Три помилки, які заважають давати правильний фідбек
Найбільшою помилкою буде зовсім не давати фідбек. Адже так працівники не знають, в якому напрямку рухаються, що роблять неправильно і компанія може так і не зрушити з мертвої точки. Разом з тим існують досить поширені помилки, що мають негативний вплив.
Неконструктивна критика. Використання загальних фраз типу «Ти погано працюєш», перехід на особистості, агресія та сарказм — це не фідбек, це критика, яка може лише похитнути у співробітника впевненість у собі та бажання що-небудь робити для цієї компанії. Якщо ця критика ще відбувається на загальних нарадах, то навряд чи працівники у компанії затримуються надовго. Уникнути помилки допоможе залучення до розмови іншої сторони, а не монолог керівника. Запитайте у працівника, якою кінцевою метою, на його думку, було виконання завдання, що вдалося досягти, які перемоги та невдачі він бачить у цьому випадку.
Накладення шаблонів. Неправильно думати про працівників шаблонно — цей завжди спізнюється, цей робить все сяк-так, цей затягує процес, а цей просто не подобається. Якщо давати фідбек з огляду накладених шаблонів, то це не допоможе уникнути помилок в майбутньому. Усвідомте, що обставини бувають різні, тож коли даєте зворотний зв’язок щодо конкретного завдання, ви абстрагуєтеся від решти негативних рис працівника.
Увага лише на помилках. Працівники, які не отримають похвалу, переконані, що як би вони не старались та які б досягнення не робили, ніхто нічого не помітить і завжди увага керівника буде зосереджена лише на помилках. Тому з часом бажання старатися буде все менше. Тож щоразу, коли зворотний зв’язок буде зосереджений на помилках, згадайте, що хорошого зробив співробітник і скажіть йому про це.
Найбільшою помилкою буде зовсім не давати фідбек. Адже так працівники не знають, в якому напрямку рухаються, що роблять неправильно і компанія може так і не зрушити з мертвої точки. Разом з тим існують досить поширені помилки, що мають негативний вплив.
Неконструктивна критика. Використання загальних фраз типу «Ти погано працюєш», перехід на особистості, агресія та сарказм — це не фідбек, це критика, яка може лише похитнути у співробітника впевненість у собі та бажання що-небудь робити для цієї компанії. Якщо ця критика ще відбувається на загальних нарадах, то навряд чи працівники у компанії затримуються надовго. Уникнути помилки допоможе залучення до розмови іншої сторони, а не монолог керівника. Запитайте у працівника, якою кінцевою метою, на його думку, було виконання завдання, що вдалося досягти, які перемоги та невдачі він бачить у цьому випадку.
Накладення шаблонів. Неправильно думати про працівників шаблонно — цей завжди спізнюється, цей робить все сяк-так, цей затягує процес, а цей просто не подобається. Якщо давати фідбек з огляду накладених шаблонів, то це не допоможе уникнути помилок в майбутньому. Усвідомте, що обставини бувають різні, тож коли даєте зворотний зв’язок щодо конкретного завдання, ви абстрагуєтеся від решти негативних рис працівника.
Увага лише на помилках. Працівники, які не отримають похвалу, переконані, що як би вони не старались та які б досягнення не робили, ніхто нічого не помітить і завжди увага керівника буде зосереджена лише на помилках. Тому з часом бажання старатися буде все менше. Тож щоразу, коли зворотний зв’язок буде зосереджений на помилках, згадайте, що хорошого зробив співробітник і скажіть йому про це.
6 провідних компетенцій керівників майбутнього
Реалії війни показали, наскільки важливі для виживання бізнесу професійні та особистісні якості лідера. Ось якими характеристиками має бути наділений сучасний лідер.
Чітка та зрозуміла комунікація. Це вкрай важлива і необхідна компетенція для керівника. Потрібно взаємодіяти з командою так, щоб у людей «було відчуття, що є та стіна, на яку можна спиратися, коли все навколо вибухає та палає».
Ухвалення швидких рішень в умовах невизначеності. Розуміння контексту, висвітлення нагальних потреб і проблем — коротко та чітко. Вміння організувати постійний збір інформації, її аналіз та швидке прийняття рішень.
Вміння зберегти команду. Війна показала наскільки це важливе і складне завдання. А без команди немає і бізнесу.
Планування як динамічний процес. Необхідно враховувати те, що горизонт планування став набагато ближчим, ніж до війни: мова йде про тижні, а іноді — і про години.
Вміння перебудовувати роботу команди на великій швидкості, не втрачаючи на результатах. В умовах війни провідні позиції зайняли ті, хто швидше адаптувався до нових реалій. Процес переходу до нового стану — це ключовий фокус у менеджменті змін. Процес управління змінами сьогодні має бути включено до обов’язків керівника, як, наприклад, процес визначення цілей та оцінки персоналу.
