из текущих сотрудников умеет и хочет учить — желание наставника тоже важно.
2. Определяем уровень навыков нового сотрудника.
3. Выявляем, какие из навыков кто из сотрудников поможет прокачать
– по навыкам должности
– по социально-психологическим моментам
4. Наставникам из пункта 3 предлагаем курировать новичка.
5. Определяем, кто будет помогать по бытовым вопросам
Прогресс оцениваем вместе с новичком и наставниками 1-2 раза в месяц. Собираем, даем и получаем обратную связь.
Цели, встречи, обратная связь, наставники = план адаптации.
Вести план можно в Excel, wiki-сервисах, таск-трекерах.
Можно с помощью специализированных сервисов.
Успешной адаптации!
Как повысить шансы пройти испытательный срок.
Для перемещения из точки А в точку Б нужно три вещи: цель, желание и навигация.
Адаптацию стоит начать с установки целей.
Что должен сделать сотрудник за испытательный срок? В чём разобраться?
Перед обсуждением целей ответьте на два вопроса:
– Способен ли сотрудник достичь поставленных целей за три месяца?
– Как будем контролировать движение к цели?
Наличие желания у сотрудника — обязательное условие.
У руководителя — тоже. Помните Сусанина?
Если лидер не заинтересован, до финиша дойдут не все.
Навигация — карты, компас, путеводная звезда, проводник. При адаптации с навигацией помогают встречи и события, наставники, план адаптации.
Подготовка рабочего места, рабочих инструментов, приветственный набор помогут новичку в первый день.
Еще поможет знакомство с коллегами и руководителем, с жизнью компании, с условиями работы.
Две ошибки руководителя — замкнуть адаптацию на отдел персонала и замкнуть адаптацию только на себя.
Отдел персонала поможет с социально-психологическими моментами. С бытовыми вопросами. Но ничем не поможет по развитию профессиональных навыков, нужных на позиции новичка — главной цели адаптации. А руководителю может не хватить времени на постоянное консультирование нового сотрудника. Возникнет чувство ненужности.
Правильное решение — делегировать наставничество команде. 1 человек = 2-3 наставника.
Старшим сотрудникам это позволит получить дополнительные навыки управления командой. Новичку — оперативнее получать ответы на вопросы.
Алгоритм выбора наставников:
1. Определяем, кто из текущих сотрудников умеет и хочет учить — желание наставника тоже важно.
2. Определяем уровень навыков нового сотрудника.
3. Выявляем, какие из навыков кто из сотрудников поможет прокачать
– по навыкам должности
– по социально-психологическим моментам
4. Наставникам из пункта 3 предлагаем курировать новичка.
5. Определяем, кто будет помогать по бытовым вопросам
Прогресс оцениваем вместе с новичком и наставниками 1-2 раза в месяц. Собираем, даем и получаем обратную связь.
Цели, встречи, обратная связь, наставники = план адаптации.
Вести план можно в Excel, wiki-сервисах, таск-трекерах.
Можно с помощью специализированных сервисов.
Успешной адаптации!
Снова о выступлениях.
Я уже писал о страхе «зачем это мне».
И о страхе «о чем я могу рассказать другим».
Сегодня — о страхе «как отнесутся к моему выступлению».
Проявления этого страха — опасения «не попасть в аудиторию», переживания из-за неудобных вопросов, сомнения «Поверят ли мне». «Смогу ли выступить перед группой в 50..200..1000 человек».
Когда вылезет конкретный страх — не угадаешь.
Два года назад выступал перед сотней-другой рекрутеров.
К выступлению готовился. Сделал сериал о СоусПарке.
Но чувствовал себя отвратительно — переволновался.
Еще бы — не выступление, а сотня собеседований одновременно. В этом году два выступления перед такой же аудиторией прошли гораздо проще.
Простой способ победить боязнь незнакомой аудитории — выступить перед знакомой. Среди друзей, коллег. В группе из 10 человек, в переговорке. Знакомые не съедят. Понадкусывают.
