«Я не понимаю зачем этот человек в проекте и что он делает. Мне кажется мы дублируем друг друга». Это утверждение часто встречаю на ретроспективах проекта. Раньше она загоняла меня в ступор, потому что сама время от времени попадала в ту же ловушку. Но однажды мой руководитель дал упражнение, которое помогло найти решение.

Суть его заключается в том, что нужно сделать табличку, в которой один столбец — список задач проекта, а в остальных имена участников команды проекта. На пересечение столбцов — нужно отметить человека, который участвовал в этой задаче. И что конкретно делал.

До упражнения мы с коллегой, входили с настроением, что: 1) у нас много дублирование ролей, 2) не эффективны процессы. И вцелом творится хаос.

Когда мы проделали это упражнение, то поняли, что картинка совершенно другая.

Например:
1) Есть небольшое дублирование, но не там, где мы ожидали, а там где ожидали — дублирования нет.
2) Мы думали, что на одну роль нам нужен суперскиластый человек, а по факту можно брать на уровень ниже. Хорошая новость, потому что первого очень сложно найти.
3) Разделять четко зоны ответственности не круто, иначе часть задач будет провисать, а часть будет сделана не на высшем уровне.

В очередной раз убеждаюсь, что когда проблема висит у тебя в голове — она выглядит совершенно по другому, чем когда ты ее приземлил на бумагу.

«Давай запускай!»

Тему онлайн-образования я копаю уже несколько лет. Начала еще с электронной библиотеки МИФа для корпоративных клиентов. Сейчас продюсирую Школу ченджеров и курсы МИФа.

Если верить AdMarket, в России доля тех, кто запустил один курс и тех, кто сейчас пилит свой первый курс — более 60%. Только несколько игроков — занимаются промышленным созданием курсов. У меня ощущение, что сейчас каждый второй запускает онлайн-курсы. Поэтому очень сложно найти качественную информацию о том, что делать, а что нет.

Пару месяцев назад, я подписалась на канал «Давай запускай!». Это шоу о запуске онлайн школы. Со всеми цифрами, победами и провалами. Его автор 10 лет запускал онлайн-курсы для других, а сейчас решил сделать свой.

Каждый пост — это или принципиально новая инфа для меня или старая, но под совершенно другим углом. Поэтому ни одного не пропускаю.

Например, недавно вышел пост со сравнительным анализом условий рассрочки, которая пользуется большой популярностью в дорогих тарифах и к которой у меня никогда не доходили руки.

Вот еще несколько любимых:
— Как я выбирал эксперта и не промахнулся
— Как ставили финансовую цель на первый запуск
— Дорогая Яндекс.Касса… кажется, вы охренели!

Это первый канал, который я отмотала в начало и прочитала от корки до корки. Поэтому честно могу рекомендовать.

#реклама, как Наташа любит говорить «редко, но по любви» :-)

Однажды, забирая сына из сада, я услышала, как один мальчик из группы сильно кашлял. На следующий день все детки заболели и группу на пару недель закрыли на карантин. Один мальчик повлиял на группу из 20 детей.

Когда лидер команды приходит на встречу с командой в плохом настроении, он как и кашляющий мальчик заражает всю команду. В плохом настроении все начинают хуже работать, эффективность падает, компания теряет деньги.

Раньше я думала, что надо быть лидером с дежурной американской улыбкой. Всегда такой на позитиве, классный. Старалась этому следовать. Но если тебе плохо внутри и ты это сдавливаешь, становится ещё хуже. И в самый неожиданный момент ты можешь сорваться. С другой стороны, люди тоже не глупые и они чувствуют, что ты что-то скрываешь. И начинают накручивать себя, что ещё хуже.

Я решила быть честной. Рассказать что чувствую, с какими проблемами сталкиваюсь. И в ответ получаю иногда хороший совет, иногда поддержку. Но самое ценное — доверие. Команда начинает открываться тебе в ответ. Появляется чувство, что тебя выросли новые крылья и крепкие плечи.

А вы за американскую улыбку или честность?

🎭 — американская улыбка
🥋 — честность

Мы в МИФе запустили первый большой платный онлайн курс. Собрали огромную аудиторию, разобрались в новой платформе и решили кучу «нерешабельных» задач. Что может быть круче.

С этой картинкой, я прихожу на ретроспективу команды и вижу как колонка «что улучшить» бодро заполняется, а колонка «что было хорошо» почти пустая. Такое же соотношение остаётся до конца встречи. Ощущение, что меня засунули под ледяной душ.