Щира віра в місію та життєздатність свого бізнесу. Лідери мають бути сталими, послідовними та витривалими, щоб разом зі своїми командами пробігти марафон, бо попереду довгий шлях відбудовування країни та поновлення її економіки.
Реалії війни показали, наскільки важливі для виживання бізнесу професійні та особистісні якості лідера. Ось якими характеристиками має бути наділений сучасний лідер.
Чітка та зрозуміла комунікація. Це вкрай важлива і необхідна компетенція для керівника. Потрібно взаємодіяти з командою так, щоб у людей «було відчуття, що є та стіна, на яку можна спиратися, коли все навколо вибухає та палає».
Ухвалення швидких рішень в умовах невизначеності. Розуміння контексту, висвітлення нагальних потреб і проблем — коротко та чітко. Вміння організувати постійний збір інформації, її аналіз та швидке прийняття рішень.
Вміння зберегти команду. Війна показала наскільки це важливе і складне завдання. А без команди немає і бізнесу.
Планування як динамічний процес. Необхідно враховувати те, що горизонт планування став набагато ближчим, ніж до війни: мова йде про тижні, а іноді — і про години.
Вміння перебудовувати роботу команди на великій швидкості, не втрачаючи на результатах. В умовах війни провідні позиції зайняли ті, хто швидше адаптувався до нових реалій. Процес переходу до нового стану — це ключовий фокус у менеджменті змін. Процес управління змінами сьогодні має бути включено до обов’язків керівника, як, наприклад, процес визначення цілей та оцінки персоналу.
Щира віра в місію та життєздатність свого бізнесу. Лідери мають бути сталими, послідовними та витривалими, щоб разом зі своїми командами пробігти марафон, бо попереду довгий шлях відбудовування країни та поновлення її економіки.
Утримання кадрів
Утримання працівників – важливий чинник конкурентної переваги. Здатність компанії утримувати таланти відіграє важливу роль у її здатності працювати на високому рівні без збоїв, пов’язаних із плинністю. Що робити керівникові, у якого цінний співробітник задумався про звільнення?
Говорити. Перше, що слід зробити, — поговорити та дізнатися, в чому річ. Щоб така розмова в принципі була можлива, керівнику важливо від початку вибудовувати стосунки зі співробітниками. Особливо важливо говорити про майбутнє компанії та її працівників.
Запитайте, що змусило б працівника залишитися. Важливо не тільки з’ясувати, що не так, а й намалювати картину того, що можливо у майбутньому. Крім причини звільнення, дізнайтеся, що може змусити людину залишитися в команді та в чому її мотивація до роботи.
Подивіться на проблему глобально. Розмовляти із співробітником, який вирішив піти, часто буває пізно. Але така ситуація може стати приводом для аналізу потреб працівників і почати задовольняти їх. Ви можете переглянути розмір оплати праці, політику відпусток, впровадити опційну програму та розробити нову систему стимулів для топ-менеджерів на основі результатів тощо.
Будьте гнучкими. Багато професіоналів продуктивніше працюють із дому і не хочуть повертатися до офісу, або хочуть гібридний графік. Якщо проблема у цьому, керівнику потрібно подолати страх перед віддаленою роботою та зробити її постійною частиною робочого процесу.
Зверніть увагу, як ви ставитеся до співробітників, які вирішили піти. Те, як ви ставитеся до того, хто вирішив піти, може істотно вплинути на команду, яка залишається з вами. Якщо, дізнавшись про бажання звільнитися цінного працівника, ви ставитеся до нього погано або зневажливо, це може мати неприємні наслідки, оскільки команда, що залишилася, може поставити питання, наскільки ви хороший лідер.
Утримання працівників – важливий чинник конкурентної переваги. Здатність компанії утримувати таланти відіграє важливу роль у її здатності працювати на високому рівні без збоїв, пов’язаних із плинністю. Що робити керівникові, у якого цінний співробітник задумався про звільнення?
Говорити. Перше, що слід зробити, — поговорити та дізнатися, в чому річ. Щоб така розмова в принципі була можлива, керівнику важливо від початку вибудовувати стосунки зі співробітниками. Особливо важливо говорити про майбутнє компанії та її працівників.
Запитайте, що змусило б працівника залишитися. Важливо не тільки з’ясувати, що не так, а й намалювати картину того, що можливо у майбутньому. Крім причини звільнення, дізнайтеся, що може змусити людину залишитися в команді та в чому її мотивація до роботи.
Подивіться на проблему глобально. Розмовляти із співробітником, який вирішив піти, часто буває пізно. Але така ситуація може стати приводом для аналізу потреб працівників і почати задовольняти їх. Ви можете переглянути розмір оплати праці, політику відпусток, впровадити опційну програму та розробити нову систему стимулів для топ-менеджерів на основі результатів тощо.