Еще одна группа благодарных слушателей — студенты.
Смотрят лектору в рот, ловят каждое слово. Зададут вопросы, на которые готов ответ.
Кстати, о вопросах.
Иногда спрашивают: «Что делать, если нет ответа на вопрос аудитории». Страх понятен — только что показывал слушателям экспертизу и вдруг застопорился. Ага, самозванец!
В таких случаях делаю следующее:
1. Переадресовываю вопрос в зал.
По реакции зрителей видно, если они сталкивались с подобной ситуацией и знают ответ. Люблю этот способ: пока за тебя отвечают, переводишь дух, собираешься с мыслями.
2. Размышляю вслух.
Вместе пытаемся найти ответ.
3. Честно признаюсь, что не знаю ответ.
Это небольно. Всего в мире знать невозможно.
Не стоит боятся хейтеров. Они будут всегда.
Хорошая новость: на 20 человек лишь один хейтер.
Тех, кому интересно — в два-три раза больше.
Остальным на выступление пофиг. Они убивают время.
Можно увеличить количество небезразличных. Если понимать цель посещения выступлений и помогать цели достичь.
1. Люди приходят за эмоциями
Эмоции помогают запоминать. Эмоции приводят к действиям.
Дайте людям эмоции. Однажды я взял на выступление собаку. Видели бы реакцию!
2. Люди приходят за пользой
Узнать о новинках. Получить новый инструмент. В крайнем случае — скидку или подарок
Дайте слушателям эмоции или пользу.
И перестанете бояться. Люди друг друга не едят. Ну, почти.
Я уже писал о страхе «зачем это мне».
И о страхе «о чем я могу рассказать другим».
Сегодня — о страхе «как отнесутся к моему выступлению».
Проявления этого страха — опасения «не попасть в аудиторию», переживания из-за неудобных вопросов, сомнения «Поверят ли мне». «Смогу ли выступить перед группой в 50..200..1000 человек».
Когда вылезет конкретный страх — не угадаешь.
Два года назад выступал перед сотней-другой рекрутеров.
К выступлению готовился. Сделал сериал о СоусПарке.
Но чувствовал себя отвратительно — переволновался.
Еще бы — не выступление, а сотня собеседований одновременно. В этом году два выступления перед такой же аудиторией прошли гораздо проще.
Простой способ победить боязнь незнакомой аудитории — выступить перед знакомой. Среди друзей, коллег. В группе из 10 человек, в переговорке. Знакомые не съедят. Понадкусывают.
Еще одна группа благодарных слушателей — студенты.
Смотрят лектору в рот, ловят каждое слово. Зададут вопросы, на которые готов ответ.
Кстати, о вопросах.
Иногда спрашивают: «Что делать, если нет ответа на вопрос аудитории». Страх понятен — только что показывал слушателям экспертизу и вдруг застопорился. Ага, самозванец!
В таких случаях делаю следующее:
1. Переадресовываю вопрос в зал.
По реакции зрителей видно, если они сталкивались с подобной ситуацией и знают ответ. Люблю этот способ: пока за тебя отвечают, переводишь дух, собираешься с мыслями.
2. Размышляю вслух.
Вместе пытаемся найти ответ.
3. Честно признаюсь, что не знаю ответ.
Это небольно. Всего в мире знать невозможно.
Не стоит боятся хейтеров. Они будут всегда.
Хорошая новость: на 20 человек лишь один хейтер.
Тех, кому интересно — в два-три раза больше.
Остальным на выступление пофиг. Они убивают время.
Можно увеличить количество небезразличных. Если понимать цель посещения выступлений и помогать цели достичь.
1. Люди приходят за эмоциями
Эмоции помогают запоминать. Эмоции приводят к действиям.
Дайте людям эмоции. Однажды я взял на выступление собаку. Видели бы реакцию!
2. Люди приходят за пользой
Узнать о новинках. Получить новый инструмент. В крайнем случае — скидку или подарок
Дайте слушателям эмоции или пользу.
И перестанете бояться. Люди друг друга не едят. Ну, почти.