Подходит моя очередь. Начинаю перечислять все победы. Кажется, команда становится бодрее, но мне обидно, что люди не замечают или не ценят себя. Думаю «ну камон! Посмотрите, какие вы крутые! Конечно есть косяки, но черт возьми, мы это сделали. Запустили этот сложный продукт на орбиту».

А потом вспоминаю, что ровно так же себя вела, когда запустили наш интернет-магазин. И почувствовала себя крутой только когда коммерческий директор сказал «ребята, да вы же отдельный бизнес построили за пару месяцев. Ещё и окупили. Вы молодцы!».

Внешняя оценка важна. Но мне кажется, что недостаточно хвалить извне, хочется сделать так, чтобы люди чувствовали свою ценность изнутри.

Тут я вспоминаю мысль из книги «Каменное лицо, чёрное сердце». Автор говорит о ситуации, когда ты делаешь какое-то дело по просьбе другого человека. По завершению человек говорит спасибо, и большинство по привычке говорит «Не за что». По результатам ее исследования, к людям, которые говорили «не за что» намного чаще обращались повторно и меньше ценили их труд. Поэтому она рекомендует всегда говорить «Пожалуйста» в ответ на благодарность. И таким образом, подмечать ценность для себя и для просителя помощи.

Я поняла, что если создать в команде атмосферу, где каждый подмечает заслуги свои и других и говорит об этом, то постепенно каждый начнёт больше подмечать и ценить свои заслуги.

Пока не знаю, получится ли, но есть несколько идей с чего начать.

1. Начать публично говорить спасибо человеку, если увидел, что он сделал классное. Не просто абстрактное спасибо, а с объяснением за что.
2. Закатить вечеринку, чтобы утеплиться. Обычно на таких мероприятиях в кулуарах люди хвалят друг друга. Кто-то может осознать свою ценность.
3. Сейчас я чаще всего подмечаю общую победу. Может стоит подсвечиваться то, без каких действий и людей не случилось бы эта победа. Но тут важно сохранить командность.

Меня часто спрашивают, куда пойти учиться, если хочешь стать продактом. Обычно называю 2 курса: Product Star Карпова и Абрамова. Второй — Product University Морейниса.

Первый я рекомендую в случае, если человек хочет просто понять, чем занимается продакт. И если на это есть деньги. На мой взгляд этот курс больше про проглотить еду, которую тебе заранее взблендерили.

Для тех, кто хочет много пахать, а иногда жертвовать для этого сном, а не наблюдать советую Product University. И вот почему.

1. Морейнис 🔥 Если вдруг не знакомы — советую канал «Темная сторона». Жесткие метафоры, с которыми иногда хочется спорить, а в итоге ты размышляешь и смотришь на понятные вещи по-новому. И классная рубрика с новостями.
2. Условно бесплатно. Обычно программы по продакт-менеджменту дорогие, потому что вокруг хайп. Люди платят, не поняв «мое ли это». В PU ты можешь поучиться бесплатно и заплатить половину первого оклада, только если устроишься продактом.
3. Обучение на вылет. Дикий хаос и конкуренция на выживание, что особенно ценно для продакта, который хочет меньше возьни и больше ченджа.
4. Коммьюнити. Выпускники говорят про помощь чатика. Если ты участвуешь в это гонке, на выходе получаешь крутой нетворкинг.
5. Качество. Я знаю нескольких кто проходил, они крутые.

Запрыгнуть на Product University можно до 31 января включительно. Т.е сегодня последний день. Заполняйте заявку и будьте готовы к отбору.

#реклама, как Наташа любит говорить «редко, но по любви» :-)

В МИФе я почти не задействована в операционке. Значит и постоянной команды соответсвенно у меня тоже нет. Осознанно шла к этому годами, но сегодня пост не об этом.

Моя специализация — сложные большие проекты с гигантской долей неизвестности и экспертизой из разных отделов. Т.е на каждый проект собирается большая команда. Часто 10+ человек, которые никогда вместе не работали. А так как мы распределенная компания, может и не знали о существовании друг друга. Т.е поддержка друг друга не очень большая. Единственное, что всех объединяет — это желание сделать новый крутой проект. И ключевое слово здесь «Новый».

Новизна зажигает большинство людей, на старте они очень мотивированны. Но почти всегда и почти у каждого настает момент разочарования. Мне всегда грустно на это смотреть.