Будьте гнучкими. Багато професіоналів продуктивніше працюють із дому і не хочуть повертатися до офісу, або хочуть гібридний графік. Якщо проблема у цьому, керівнику потрібно подолати страх перед віддаленою роботою та зробити її постійною частиною робочого процесу.
Зверніть увагу, як ви ставитеся до співробітників, які вирішили піти. Те, як ви ставитеся до того, хто вирішив піти, може істотно вплинути на команду, яка залишається з вами. Якщо, дізнавшись про бажання звільнитися цінного працівника, ви ставитеся до нього погано або зневажливо, це може мати неприємні наслідки, оскільки команда, що залишилася, може поставити питання, наскільки ви хороший лідер.
Як зробити наради продуктивнішими: 3 правила від Стіва Джобса
Один з головних принципів Стіва Джобса – прибирати зайве. Ось кілька правил, які допомагали йому робити наради максимально ефективними.
1. Список запрошених на нараду повинен бути невеликим – від 3 до 5 чоловік. Чим більше людей присутні на нараді, тим менш продуктивною вона буде. Занадто велика кількість голосів перетворюється в шум. Як відомо, Джобс відхилив запрошення президента Обами на зустріч технічних фахівців, тому що список спікерів був занадто довгим. Коли ви складаєте список запрошених, продумайте, якою буде роль кожної людини на зустрічі. Якщо люди з якоїсь причини не можуть або не хочуть вносити свій вклад, не кличте їх. Всім, хто приходить просто послухати, ви можете вислати стенограму або відеозапис зустрічі вже після її закінчення.
2. Порядок денний повинен бути коротким – не більше 3 пунктів. Ваша головна мета – зосередитися. Якщо в порядку денному понад три пункта, ви, швидше за все, заблукаєте серед незв’язаних тем і сторонніх розмов. Вам буде дуже важко зрозуміти, які висновки були зроблені та які дії необхідно зробити, коли обговорення всіх пунктів порядку виходить з-під контролю. Переконайтеся, що всі пункти об’єднані метою зборів.
3. Тривалість наради не повинна перевищувати 30 хвилин. Ви можете вважати, що для обговорення всіх пунктів зустрічі вам потрібно більше часу, але частіше за все це не так. Людський мозок не здатний довго підтримувати змістовну аналітичну дискусію. Якщо ви зробите наради короткими (не більше 30 хвилин) і будете давати ключову інформацію у вигляді легко засвоюваних фрагментів (по одній-дві хвилини), ймовірність того, що ви покинете кабінет будучи зрозумілим, виросте.
Один з головних принципів Стіва Джобса – прибирати зайве. Ось кілька правил, які допомагали йому робити наради максимально ефективними.
1. Список запрошених на нараду повинен бути невеликим – від 3 до 5 чоловік. Чим більше людей присутні на нараді, тим менш продуктивною вона буде. Занадто велика кількість голосів перетворюється в шум. Як відомо, Джобс відхилив запрошення президента Обами на зустріч технічних фахівців, тому що список спікерів був занадто довгим. Коли ви складаєте список запрошених, продумайте, якою буде роль кожної людини на зустрічі. Якщо люди з якоїсь причини не можуть або не хочуть вносити свій вклад, не кличте їх. Всім, хто приходить просто послухати, ви можете вислати стенограму або відеозапис зустрічі вже після її закінчення.
2. Порядок денний повинен бути коротким – не більше 3 пунктів. Ваша головна мета – зосередитися. Якщо в порядку денному понад три пункта, ви, швидше за все, заблукаєте серед незв’язаних тем і сторонніх розмов. Вам буде дуже важко зрозуміти, які висновки були зроблені та які дії необхідно зробити, коли обговорення всіх пунктів порядку виходить з-під контролю. Переконайтеся, що всі пункти об’єднані метою зборів.
3. Тривалість наради не повинна перевищувати 30 хвилин. Ви можете вважати, що для обговорення всіх пунктів зустрічі вам потрібно більше часу, але частіше за все це не так. Людський мозок не здатний довго підтримувати змістовну аналітичну дискусію. Якщо ви зробите наради короткими (не більше 30 хвилин) і будете давати ключову інформацію у вигляді легко засвоюваних фрагментів (по одній-дві хвилини), ймовірність того, що ви покинете кабінет будучи зрозумілим, виросте.
7 кроків для ефективного прийняття рішень
Приймати конкретні рішення — нелегке завдання. Адже від правильності вибору залежить майбутнє бізнесу. Багато керівників намагаються уникнути цієї неприємної роботи, діють інтуїтивно, інші вдаються до тривалих роздумів, що не призводять до реальних вчинків. Ось чіткий алгоритм, який допоможе приймати рішення.