Из наблюдений за образовательными курсами.
Два года назад я начал сравнивать курсы разных образовательных компаний. Даже без погружения в процесс было заметно насколько они разные. Условный курс по питону на Степике закрывал 5% базовых знаний питониста. Курс на Гикбрейнсе побольше. В чемпионах тогда ходил Отус, который закрывал до 30% навыков компетенции "Программирование" у заклинателей питона.
С тех пор периодически удавалось влезть в курсы детальнее. Иногда общаться с преподавателями и выпускниками курсов. В итоге наблюдения вылились в следующие, в общем-то очевидные, выводы.
Заметки моем любимом формате 3P.
Качество подготовки студента зависит от нескольких вещей:
1. Продукт: «Что есть и чему учат».
Что входит в программу.
Ровно то, что я оценивал раньше — какой объем знаний покрывается.
Что есть у студента в голове, какая у него база.
Что умеет и знает до курса.
Какие цели у студента — зачем он учится.
Цели разные: от «убить время» до «сменить работу».
Помогает ли курс достичь этих целей?
2. Персоны: «Кто учит и с кем вместе учится».
Кто преподаватель, его уровень, разница в навыках между преподавателем и студентом. Наличие практического опыта. Препод-теоретик учит не так, как практик.
Из кого состоит группа, их опыт: насколько группа сбаласирована по уровню, насколько в группе развита конкуренция, рефлексия и совместная работа.
3. Процесс: «Как учат».
Как построена программа, учитывает ли она особенности обучения взрослых (на эту тему постараюсь написать отдельно). Из каких блоков она состоит, насколько прослеживается структура.
Есть ли практика, домашние задания, возможность поработать руками, а не только головой.
Есть ли наставники, менторы, кураторы.
И немаловажно — какие цели ставятся на модули и как отслеживается прогресс по целям.
Итак, если хотите получить ответ «где учиться профессии ХХХ?», попробуйте разобрать разные курсы на указанные составляющие — кто чему и как учит.
Два года назад я начал сравнивать курсы разных образовательных компаний. Даже без погружения в процесс было заметно насколько они разные. Условный курс по питону на Степике закрывал 5% базовых знаний питониста. Курс на Гикбрейнсе побольше. В чемпионах тогда ходил Отус, который закрывал до 30% навыков компетенции "Программирование" у заклинателей питона.
С тех пор периодически удавалось влезть в курсы детальнее. Иногда общаться с преподавателями и выпускниками курсов. В итоге наблюдения вылились в следующие, в общем-то очевидные, выводы.
Заметки моем любимом формате 3P.
Качество подготовки студента зависит от нескольких вещей:
1. Продукт: «Что есть и чему учат».
Что входит в программу.
Ровно то, что я оценивал раньше — какой объем знаний покрывается.
Что есть у студента в голове, какая у него база.
Что умеет и знает до курса.
Какие цели у студента — зачем он учится.
Цели разные: от «убить время» до «сменить работу».
Помогает ли курс достичь этих целей?
2. Персоны: «Кто учит и с кем вместе учится».
Кто преподаватель, его уровень, разница в навыках между преподавателем и студентом. Наличие практического опыта. Препод-теоретик учит не так, как практик.
Из кого состоит группа, их опыт: насколько группа сбаласирована по уровню, насколько в группе развита конкуренция, рефлексия и совместная работа.
3. Процесс: «Как учат».
Как построена программа, учитывает ли она особенности обучения взрослых (на эту тему постараюсь написать отдельно). Из каких блоков она состоит, насколько прослеживается структура.
Есть ли практика, домашние задания, возможность поработать руками, а не только головой.
Есть ли наставники, менторы, кураторы.
И немаловажно — какие цели ставятся на модули и как отслеживается прогресс по целям.
Итак, если хотите получить ответ «где учиться профессии ХХХ?», попробуйте разобрать разные курсы на указанные составляющие — кто чему и как учит.
Предпоследняя часть о выступлениях.