Обычно жалуются на хаос и непредсказуемость. Где табличка, кто когда и что именно делает? Мы рассчитывали партнериться с этими, но им не интересно, что делать? Мы планировали на это неделю, а потратили три! Почему мы сразу не догадались, что есть еще большая работа с юристами? Как это — перераспределять роли в середине проекта?

Это все выбивает людей из колеи, они разочаровываются в себе и команде. Как будто ожидают делать новое, но процесс работы иметь сразу четкий, понятный и обкатанный — как они привыкли в операционке. А так не бывает!

Я долго закрывала на это глаза, и сейчас решила наметить для себя план по улучшению этого процесса. Чтобы всем было комфортнее работать. Вот что я собираюсь делать 👇
1. В нулевом спринте проекта провести лекцию о том, что такое change и run. Подсветить минусы ченджа.
2. На каждом ретро уделять особое внимание хаосу и искать то, что помогает его уменьшить.
3. Больше эпатировать людям. Прям отдельно разговаривать и пытаться понять, ведь они впервые в этом хаосе и это большой стресс.

В рамках курса «Быть с собой», который мы сейчас делаем, каждую неделю проводим вебинары с внешними экспертами. На днях был третий.

Изначально я не планировала присутствовать на вебинарах, так как зашивалась от других задач. А еще мне казалось, что вебинары — это обкатанный процесс, их делают все и ничего там особенного нет.

Но потом решила сходить. Поставила себе цель — страховать коллег, на случай если что-то пойдет не так. В процессе зафиксировала целый список улучшений, которые внедряли с командой прямо на ходу. Подкрутили процесс и продукт.

Оказалось, что в «очевидном и простом» процессе не все так очевидно и просто. В подтверждение этой мысли, пост Федора Овчинникова. Цитирую: «Я часто сталкивался с тем, что люди в России недооценивают сложность нашего бизнеса. Ну, что такого - печь пиццу или делать бургеры? Разве это “серьезно”? Какая там может быть наука или менеджмент? Между тем общественное питание это миллиардный бизнес. Можете сделать скриншот, через несколько лет выручка сети Dodo Pizza превысит миллиард долларов.

Именно из-за такого отношения, недооценки, а также недостатка знаний и опыта, американские транснациональные сети выигрывают наши компании. Кто сегодня лидирует на рынке? McDonalds, KFC, Burger King. Почему? Бренд? Деньги? Нет! Просто они умеют хорошо работать. Они относятся к этому бизнесу очень серьезно и за годы своего развития в море невероятной конкуренции создали сильные системы менеджмента»

Вывод: в любом, даже в самом простом, на первый взгляд деле, есть много вариантов улучшений. Если в вашем мозгу появляется мысль «зачем туда лезть, там все понятно», гоните ее прочь и влезайте.

Весь пост Федора Овчинникова можно прочитать здесь. Прочитайте, там есть классная метафора.

Время от времени в моей голове возникают голоса, которые спорят друг с другом. Помните ангел на одном плече, а черт на другом?

Один из таких моментов — встречи по продукту. Я слышу, как ребята спорят по поводу фичи. Черт шепчет мне «Давай, вовлекайся в этот холивар». Ангел — «Нет, иди пользователя спроси. Ты же не знаешь их сценарий поведения».

И вот побеждает ангел. Я такая счастливая, продаю идею команде. Начинаем исследование. Черт шепчет «Ну зачем тебе это исследование? Это же нужно столько людей проинтервьюировать, составить опросник. Тебе что работы мало?». Ангел с другого плеча — «Да ладно, зато инсайтов на полгода вперед накопишь».

Назначаю интервью и возникает мысль «Вот зачем я послушала ангела? Теперь по 5-7 интервью в день. Мозг взорвется». Потом первое интервью очень вдохновляет. Второе еще больше. На третьем, я начинаю думать «Как же я устала. Зачем придумала то, что никто не просил?». И в таком состоянии, пока не закончатся все интервью. Тащу на зубах.

Но это еще не самое страшное. Впереди челендж обработать интервью. Как же я себя ненавижу, когда надо начинать транскрибировать. Потом переносить цитаты на стикеры. Но когда начинаешь группировать и выписывать инсайты, а за ними гипотезы — чувствую кайф и радуюсь, что затеяла это все.

Процесс адски энергозатратный. Я пробовала что-то делегировать, чтобы процесс для меня казался более легким, но по ходу теряется важный контент: пропускаются важные цитаты, формулируются не все гипотезы и т.д. Единственное упрощение — отдать это транскрибацию на фриланс. Но это не так много, в сравнении со всем процессом.