1. Визначити терміни. Перш за все керівник повинен визначитись із термінами. Іншими словами, потрібно чітко зрозуміти, до якого терміну рішення має бути ухвалено остаточно, і чітко позначити його характер.
2. Зібрати інформацію. Потім збирається необхідна інформація, яка допоможе ухвалити правильне рішення.
3. Знайти варіанти. Після того як внутрішня і зовнішня інформація будуть зібрані, потрібно знайти різні варіанти руху, щоб були й інші шляхи виходу із ситуації, та зафіксувати їх.
4. Проаналізувати деталі. Це внутрішній і, ймовірно, досить емоційний процес. Він займає найбільше часу при прийнятті рішення.
5. Вибрати один із варіантів. Після того як зважені всі "за" і "проти", потрібно вибрати один з варіантів, базуючись на попередніх пунктах.
6. Діяти. Тільки після цього можна починати діяти. Робити це можна тільки тоді, коли є впевненість у правильності вибору.
7. Вивчити результати. Завершальний етап — ретельний аналіз отриманих результатів. На це потрібно виділити окремий час, щоб нічого не пропустити.
Приймати конкретні рішення — нелегке завдання. Адже від правильності вибору залежить майбутнє бізнесу. Багато керівників намагаються уникнути цієї неприємної роботи, діють інтуїтивно, інші вдаються до тривалих роздумів, що не призводять до реальних вчинків. Ось чіткий алгоритм, який допоможе приймати рішення.
1. Визначити терміни. Перш за все керівник повинен визначитись із термінами. Іншими словами, потрібно чітко зрозуміти, до якого терміну рішення має бути ухвалено остаточно, і чітко позначити його характер.
2. Зібрати інформацію. Потім збирається необхідна інформація, яка допоможе ухвалити правильне рішення.
3. Знайти варіанти. Після того як внутрішня і зовнішня інформація будуть зібрані, потрібно знайти різні варіанти руху, щоб були й інші шляхи виходу із ситуації, та зафіксувати їх.
4. Проаналізувати деталі. Це внутрішній і, ймовірно, досить емоційний процес. Він займає найбільше часу при прийнятті рішення.
5. Вибрати один із варіантів. Після того як зважені всі "за" і "проти", потрібно вибрати один з варіантів, базуючись на попередніх пунктах.
6. Діяти. Тільки після цього можна починати діяти. Робити це можна тільки тоді, коли є впевненість у правильності вибору.
7. Вивчити результати. Завершальний етап — ретельний аналіз отриманих результатів. На це потрібно виділити окремий час, щоб нічого не пропустити.
4 міфи, які заважають керівнику бути успішним спікером
Будь-який лідер прагне, аби його публічні виступи мотивували, захоплювали, надихали, спонукали до дій. Проте в реальності все може виглядати інакше — байдужість, скептицизм, неприйняття аудиторії...
Міф 1. Говорити, говорити й говорити. Якщо хочете захопити аудиторію — не допускайте того, аби цілий час говорили лише ви. Сьогоднішні професіонали звикли до активної участі в комунікаціях. Їм не цікаво просто сидіти та всмоктувати чиюсь мудрість. Щоб «зачепити» присутніх, спонукайте присутніх замислитися над якоюсь думкою чи ідеєю, а потім запросіть оцінити або розвинути тезу.
Міф 2. Бути зразком чи прикладом для наслідування. Члени команди отримують наснагу, якщо після виступу відчувають, що не спікер, а вони можуть освоювати нові можливості, долати перешкоди чи досягати нових цілей. Приклади з досвіду колег або інших «звичайних» людей по-справжньому надихають працівників та дають їм впевненість у своїх силах. Звісно, вам потрібно спиратися у виступі на свій досвід, але, крім цього, розповідайте про проблеми, з якими стикалися ваші підлеглі, внутрішні конфлікти, через які вони проходили, та висновки, котрі для себе робили.
Міф 3. Запропонувати ідеї та рішення. Ми схильні підтримувати те, що створюємо самі. Замість того щоб виступати з позицій керівника, ви можете мотивувати людей та добиватися прийняття своїх ідей, ставлячи провокаційні запитання, які скеровуватимуть обговорення у потрібному напрямі. Емоційна залученість народжується у двосторонніх комунікаціях.
Міф 4. Шліфувати промову, доводячи до досконалості. Вибираючи між досконалістю і щирістю, переважна більшість людей віддадуть перевагу щирості. Лідери, які приділяють основну увагу вдосконаленню форми, жертвуючи при цьому змістом, здебільшого, не надихають, а дратують.
Будь-який лідер прагне, аби його публічні виступи мотивували, захоплювали, надихали, спонукали до дій. Проте в реальності все може виглядати інакше — байдужість, скептицизм, неприйняття аудиторії...