Страх, о котором расскажу сегодня — с чего начать подготовку?
Есть, что рассказать, понимаю зачем, понимаю кому. Но как?
Только кажется, что наклепать слайды и рассказать их — плёвое дело.
Если б так было просто, не было бы тысяч унылых презентаций с нечитаемыми слайдами и засыпающими слушателями.
Чтобы было полегче, при подготовке я использую подход с двумя структурами.
Структура 1 — общая структура выступления.
Это ответ на три вопроса: "Что я хочу рассказать", "Кому я хочу рассказать" и "Как я буду это делать?"
Что хочу рассказать — мои явные и неявные цели; действия, которые жду от слушателей; тезисы.
Неявные цели — что еще я хочу от слушателей? Может быть, ненавязчиво прорекламировать мой продукт?
Кому я хочу рассказать — соцдем + занятия + интересы аудитории; какие примеры будут ей понятны, какие вопросы возможны от этой аудитории.
Одно и то же можно рассказывать сотрудникам, руководству и клиентам. Но оформление, примеры и подача будут разными.
Как я буду это делать — структура рассказа, какую историю или истории я положу в основу, как тезисы отобразятся на слайды, как буду подчеркивать акценты, как представлюсь, как побужу к действиям.
Структура 2 — структура самого рассказа.
Чаще всего использую два варианта структуры.
Первая: проблема → процесс ее решения → результат
Вторая: проблема → выбранное решение → аргументы в его пользу
Можно и другие варианты, но на эти два хорошо накладываются истории из жизни.
Структура рассказа и истории позволяют во время выступления не смотреть на слайды.
Удобно, если большую часть выступления не видишь слайды.
Про сами слайды:
1. Меньше текста и цифр.
Никаких "5-7 предложений по 5-7 слов". Люди не читать приходят, а слушать. Или смотреть.
Цифры на слайдах — это сложно для слушателя. Чем их меньше на слайде, тем проще слушателю воспринимать выступление.
Нужна цифра — оставьте одну или две на слайд.
2. Один слайд = одна мысль.
Не три разных мысли. Одна. Слайды ничего не стоят, они бесплатны. Кто говорит, что 1 слайд надо рассказывать 3 минуты, тот ничего не знает про внимание.
Презентации из 50 слайдов можно рассказать за 15 минут.
3. Акценты — это важно.
Представьте, что презентацию будут смотреть без вас. Акцент в предложении "будут смотреть без вас" можно поставить на четыре слова и смысл фразы будет разным.
Картинка для привлечения внимания или для эмоции — акцент. Выделение цветом одного-двух слов из предложения — акцент. Размер цифр при сравнении — акцент.
Итак, чтобы побороть этот страх, достаточно разобраться с целями выступления, определить структуру рассказа и понять, кто будет слушателями.
Страх, о котором расскажу сегодня — с чего начать подготовку?
Есть, что рассказать, понимаю зачем, понимаю кому. Но как?
Только кажется, что наклепать слайды и рассказать их — плёвое дело.
Если б так было просто, не было бы тысяч унылых презентаций с нечитаемыми слайдами и засыпающими слушателями.
Чтобы было полегче, при подготовке я использую подход с двумя структурами.
Структура 1 — общая структура выступления.
Это ответ на три вопроса: "Что я хочу рассказать", "Кому я хочу рассказать" и "Как я буду это делать?"
Что хочу рассказать — мои явные и неявные цели; действия, которые жду от слушателей; тезисы.
Неявные цели — что еще я хочу от слушателей? Может быть, ненавязчиво прорекламировать мой продукт?
Кому я хочу рассказать — соцдем + занятия + интересы аудитории; какие примеры будут ей понятны, какие вопросы возможны от этой аудитории.
Одно и то же можно рассказывать сотрудникам, руководству и клиентам. Но оформление, примеры и подача будут разными.
Как я буду это делать — структура рассказа, какую историю или истории я положу в основу, как тезисы отобразятся на слайды, как буду подчеркивать акценты, как представлюсь, как побужу к действиям.