Еще есть вариант аутсорсить агенству. Но я не верю, что когда нибудь буду погружаться в тонны отчетов, которые получает заказчик на выходе. Плюс мне, как продакту, важно участвовать в процессе и слушать/видеть людей, для которых делаю продукт.

Уверена, что компания, которая придумает как автоматизировать процесс исследования пользователя без потери качества, будет пользоваться огромным успехом на рынке. А использование инструментов исследование станет более популярным среди продактов. Если знаете такую, напишите мне @marianaonysko, я ей денег отнесу 😉

Выходите из чата

На старте нового проекта, для команды и стейкхолдеров, создаю чат в телеге. Удобно для обсуждения, так как телефон всегда под рукой.

Заметила, что в ходе проекта часть участников заканчивают свою работу, но в чате по-прежнему остаются. Меня это не парило до тех пор, пока стихийно не начали образовываться новые чатики на 2-3 человека. В итоге у тебя по одному проекту 5 чатов и все путаются куда и о чем писать.

Тогда пошла к тем, кто создает чаты и спросила зачем они это делают и к тем, у кого задачи закончились, но остались в чате.

Вот что узнала:
— Страшно писать на всех. В чате на 2-3 человека — более комфортно общаться.
— Те, кто закрыл свои задачи, не читает чат. Чаще всего отправляет в архив, но лелеет надежду, что вдруг понадобится.
— Не выходят из чата потому что «вдруг я понадоблюсь еще». Ну и не культурно это как-то.

Получив эти вводные:
— Неактивным предложила выйти из чата, если не чувствуют в нем ценности. Все были очень благодарны, что я позаботилась об их времени. Постепенно, в течение, 2 недель почти все вышли из чата.
— Активным объяснила как важно писать на всех, чтобы не было путаницы и все находились в одном контексте. И рассказала о том, что узнала про неактивных. Все выдохнули и начали писать в один чат.

Казалось бы, что это мелочь. Но на самом деле сильно упрощает коммуникацию. Особенно, если в команде одни удаленщики. Следующий шаг учиться тегать нужных людей, писать одним сообщением, а не 5-тю (сама иногда грешу) и что-то еще.

У ProductStar 20 февраля пройдет бесплатный онлайн-интенсив для продактов. Тема «Ошибки при составлении резюме и разбор тестовых заданий».

Тема резюме, на мой взгляд сильно недооценена. Многие считают, что смогут себя продать на встрече, но по факту до встречи дело может не дойти. Конкуренция на рынке большая и на собеседование зовут только кандидатов с лучшим резюме.

Спикеры вебинара, Миша Карпов и Рома Абрамов, продакт директора в Skyeng и Carprice каждый день набирают себе команды. У них есть хорошая картинка рынка и понимание, как пройти на следующий этап собеседования. Когда я у них училась на курсе «Как быть продактом», они честно делились кучей лайфхаков, которые используют в своей работе. Уверена, этот вебинар не исключение.

Мне жутко интересно, как ребята будут разбирать тестовые задания. Хочется самой размять мозги.

Я регистрируюсь и зову вас с собой. Если не сможете участвовать — оставьте заявку и получите запись в тот же день. А еще и дополнительные материалы.

Считаю что ProductStar и Морейнис — это лучшие две продуктовые школы на рынке. Поэтому если делают что-то бесплатно, тем более стоит идти.

🧠 — если пойдете со мной, 🛋 — если лучше полежать на диване.

#реклама, как Наташа любит говорить «редко, но по любви» :-)

Прочитала в «Антихрупкости» Талеба следующую цитату:
«Когда вы действуете методом проб и ошибок, случайность уже не совсем случайна, поскольку появляется на рациональной основе: вы используете ошибку как источник информации. Если всякая проба даёт вам сведения о том, что не работает, вы яснее видите правильное решение, — а значит, каждая попытка становится более ценной и вы воспринимаете ошибки скорее как издержки. По пути к результату вы, конечно, совершаете массу открытий.»

И ведь правда. Если бы не случился Титаник, мы бы продолжали строить океанские лайнеры все большего и большего размера — и следующая катастрофа носила бы более масштабный характер.

Это не значит, что нужно ошибаться на каждом шагу и тем более, что нужно губить людей. Но как же, часто бывают ситуации, когда мы встречаемся и обсуждаем какую-то маленькую фигульку часами, спорим и ни к чему не приходим. И в последствии хороним идею, вместо того, чтобы выпустить ее в мир и проверить насколько она хороша. В таких случаях, хочется больше смелости.