Міф 1. Говорити, говорити й говорити. Якщо хочете захопити аудиторію — не допускайте того, аби цілий час говорили лише ви. Сьогоднішні професіонали звикли до активної участі в комунікаціях. Їм не цікаво просто сидіти та всмоктувати чиюсь мудрість. Щоб «зачепити» присутніх, спонукайте присутніх замислитися над якоюсь думкою чи ідеєю, а потім запросіть оцінити або розвинути тезу.
Міф 2. Бути зразком чи прикладом для наслідування. Члени команди отримують наснагу, якщо після виступу відчувають, що не спікер, а вони можуть освоювати нові можливості, долати перешкоди чи досягати нових цілей. Приклади з досвіду колег або інших «звичайних» людей по-справжньому надихають працівників та дають їм впевненість у своїх силах. Звісно, вам потрібно спиратися у виступі на свій досвід, але, крім цього, розповідайте про проблеми, з якими стикалися ваші підлеглі, внутрішні конфлікти, через які вони проходили, та висновки, котрі для себе робили.
Міф 3. Запропонувати ідеї та рішення. Ми схильні підтримувати те, що створюємо самі. Замість того щоб виступати з позицій керівника, ви можете мотивувати людей та добиватися прийняття своїх ідей, ставлячи провокаційні запитання, які скеровуватимуть обговорення у потрібному напрямі. Емоційна залученість народжується у двосторонніх комунікаціях.
Міф 4. Шліфувати промову, доводячи до досконалості. Вибираючи між досконалістю і щирістю, переважна більшість людей віддадуть перевагу щирості. Лідери, які приділяють основну увагу вдосконаленню форми, жертвуючи при цьому змістом, здебільшого, не надихають, а дратують.
5 ознак того, що настав час для реструктуризації компанії
Коли справа доходить до змін, може знадобитися кардинальний перегляд всіх бізнес-процесів. І це повинно привести компанію до збільшення прибутку. Ось найяскравіші індикатори, що вказують на потребу в реструктуризації.
1. Перспективи не виглядають багатонадійними. Якщо, читаючи інформаційні та фінансові звіти, які дозволяють робити прогнози на майбутнє і відстежувати тенденції розвитку, картина вимальовується невтішна, варто провести негайне коригування дій.
2. Надлишок боргів. У самій по собі заборгованості немає нічого страшного, якщо керувати нею розумно і не збільшувати її розмір. Однак, користуючись простотою отримання кредитів, багато компаній наростили величезні суми боргу. Для кожного бізнесу своє значення слова "величезні", але загальним є те, що такий стан може призвести до банкрутства і примусової реструктуризації.
3. Зміна ринків. Якщо ваш бізнес опинився на ринку, який зникає або скорочується, доведеться вжити рішучих дій і переглянути всі можливі бізнес-процеси, враховуючи те, як на них впливають сучасні технології.
4. Невідповідність екологічному напряму руху. Люди нарешті схаменулися і почали піклуватися про навколишнє середовище, закликавши собі на допомогу різні технології, які збільшують ефективність роботи. Якщо ваш бізнес впливає на екологію, то варто задуматися про зміни.
5. Зміни в законодавстві. В нашій країні постійно вносяться зміни у законодавство, розробляються нові нормативно-регуляторні акти, доповнення та уточнення. Деякі з них можуть радикально вплинути на бізнес, і потрібно або адаптувати його під нові правила, або змінити курс, щоб відійти від незручних законопроектів.
Коли справа доходить до змін, може знадобитися кардинальний перегляд всіх бізнес-процесів. І це повинно привести компанію до збільшення прибутку. Ось найяскравіші індикатори, що вказують на потребу в реструктуризації.
1. Перспективи не виглядають багатонадійними. Якщо, читаючи інформаційні та фінансові звіти, які дозволяють робити прогнози на майбутнє і відстежувати тенденції розвитку, картина вимальовується невтішна, варто провести негайне коригування дій.
2. Надлишок боргів. У самій по собі заборгованості немає нічого страшного, якщо керувати нею розумно і не збільшувати її розмір. Однак, користуючись простотою отримання кредитів, багато компаній наростили величезні суми боргу. Для кожного бізнесу своє значення слова "величезні", але загальним є те, що такий стан може призвести до банкрутства і примусової реструктуризації.
3. Зміна ринків. Якщо ваш бізнес опинився на ринку, який зникає або скорочується, доведеться вжити рішучих дій і переглянути всі можливі бізнес-процеси, враховуючи те, як на них впливають сучасні технології.
4. Невідповідність екологічному напряму руху. Люди нарешті схаменулися і почали піклуватися про навколишнє середовище, закликавши собі на допомогу різні технології, які збільшують ефективність роботи. Якщо ваш бізнес впливає на екологію, то варто задуматися про зміни.