Структура 2 — структура самого рассказа.
Чаще всего использую два варианта структуры.
Первая: проблема → процесс ее решения → результат
Вторая: проблема → выбранное решение → аргументы в его пользу
Можно и другие варианты, но на эти два хорошо накладываются истории из жизни.
Структура рассказа и истории позволяют во время выступления не смотреть на слайды.
Удобно, если большую часть выступления не видишь слайды.
Про сами слайды:
1. Меньше текста и цифр.
Никаких "5-7 предложений по 5-7 слов". Люди не читать приходят, а слушать. Или смотреть.
Цифры на слайдах — это сложно для слушателя. Чем их меньше на слайде, тем проще слушателю воспринимать выступление.
Нужна цифра — оставьте одну или две на слайд.
2. Один слайд = одна мысль.
Не три разных мысли. Одна. Слайды ничего не стоят, они бесплатны. Кто говорит, что 1 слайд надо рассказывать 3 минуты, тот ничего не знает про внимание.
Презентации из 50 слайдов можно рассказать за 15 минут.
3. Акценты — это важно.
Представьте, что презентацию будут смотреть без вас. Акцент в предложении "будут смотреть без вас" можно поставить на четыре слова и смысл фразы будет разным.
Картинка для привлечения внимания или для эмоции — акцент. Выделение цветом одного-двух слов из предложения — акцент. Размер цифр при сравнении — акцент.
Итак, чтобы побороть этот страх, достаточно разобраться с целями выступления, определить структуру рассказа и понять, кто будет слушателями.
В этом году исполнилось пять лет с публикации книжки Ф.Лалу "Reinventing Organizations". Книжка знаковая. Хотя бы тем, что для многих представителей айтишно-стартаперско-корпоративной публики стала первым шагом в сторону психологии и современного менеджмента.
Но в то же время, книга сыграла злую шутку с читателями. Став иконой карго-культа для одних. И пособием по манипулированию для других.
Если посмотреть на читателей книги с точки зрения Спиральной динамики, из которой Лалу явно черпал вдохновение, то основная аудитория - это представители Экспертной (сине-оранжевая стадия) и Достигательной (оранжевая) стадий.
Для первых важно сохранить свою уникальность как профи. Выделяться из "серой массы" общества. И равняться на ещё больших экспертов. И тут им говорят: "Эй! Есть уникальный дядька, который пишет про новые методы управления. Равняйтесь на него и прослывете экспертами". Ура, круто! Самоуправление! Плоские организации! Бирюза! Мы наш, мы новый мир построим. Вот и заповеди есть!
На это смотрят вторые.
Адепты эффективности, фанаты конкуренции, гуру оптимизации. И бац! В мозгу щелкает: "Самоорганизация - это же классно! Это же позволит сократить издержки. Зачем платить лишнее менеджерам среднего и высшего звена? Зачем платить специалистам, как руководителям, если можно взгромоздить менеджерские функции за примерно те же деньги? Отлично, давайте подпитаем Экспертов. Вознесем их культ ещё выше. Распиарим на конференциях, в тренингах. Замотивируем и сэкономим".
И вот одни потирают лапки, а вторые бегают с бирюзой, как дурни с писаной торбой.
Мораль проста.
Спрос на лопаты во время золотой лихорадки можно поднять, внушив что бирюзовый цвет ручек лучше синего помогает найти золотую жилу. Но вот только цель у продавцов лопат состоит в том, чтобы золотые жилы находились пореже.
Но в то же время, книга сыграла злую шутку с читателями. Став иконой карго-культа для одних. И пособием по манипулированию для других.
Если посмотреть на читателей книги с точки зрения Спиральной динамики, из которой Лалу явно черпал вдохновение, то основная аудитория - это представители Экспертной (сине-оранжевая стадия) и Достигательной (оранжевая) стадий.