Я сама не идеальна, и часто попадаю в эту же ловушку. Распечатаю эту цитату и повешу перед глазами. Пусть окрыляет и заставляет быть смелее.

Чем отличается хороший исполнитель от плохого

Плохой сразу идет выполнять, а хороший сначала разбирается в задаче, а потом начинает делать.

Попробую объяснить на примере с аналитиком.

Заказчик говорит: «Сделай мне отчет по продажам».

Плохой аналитик создает табличку «в феврале продаж было столько-то». Заказчик его разворачивает: данные нужны не за февраль, а за последний год, а еще сравнить с прошлым, а еще хочу посмотреть не только количество, но и сумму, товарные категории. И вообще отчет не для него, а для закупщиков.

Хороший аналитик уточняет задачу:
— Какую задачу вы пытаетесь решить? Как вам помогут эти данные?
— Хочу понять, как идут продажи шапок в Питере.
— Что значит, как?
— Ну они растут или падают?
— Понятно. Какой вам разрез нужен: в штуках или деньгах?
— Оба.
— Только шапки или еще какая-то категория?
— В первую очередь мужские модели, но если выгрузите еще детские и женские — будет тоже интересно посмотреть.
— За какой период?
— За последние 3 года. Хочу посмотреть, повлиял ли наплыв туристов.
— Это вам нужно чтобы спрогнозировать спрос?
— Да, верно.
— Какой дедлайн по задаче?
— Лучше завтра до конца дня. Я обещал отделу закупок.
— Так этот отчет не для вас? Я тогда узнаю требования еще у коллег?
— Да, будет здорово. Вдруг я что-то забыл.

Чувствуете разницу?

Как понять, что вы разобрались в задаче:
— Задача сформулирована на языке клиента и описывает пользу, а не способ получения этой пользы. Хорошо: «придумать, как увеличить продажи». Плохо: «построить модель в Экселе».
— Вам понятно действие, которое клиент сделает, получив ваши данные: скорректирует тарифы, остановит рекламу, уволит закупщика.
— Вы сформулировали (лучше письменно), как поняли задачу. Клиент подтвердил: «да, это именно то, что нужно».

Актуально не только для аналитика, но и любой профессии, где есть заказчик и исполнитель.

Апдейт: Этот пост давно висел у меня в заметках. Казалось, что это пересказ чей-то мысли, но погуглив первоисточника не нашла. Подумала, что мой. Потом подписчица написала, пример это пересказ из рассылки Алексея Куличевского. Пост оставлю, но теперь вы знаете первоисточник.

Давно не рассказывала о каналах, которые мне нравятся.

Сегодня расскажу про канал Сергея Колганова, на которого подписалась после того, как увидела нас вместе в одной подборке интересных каналов для продактов и проджектов. Зашла, прочитала несколько постов и мне понравилось.

Пишет в основном об управлении проектами. Но жестко не привязывается к теме, что я люблю. Можно встретить и продуктовые посты и про корпкультуру.

Мне нравится то, как автор дает примеры из реальной жизни: про почту России, электронные очереди и прочем.

Выбрала те, которые мне больше всего понравились:
— Об управлении ожиданиями
— Почему не надо брать ноутбук на встречу
— Компания как продукт
— Три дела в день
— О борьбе с недостатками

#рекомендую

4+1

«В летние месяцы (в Северном полушарии) мы укорачиваем рабочую неделю на один день. С мая по сентябрь мы работаем четыре дня в неделю, итого 32 часа. Мы не стараемся успеть больше за меньшее время, а соответсвенно умеряем амбиции. Зимой мы впрягаемся в большие, сложные проекты. А на лето с укороченной рабочей неделей оставляем что полегче».

Это фрагмент из книги основателей Basecamp «Не сходите с ума на работе», которая вышла у нас в прошлом году. Выглядит безумством для российского бизнеса, но нас сильно впечатлила и мы решили попробовать у себя. Потому что он позволяет не выгорать и копить силы перед высоким сезоном.

Наверное, если бы эта инициатива не исходила от руководства — сложно было бы начать. Потому что появились как сторонники, так и противники. Вокруг было столько разговоров, что мы даже решили провести книжный клуб по этой книге, чтобы выслушать всех.