5. Зміни в законодавстві. В нашій країні постійно вносяться зміни у законодавство, розробляються нові нормативно-регуляторні акти, доповнення та уточнення. Деякі з них можуть радикально вплинути на бізнес, і потрібно або адаптувати його під нові правила, або змінити курс, щоб відійти від незручних законопроектів.
7 правил успішного digital-стартапу
Багато digital-стартапів гинуть через те, що витрачають занадто багато сил на документацію і замість того, щоб почати заробляти, місяцями грають з кольором кнопок, – в результаті гроші нерідко закінчуються задовго до запуску. Ось 7 правил, які допоможуть «злетіти».
1. Робіть прототип, а не документацію. IT-продукт дуже складно продавати на словах. Тому головне завдання технологічного стартапу – швидкий запуск прототипу.
2. Уникайте перфекціонізму. У першій версії продукту обов’язково знайдуться баги і недоліки, але це не привід відкладати реліз на невизначений термін. Тому уникайте перфекціонізму в дрібницях і пам’ятайте про принцип Парето: 80% результату приносять лише 20% зусиль.
3. Подбайте про перше враження. Ваш додаток або сайт повинні «чіпляти» з першого погляду. Якщо їх зовнішній вигляд буде викликати у користувачів нерозуміння або огиду, вони швидко перемкнуться на щось інше.
4. Продавайте продукт ще до запуску. Продажі або збір бази лояльних користувачів повинні починатися набагато раніше релізу першої версії продукту.
5. Відмовтеся від рішень «на виріст». Поки проект маленький, йому з очевидних причин не потрібні складні дорогі рішення. Тому не випереджайте події.
6. Робіть проект для користувачів, а не для себе. З огляду на, що прибуток залежить саме від користувачів, будь-які зміни в проєкті слід робити тільки після аналізу їх думки.
7. Встановіть собі рамки. Визначте точну дату релізу і розмір бюджету, який ви готові витратити на певній стадії. В обмежених умовах простіше впоратися з сумнівами, утриматися від імпульсивних дій і зосередитися на найголовнішому.
Багато digital-стартапів гинуть через те, що витрачають занадто багато сил на документацію і замість того, щоб почати заробляти, місяцями грають з кольором кнопок, – в результаті гроші нерідко закінчуються задовго до запуску. Ось 7 правил, які допоможуть «злетіти».
1. Робіть прототип, а не документацію. IT-продукт дуже складно продавати на словах. Тому головне завдання технологічного стартапу – швидкий запуск прототипу.
2. Уникайте перфекціонізму. У першій версії продукту обов’язково знайдуться баги і недоліки, але це не привід відкладати реліз на невизначений термін. Тому уникайте перфекціонізму в дрібницях і пам’ятайте про принцип Парето: 80% результату приносять лише 20% зусиль.
3. Подбайте про перше враження. Ваш додаток або сайт повинні «чіпляти» з першого погляду. Якщо їх зовнішній вигляд буде викликати у користувачів нерозуміння або огиду, вони швидко перемкнуться на щось інше.
4. Продавайте продукт ще до запуску. Продажі або збір бази лояльних користувачів повинні починатися набагато раніше релізу першої версії продукту.
5. Відмовтеся від рішень «на виріст». Поки проект маленький, йому з очевидних причин не потрібні складні дорогі рішення. Тому не випереджайте події.
6. Робіть проект для користувачів, а не для себе. З огляду на, що прибуток залежить саме від користувачів, будь-які зміни в проєкті слід робити тільки після аналізу їх думки.
7. Встановіть собі рамки. Визначте точну дату релізу і розмір бюджету, який ви готові витратити на певній стадії. В обмежених умовах простіше впоратися з сумнівами, утриматися від імпульсивних дій і зосередитися на найголовнішому.
5 способів просування сильної корпоративної культури
Корпоративна культура може мати величезний «продажний ефект» як для потенційних співробітників, так і потенційних клієнтів. Обидві ці аудиторії хочуть знати, що люди за лаштунками не тільки вірять у те, що пропонує компанія, а й добре співпрацюють один з одним, аби це просувати.
1. Спілкуйтеся через візуальні ефекти. Коли справа доходить до маркетингу корпоративної культури, важливо пам’ятати, що все зводиться до прозорості і довіри. Один із найбільш ефективних способів досягти цього — використовувати неймовірні візуальні ефекти, які дозволяють представникам громадськості взаємодіяти з вашою компанією і дізнаватися більше про неї на особистому рівні. Кожен член команди створює компанію, і донести це послання — відмінна ідея.
2. Виділіть процес найму. Підкресліть, що ваша практика найму дозволяє співробітникам виконувати ролі, які вони, швидше за все, будуть любити і в яких вони будуть шалено успішними.