Для первых важно сохранить свою уникальность как профи. Выделяться из "серой массы" общества. И равняться на ещё больших экспертов. И тут им говорят: "Эй! Есть уникальный дядька, который пишет про новые методы управления. Равняйтесь на него и прослывете экспертами". Ура, круто! Самоуправление! Плоские организации! Бирюза! Мы наш, мы новый мир построим. Вот и заповеди есть!
На это смотрят вторые.
Адепты эффективности, фанаты конкуренции, гуру оптимизации. И бац! В мозгу щелкает: "Самоорганизация - это же классно! Это же позволит сократить издержки. Зачем платить лишнее менеджерам среднего и высшего звена? Зачем платить специалистам, как руководителям, если можно взгромоздить менеджерские функции за примерно те же деньги? Отлично, давайте подпитаем Экспертов. Вознесем их культ ещё выше. Распиарим на конференциях, в тренингах. Замотивируем и сэкономим".
И вот одни потирают лапки, а вторые бегают с бирюзой, как дурни с писаной торбой.
Мораль проста.
Спрос на лопаты во время золотой лихорадки можно поднять, внушив что бирюзовый цвет ручек лучше синего помогает найти золотую жилу. Но вот только цель у продавцов лопат состоит в том, чтобы золотые жилы находились пореже.
Финальный пост про выступления.
Последний страх, о котором я расскажу — как выступать?
Как запомнить рассказ, что делать перед выступлением, как вести себя на нем.
Чтобы не забыть рассказ, нужно:
а) Сделать из повествования историю. Сторителлинг сильно помогает.
б) Прорепетировать хотя бы раз.
Я не люблю репетировать долго.
Несколько репетиций по полчаса — огромная трата времени.
Особенно, если с темой выступать лишь раз.
Но хотя бы раз рассказываю вслух. Чтобы понять тайминг.
Репетиции перед зеркалом не практикую. Я и так знаю, что хорошо выгляжу.
Знакомые девушки рассказывают, что иногда забывают, зачем встали перед зеркалом. И начинают поправлять внешний вид.
Иногда я репетирую перед собаками. Мой старший пёс явно понимает всё, что говорю. И явно не со всем согласен.
Но даже если всё отрепетировал несколько раз, не всё зависит только от себя. Иногда вмешивается техника.
За годы выступлений чего только не было:
- Не распознавалась флешка с презентацией
- Организаторы включали старую версию презентации
- Не работал кликер
- Не работал микрофон
- Формат проектора и формат презентации не совпадали.
И много-много других неприятных вещей.
Поэтому на выступлениях у меня с собой собственный кликер, запасные батарейки к нему, презентация в двух форматах (pptx, pdf), в двух размерах (4:3, 16:9).
Презентация на флешке и в почте. Громкий голос. Чтобы быть готовым к любым инцидентам. И не переживать, если что-то пойдет не так. Не пойдет :)
Репетиции и подготовка к технике сильно снижают волнение.
Но если же уровень адреналина высок, то помогают упражения, которые его снижают:
- спокойное дыхание. Вдох-выдох, вдох-выдох, минуты три.
- физические упражнения. Конечно, не на 140 ударах пульса.
- Обнимашки со знакомыми или организаторами. Дружеская поддержка успокаивает. Знакомые глаза напротив — лучшее средство против страха.
Ну и конечно, положительное подкрепление.
Лучше запоминать только хорошие моменты с выступлений, нежели зацикливаться на том, что пошло не так.
Неработающий кликер, каверзные вопросы - это всё мелочи.
А вот шутки, на которые среагировал зал; множество вопросов, показывающих интерес к докладу; пёс, помогавший выступать — вот это всё круто успокаивает нервы и позволят раз за разом выходить на сцену. И побороть все страхи.
Но если не выступить хотя бы раз, то страхи и не поборешь.
Только практика, только хардкор!
Последний страх, о котором я расскажу — как выступать?
Как запомнить рассказ, что делать перед выступлением, как вести себя на нем.
Чтобы не забыть рассказ, нужно:
а) Сделать из повествования историю. Сторителлинг сильно помогает.
б) Прорепетировать хотя бы раз.
Я не люблю репетировать долго.