Потом Юля, один из топ-менеджеров МИФа, написала письмо с предложением желающим поучаствовать в эксперименте. Назвали его «4+1». 4 полноценных дня и 1 выходной.

Длительность эксперимента 4 недели. Каждая команда выбрала время, когда у нее не высокий сезон, чтобы уменьшить риски. Освобождили пятницу с 12.00. С утра встреча с командой, демо, планирование следующей неделе, а потом свое время. Делать можно было все что пожелаешь: быть с семьей, обучаться, думать о будущем, гулять. По итогу нужно было оставить свой фидбек.

По итогу эксперимент оказался успешным и недавно анонсировали, что будем продолжать 4+1 и в этом году.

Я тоже участвовала. Но полноценно поучаствовать у меня получилось только одну неделю. Но все равно рада, что попробовала и что будем продолжать.

По ходу эксперимента сделала следующие выводы:
1. Самый большой твой враг — ты сам. У меня было официальных 4 недели, но какого-то черта, я не могла договориться с собой, чтобы что-то не делать. Не скажу, что там были суперважные задачи, чтобы нельзя было бы их отложить.
2. Без планов и целей никуда. Если не запланировать, что конкретно будешь делать в этот день — он расползется по неважным задачам или домашним делам.
3. Внешнее разрешение расслабляет. Когда ты знаешь, что завтра не будешь работать, что тебе разрешили — даже если делаешь неспешно какое-то дело, ты как будто отдыхаешь. Снижается уровень напряжения.
4. Пятница для отпуска — классная перезарядка. Если у тебя нет 4+1, но ты устал — возьми себе все пятницы отпуска и перезарядись. Вместо того, чтобы быть токсичным.
5. 4 часа без встреч в день. У меня много встреч в течение дня и самый большой блок в день на задачи — это самое большое, что пока у меня получалось. Когда ты выделяешь 4-часовой блок — ощущение, что вышел из самолета и кучу всего переделал. Стремлюсь к созданию таких блоков, чтобы меньше тратить времени на отвлечение.

Все чаще я руковожу проектом в паре с коллегой. В разных проектах обычно разные пары. Это связано с тем, что проекты становятся сложнее и специфичнее.

В совместном руководстве для меня есть много плюсов. Например:
1. Экспертиза. Обычно мой напарник владеет совершенно другой экспертизой, чем я. Мы смотрим на вещи с разных сторон и может сделать более качественный проект, с меньшими рисками.
2. Много задач можно запараллелить. А значит и закончить раньше.
3. Мне легче выйти из проекта по его завершению. И передавать дела почти не придется. Мой напарник будет в курсе всего.
4. А еще есть всегда об кого подумать.

Но каждый раз, когда я начинаю работать с новым напарником — процесс кажется очень болезненным. Это чувствует и команда. Она не понимает, кто тут главный, кого слушать.

Решила порефелексировать на эту тему. Ведь занимать позицию нападающего бессмысленно. Плюсы слишком привлекательны.

Первое, что я поняла — дело не в человеке, а в процессе и ожиданиях. Мы ведь никогда не работали вместе, но почему-то решили, что раз мы в одной компании работаем, то на одной волне. Но мы ведь не научились еще понимать друг друга с полуслова, доверять. Строить взаимодействие с напарником это как строить отношения с любимым человеком. Норминг, шторминг никто не отменял.

Второе. Признать проблему и обсудить ее — половина успеха. Оказывается плохо чувствую себя не только я и команда, но и мой напарник. Он переживает не меньше. Поговорив с напарником, мы поняли что важно каждому и смогли договориться о следующих шагах. А еще это сильно утеплило и показалось, что появилось больше доверия.

Третье — прозрачность. Когда мы понимаем сильные и слабые стороны друг друга — становится легче доверять и распределять задачи. Табличка, о которой ранее я рассказывала, как раз для этого случая.

И последнее — много говорить. И не бояться спорить. Назначить несколько встреч на неделе, проговаривать свою позицию перед общими встречами с командой, делать вместе задачи и пробовать понять, как мыслит каждый.

— Марьян, привет! Сделать форму записи на курс в Getcourse – это была моя задача, она была срочная? Я так никогда не разберусь, если ты за меня будешь все делать.
— Да, срочная. Поняла, что мало времени на проверку оплаты. У меня было время, поэтому я начала делать. Извини.

Это реальный диалог, который напомнил мне пост Алекс про трех типов руководителей из книги «Конфликт — это подарок». Сначала поделюсь отрывком для контекста, а потом расскажу о своих выводах.