3. Створіть презентацію культури. Часто компанії просувають культуру, розміщуючи свою презентацію і просуваючи її через пресу, статті в блогах або соціальні мережі. Це відмінний спосіб допомогти тим, хто шукає вашу компанію, знайти і зрозуміти вашу культуру і основні цінності.
4. Щоденні дії в прямому ефірі. Один із найкращих способів просувати корпоративну культуру — дивитися на повсякденні дії і вести прямі трансляції. Це дуже цінно для ваших клієнтів, оскільки показує, що ви не боїтеся відкривати свої двері, аби кожен, хто стежить за вами, міг побачити внутрішню кухню вашої діяльності.
5. Створюйте блоги і подкасти. Через подкасти та блоги інші можуть побачити культуру, яку ви створили. Побачити команду і провести з нею час — значить побачити вашу силу як команди.
Корпоративна культура може мати величезний «продажний ефект» як для потенційних співробітників, так і потенційних клієнтів. Обидві ці аудиторії хочуть знати, що люди за лаштунками не тільки вірять у те, що пропонує компанія, а й добре співпрацюють один з одним, аби це просувати.
1. Спілкуйтеся через візуальні ефекти. Коли справа доходить до маркетингу корпоративної культури, важливо пам’ятати, що все зводиться до прозорості і довіри. Один із найбільш ефективних способів досягти цього — використовувати неймовірні візуальні ефекти, які дозволяють представникам громадськості взаємодіяти з вашою компанією і дізнаватися більше про неї на особистому рівні. Кожен член команди створює компанію, і донести це послання — відмінна ідея.
2. Виділіть процес найму. Підкресліть, що ваша практика найму дозволяє співробітникам виконувати ролі, які вони, швидше за все, будуть любити і в яких вони будуть шалено успішними.
3. Створіть презентацію культури. Часто компанії просувають культуру, розміщуючи свою презентацію і просуваючи її через пресу, статті в блогах або соціальні мережі. Це відмінний спосіб допомогти тим, хто шукає вашу компанію, знайти і зрозуміти вашу культуру і основні цінності.
4. Щоденні дії в прямому ефірі. Один із найкращих способів просувати корпоративну культуру — дивитися на повсякденні дії і вести прямі трансляції. Це дуже цінно для ваших клієнтів, оскільки показує, що ви не боїтеся відкривати свої двері, аби кожен, хто стежить за вами, міг побачити внутрішню кухню вашої діяльності.
5. Створюйте блоги і подкасти. Через подкасти та блоги інші можуть побачити культуру, яку ви створили. Побачити команду і провести з нею час — значить побачити вашу силу як команди.
Як побудувати бренд №1: п'ять важливих кроків
Як бренду завоювати лідерство на ринку, де ключовим при виборі досі залишається жовтий цінник?
Якісний продукт. У бренда-лідера апріорі продукція повинна бути на стабільно високому рівні якості. Покупець знає, що купивши продукцію бренду — він точно отримає задоволення та закриє свою потребу. Якість повинна відображатись у кожній деталі — від смаку та аромату до продуманої упаковки чи навіть сервісу.
Позиціонування. Великі бренди можна легко відгадати по асоціаціях. Адже бренду починають довіряти не тільки через продукцію, але й через комунікацію. У компаній та їх споживачів мають бути спільні цінності, щоб людина могла асоціювати себе з обраним брендом. Стійке позиціонування не тільки підштовхне до вибору якогось конкретного бренду з-поміж десятків інших, а й дозволить побудувати довгострокові відносини.
Масштаби. Партнерськими проєктами та спонсорством бренд демонструє наскільки залученим є в ті, чи інші важливі для його аудиторії ініціативи. Це також допомагає побудувати знання про продукт чи компанію на нових ринках, залучити нову аудиторію та зміцнити відносини з уже існуючою.
Партнерство з найкращими. Важливий пункт, який ми вже згадували вище. Партнерство важливе як в рамках взаємних маркетингових стосунків брендів, так і для компаній загалом. Вдале партнерство на всіх рівнях гарантує стабільність, впевненість і можливість для постійного росту.
Відкритість до змін. Бренд повинен змінюватися, вдосконалюватися і відповідати вимогам часу. Зміни — закономірний процес розвитку. Не варто думати, що тебе купуватимуть сьогодні за те, яким ти був 30 років тому.
Як бренду завоювати лідерство на ринку, де ключовим при виборі досі залишається жовтий цінник?
Якісний продукт. У бренда-лідера апріорі продукція повинна бути на стабільно високому рівні якості. Покупець знає, що купивши продукцію бренду — він точно отримає задоволення та закриє свою потребу. Якість повинна відображатись у кожній деталі — від смаку та аромату до продуманої упаковки чи навіть сервісу.