Несколько репетиций по полчаса — огромная трата времени.
Особенно, если с темой выступать лишь раз.
Но хотя бы раз рассказываю вслух. Чтобы понять тайминг.
Репетиции перед зеркалом не практикую. Я и так знаю, что хорошо выгляжу.
Знакомые девушки рассказывают, что иногда забывают, зачем встали перед зеркалом. И начинают поправлять внешний вид.
Иногда я репетирую перед собаками. Мой старший пёс явно понимает всё, что говорю. И явно не со всем согласен.
Но даже если всё отрепетировал несколько раз, не всё зависит только от себя. Иногда вмешивается техника.
За годы выступлений чего только не было:
- Не распознавалась флешка с презентацией
- Организаторы включали старую версию презентации
- Не работал кликер
- Не работал микрофон
- Формат проектора и формат презентации не совпадали.
И много-много других неприятных вещей.
Поэтому на выступлениях у меня с собой собственный кликер, запасные батарейки к нему, презентация в двух форматах (pptx, pdf), в двух размерах (4:3, 16:9).
Презентация на флешке и в почте. Громкий голос. Чтобы быть готовым к любым инцидентам. И не переживать, если что-то пойдет не так. Не пойдет :)
Репетиции и подготовка к технике сильно снижают волнение.
Но если же уровень адреналина высок, то помогают упражения, которые его снижают:
- спокойное дыхание. Вдох-выдох, вдох-выдох, минуты три.
- физические упражнения. Конечно, не на 140 ударах пульса.
- Обнимашки со знакомыми или организаторами. Дружеская поддержка успокаивает. Знакомые глаза напротив — лучшее средство против страха.
Ну и конечно, положительное подкрепление.
Лучше запоминать только хорошие моменты с выступлений, нежели зацикливаться на том, что пошло не так.
Неработающий кликер, каверзные вопросы - это всё мелочи.
А вот шутки, на которые среагировал зал; множество вопросов, показывающих интерес к докладу; пёс, помогавший выступать — вот это всё круто успокаивает нервы и позволят раз за разом выходить на сцену. И побороть все страхи.
Но если не выступить хотя бы раз, то страхи и не поборешь.
Только практика, только хардкор!
Сегодня сделали очередное предложение о работе. А в середине октября выступал на тему "Идеальный оффер: как сделать предложение, от которого нельзя отказаться". Поэтому следующие несколько публикаций будут на эту тему.
При подготовке к выступлению я провел небольшое исследование среди HR и IT-специалистов. У одних интересовался, как они подбирают айтишников, а у вторых - как они меняют работу.
После обработки результатов стало немного страшновато за рекрутеров.
Их работа описывается тремя цифрами. 3-6-3.
3 - это среднее число собеседований в день. В кадровых агентствах ещё выше. До 8.
6 - это количество собеседований, которые нужно провести, чтобы сделать оффер.
Ещё одна 3 - это количество офферов, которые нужно сделать, чтобы хотя б один был принят.
Почему не принимают? Основных причин две. Принял предложение другой компании. И получил контроффер от своей.
Получается, что 95 процентов времени уходит впустую. Боль и страдание.
Можно ли с этим что-то сделать? Можно. Об этом в следующих сериях.
При подготовке к выступлению я провел небольшое исследование среди HR и IT-специалистов. У одних интересовался, как они подбирают айтишников, а у вторых - как они меняют работу.
После обработки результатов стало немного страшновато за рекрутеров.
Их работа описывается тремя цифрами. 3-6-3.
3 - это среднее число собеседований в день. В кадровых агентствах ещё выше. До 8.
6 - это количество собеседований, которые нужно провести, чтобы сделать оффер.
Ещё одна 3 - это количество офферов, которые нужно сделать, чтобы хотя б один был принят.
Почему не принимают? Основных причин две. Принял предложение другой компании. И получил контроффер от своей.
Получается, что 95 процентов времени уходит впустую. Боль и страдание.
Можно ли с этим что-то сделать? Можно. Об этом в следующих сериях.