Вот отрывок:
«Наши исследования и опыт подсказывают, что, когда руководители управляют людьми в рамках драматического треугольника, это выливается в следующие проблемы…

1. Руководители-жертвы взращивают культуру жертвенности

Руководители-жертвы избегают конфликтов, перестраховываются, сомневаются в самих себе и во всяком деле предвидят неудачу. Многие лидеры-жертвы остаются на своих постах, потому что все вокруг их жалеют или просто избегают конфликта, в который непременно выльется желание привлечь их к ответственности.

Возможно, такие руководители достигли определенного статуса или высокого положения, которые и служат им охранной грамотой.

В корпоративной среде подобный тип лидерства выражается следующими симпто­мами:
— сниженная самооценка сотрудников;
— утрата уважения к руководителю;
— психологическая обстановка уныния и обреченности;
— перекладывание ответственности на внешние обстоятель­ства;
— низкие заинтересованность и участие;
— апатия и безразличие;
— уклонение от конфликтов;
— нежелание проявлять инициативу и рисковать.

2. Руководители-спасатели взращивают культуру спасения

Руководители-спасатели часто получают повышение за ответственность и трудолюбие. Но оказавшись на лидерской должности, они понятия не имеют, как мотивировать и помогать развиваться другим, и по привычке представляют себя незаменимыми специалистами с готовыми ответами на все вопросы.

Такая культура проявляется в следующем:
— низкая инновационная активность;
— отсутствие инициативы;
— страх неудачи;
— аналитический паралич;
— бесконечные совещания;
— погоня за цифровыми показателями;
— зависимость от руководителя;
— недовольство руководителем;
— утаивание информации от руководителя;
— обособленность сотрудников и подразделений (каждый в своем «бункере»);
— низкий уровень взаимодействия.

3. Руководители-преследователи взращивают культуру преследования

Страх, обвинения и запугивание работали и раньше, но чувство власти пьянит еще больше и развязывает руки.

Руководители-преследователи не получают честную обратную связь, потому что их попросту боятся. Их не привлекают к ответственности, потому что никто не рискует бросить им вызов. Они избегают информации, которая могла бы поставить под сомнение их положение, власть, авторитет или эффективность.

И в корпоративной среде это проявляется в следующем:
— тайны, сокрытие информации;
— хищническая конкуренция;
— страх и тревога;
— обвинения, манипуляции, нападки на других с целью избежать ответственности за отрицательные результаты;
— повышенный риск оскорбительного поведения;
высокая текучесть кадров;
— растущий риск судебных исков»

С этого поста я узнала, что бываю руководителем-спасателем. Поняла, что это случается, когда попадаю в кризисную ситуацию, например канун запуска или сам запуск проекта. Я понимаю, что дольше объяснять, чем самой сделать. Поэтому принимаю решение делать самой.

Вроде последствий о которых говорит автор пока не заметила, но звоночек есть и с этим нужно что-то делать.

Сделала несколько выводов:
1. В моменте быть спасателем это ок, но на будущее не круто, если я хочу двигаться дальше. Поэтому созвонилась с коллегой и передала опыт. Теперь у меня есть специально обученный человек.
2. Каждый раз, когда решаю кому-то «помочь» — лучше спросить нужна ли ему эта помощь.
3. Ты не один в команде, а значит стоит рассказать о своей тревоге и обозначить, где видишь риски. Повысить приоритет некоторых задач.

Посмотрим как пойдет. А вы в себе кого-то узнали? Если да, в каких случаях это чаще всего проявляется? Делитесь в личку @marianaonysko, а то бот голосовалку не хочет ставить 🥵

Я большой фанат команды Epic Growth, потому что на своих мероприятиях они собирают всегда много крутых кейсов и тусовку, которая может помочь тебе ответить на все твои продуктовые вопросы.

С их последнего мероприятия я до сих пор под впечатлениями от доклада Miro про их кейс роста и от воркшопа Юры Дрогана, который учит тестировать по 30 гипотез в неделю. А то и больше.

24 марта ребята запускают онлайн-конференцию Epic Growth Summit. Формат участия интересный: Blended (онлайн доклады + офлайн воркшопы) или Онлайн (онлайн-доклады). Такого на рынке еще не встречала. Регулярность: три раза в неделю. До 9 апреля.

Что в программе?
— 35 спикеров. Практические доклады от Miro, Я.Такси, Revolut, Airtable, Amplitude и других ведущих продуктовых компаний. Будут спикеры с Долины.