Позиціонування. Великі бренди можна легко відгадати по асоціаціях. Адже бренду починають довіряти не тільки через продукцію, але й через комунікацію. У компаній та їх споживачів мають бути спільні цінності, щоб людина могла асоціювати себе з обраним брендом. Стійке позиціонування не тільки підштовхне до вибору якогось конкретного бренду з-поміж десятків інших, а й дозволить побудувати довгострокові відносини.
Масштаби. Партнерськими проєктами та спонсорством бренд демонструє наскільки залученим є в ті, чи інші важливі для його аудиторії ініціативи. Це також допомагає побудувати знання про продукт чи компанію на нових ринках, залучити нову аудиторію та зміцнити відносини з уже існуючою.
Партнерство з найкращими. Важливий пункт, який ми вже згадували вище. Партнерство важливе як в рамках взаємних маркетингових стосунків брендів, так і для компаній загалом. Вдале партнерство на всіх рівнях гарантує стабільність, впевненість і можливість для постійного росту.
Відкритість до змін. Бренд повинен змінюватися, вдосконалюватися і відповідати вимогам часу. Зміни — закономірний процес розвитку. Не варто думати, що тебе купуватимуть сьогодні за те, яким ти був 30 років тому.
Три кроки до високої командної продуктивності
Як підвищити продуктивність — як власну, так і своєї команди? Ось три кроки, які вам допоможуть. В їх основі лежить узагальнення добре відомих рекомендацій та даних із наукових джерел.
1. Ставте сильно сфокусовані, амбітні цілі. Наука та практика говорять про те, що чим менше цілей ви ставите, чим більше вони змушують вас виходити за межі звичного — тим кращими будуть результати. Кожний із членів вашої команди мусить взяти зобов’язання перед СЕО — наступного року досягти двох-трьох значних результатів.
2. Виберіть оптимальну поведінкову лінію. Ідеального набору поведінкових проявів, який би дозволив максимально підвищити продуктивність, не існує. Але є два апробованих підходи (кожний зі своїми плюсами і мінусами), які довели свою ефективність у різних ситуаціях. Перший є власне лідерством: ви ведете за собою людей, надихаючи їх (не випускаючи при цьому з поля уваги якість виконання завдань). Другий — більш прямолінійний: ви визначаєте високі стандарти виконання та чітко вказуєте, як досягати потрібних результатів. Те, якому з цих підходів краще віддати перевагу, залежить під типу викликів і проблем, з якими стикається ваша структура.
3. Формуйте мережі та впливайте на хід подій. Високорезультативні фахівці активно працюють над формуванням стосунків — як у напрямі знизу вгору, так і в гроні своїх колег. Таким чином вони отримують ширший доступ до інформації, можуть впливати на прийняття рішень, а неформальна мережа дає змогу обходити бюрократичні перепони. Попросіть членів своєї команди продумати свою мережеву стратегію. Потрібно проранжувати якість стосунків із менеджерами та деякими найбільш продуктивними колегами; а далі спробувати зміцнити стосунки із найслабкішими «ланками» мережі, скажімо, запрошуючи їх по черзі на каву чи ланч.
Як підвищити продуктивність — як власну, так і своєї команди? Ось три кроки, які вам допоможуть. В їх основі лежить узагальнення добре відомих рекомендацій та даних із наукових джерел.
1. Ставте сильно сфокусовані, амбітні цілі. Наука та практика говорять про те, що чим менше цілей ви ставите, чим більше вони змушують вас виходити за межі звичного — тим кращими будуть результати. Кожний із членів вашої команди мусить взяти зобов’язання перед СЕО — наступного року досягти двох-трьох значних результатів.
2. Виберіть оптимальну поведінкову лінію. Ідеального набору поведінкових проявів, який би дозволив максимально підвищити продуктивність, не існує. Але є два апробованих підходи (кожний зі своїми плюсами і мінусами), які довели свою ефективність у різних ситуаціях. Перший є власне лідерством: ви ведете за собою людей, надихаючи їх (не випускаючи при цьому з поля уваги якість виконання завдань). Другий — більш прямолінійний: ви визначаєте високі стандарти виконання та чітко вказуєте, як досягати потрібних результатів. Те, якому з цих підходів краще віддати перевагу, залежить під типу викликів і проблем, з якими стикається ваша структура.
3. Формуйте мережі та впливайте на хід подій. Високорезультативні фахівці активно працюють над формуванням стосунків — як у напрямі знизу вгору, так і в гроні своїх колег. Таким чином вони отримують ширший доступ до інформації, можуть впливати на прийняття рішень, а неформальна мережа дає змогу обходити бюрократичні перепони. Попросіть членів своєї команди продумати свою мережеву стратегію. Потрібно проранжувати якість стосунків із менеджерами та деякими найбільш продуктивними колегами; а далі спробувати зміцнити стосунки із найслабкішими «ланками» мережі, скажімо, запрошуючи їх по черзі на каву чи ланч.