— Темы: продукт, маркетинг, аналитика и self-growth. B2B, B2C.

— И самое ценное — по завершению нетворкинг афтерпати. Можно будет получить «доступ к телу» всех продуктовых звёзд.

Зарегистрироваться →

Для вас выбила промокод на 10% скидку (вводите секретное слово «productlove») и один онлайн-билет, который сейчас разыграем.

Чтобы поучаствовать в розыгрыше бесплатного билета на Epic Growth Summit, задайте мне вопрос в комментариях к этому посту. Я выберу самый интересный и попробую ответить на него отдельным постом. Подведу итоги 14 марта.

#друзьяканала

Представьте себе: вы гуляете в парке или моетесь в душе и к вам приходит гениальная мысль или вы вспоминаете что-то важное. Нужно срочно поделиться с коллегами.

Раньше я так и делала. Не важно какой час ночи. Все ведь отключают уведомления на телефоне. Оказалось, что нет.

Потом я начала записывать эти мысли в блокнот и терпеливо ждать рабочего времени, чтобы наконец-то поделиться.

Но это ожидание занимало в моей голове все пространство и блокировало другие мыслительные процессы. Возникла дилемма «Написать сейчас и отпустить или побеспокоиться о личном времени коллеги, что значит мучаться пока не наступит рабочее время». А если мысль пришла в выходные. Жесть!

И тут я узнала о функции отложенных сообщений в телеграмме. Ты пишешь сообщение, задерживаешь стрелочку отправки и выбираешь опцию «Запланировать отправку». Выбираешь дату и время. И вуаля! Мозг успокоился и человека не побеспокоил. Пользуюсь уже несколько месяцев. Каждый день.

Стараюсь отправлять сообщения без отложенной отправки только в рабочее время. Исключение только что-то очень важное или срочное.

Я работаю на удаленке более 6 лет. Начинала с 1-2 дней в неделю. Примерно через год перешла на полную удаленку. 2,5 года назад у меня родился сын. После его рождения, я не ушла в декрет и продолжила работать фултайм.

В связи с коронавирусом, многие сейчас переходят или думают переходить на дистанционную работу.

И поскольку для многих это очень новый формат, мы в МИФе решили делиться своим опытом. Ведь почти все наши сотрудники работают удаленно и у каждого из нас накопилось много ошибок и лайфхаков за 14 лет существования издательства.

Сейчас мы готовим серию материалов на эту тему. Вы поможете, если расскажете в комментариях к этому посту или мне в личку (@marianaonysko) о своих страхах, вопросах и опасениях такого формата работы. Не стесняйтесь писать. Постараемся все разобрать.

Подвожу итоги розыгрыша билета на Epic Growth

Замоталась и не подвела 14 марта, как обещала. Исправляюсь. Вопросов было немного, но все классные. Постепенно постараюсь ответить на все.

Но победитель сегодня Ирина Заверюха со своей пачкой вопросов. Ниже сами вопросы и мой ответ 👇С Ириной свяжусь отдельно и расскажу, как получить свой билет на Epic Growth.

Вопрос: «Как вовремя оставлять то дело, в которое вложил частичку души? На какие параметры надо ориентироваться?

Ответ: Я ченджер, а значит мои глаза быстро загораются от нового и тухнут от наличия старого. Я вкладываю душу в каждый проект, но и легко прощаюсь. Ведь меня всегда ждёт что-то новое. Мне тяжело оставлять проект в двух случаях: 1) когда не доверяю человеку, которому передаю проект, 2) когда ухожу в никуда из проекта. Если позаботиться об этих пунктах, передавать становится не сложно. Чтобы не пропустить время, когда пора передавать проект, я постоянно задаю себе несколько вопросов: 1) сколько раз я уже сделала эту задачу. Если больше одного — надо передавать. 2) Может ли кто-то сделать задачу без меня? Если нет, то что я должна сделать, чтобы это стало возможным? 3) Завязываю ли я на себе проект? Кто принимает решение? Если я, после какого события, я смогу передать эти полномочия?

Вопрос: «Как не оставить дело в том состоянии, что оно не выживет, как не присвоить то, что можно давно оставить и оно будет развиваться хорошо и само?»

Ответ: выход из проекта — это тоже проект. И его нужно проектировать, если не на старте проекта, то в первой половине точно. И как любые другие задачи включать в список задач на неделю. Тогда выход будет плавным, а вы спокойны.

Задайте свой вопрос: @marianaonysko