Спасательство в чате или «никогда не торопись»
Мне очень нравится фрагмент из «Фитиля» (1969 год), в котором менеджер дает задачу передвинуть вагон, но 2 мужика — исполнители не спешат выполнять поручение, а вместо этого продолжают играть в домино.
Точнее младший сначала рвется передвигать, а старший его сдерживает. Потом менеджер просит несколько раз передвигать в разные места вагон, каждый раз отменяя последнее поручение. Но мужики не спешат и продолжают играть. В итоге мужики так и просидели в подсобке, а вагон так и не нужно было передвигать. Их за это еще и похвалили. Посмотрите, там меньше 3 минут.
Если перенестись в рабочую плоскость, то мне напоминает следующее:
1/ Когда младший сразу вскочил, чтобы пойти передвигать вагон, я увидела себя в ситуации, когда прокрастинирую на большую задачу и просиживаю в чатах, обслуживая коллег. Играю в спасателя по Карпману.
2/ Когда старший его остановил и предложил заниматься игрой в домино — я узнала себя, когда вовлечена в задачу и все отвлекающие факторы откладываю. А еще чувство потока. Он такой «никогда не торопись», как будто «наслаждайся игрой».
3/ Когда менеджер приходит и говорит, что надо поставить вагон туда, где он изначально был — это я когда целый день делала что-то важное и в итоге зашла в чаты, а там команда все порешала. Чувствую себя хорошо.
#принципы_работы, #коммуникации
Мне очень нравится фрагмент из «Фитиля» (1969 год), в котором менеджер дает задачу передвинуть вагон, но 2 мужика — исполнители не спешат выполнять поручение, а вместо этого продолжают играть в домино.
Точнее младший сначала рвется передвигать, а старший его сдерживает. Потом менеджер просит несколько раз передвигать в разные места вагон, каждый раз отменяя последнее поручение. Но мужики не спешат и продолжают играть. В итоге мужики так и просидели в подсобке, а вагон так и не нужно было передвигать. Их за это еще и похвалили. Посмотрите, там меньше 3 минут.
Если перенестись в рабочую плоскость, то мне напоминает следующее:
1/ Когда младший сразу вскочил, чтобы пойти передвигать вагон, я увидела себя в ситуации, когда прокрастинирую на большую задачу и просиживаю в чатах, обслуживая коллег. Играю в спасателя по Карпману.
2/ Когда старший его остановил и предложил заниматься игрой в домино — я узнала себя, когда вовлечена в задачу и все отвлекающие факторы откладываю. А еще чувство потока. Он такой «никогда не торопись», как будто «наслаждайся игрой».
3/ Когда менеджер приходит и говорит, что надо поставить вагон туда, где он изначально был — это я когда целый день делала что-то важное и в итоге зашла в чаты, а там команда все порешала. Чувствую себя хорошо.
#принципы_работы, #коммуникации
«Безответственные деньги»
В дневние времена, когда я была директором по маркетингу, у меня была проблема — я не могла тратить бюджет на маркетинг. У меня прям жесткий конфликт был с руководителем. Он мне говорит «давай снова х10 сделаем», а я такая — «это сложно, мы не можем каждый раз х10». Он мне «чего не хватает?», а я «у меня мало ресурсов».
Вообщем он мне денег давал, а я их не тратила, но достигала результата. Резонно, что он говорил вливать деньги, раз такой потенциал, а мне чет никак это не удавалось. Я так долго взвешивала все за и против, что в итоге ничего не делала, а пробовала решить как-то без денег. Так мне было спокойнее и проще.
В итоге, однажды он не выдержал и сказал, что дает мне 1К долл, чтобы я за месяц потратила. Не важно на что. Задача была потратить. Господи, как же это было тяжело! Но за эту тысячу я столько всего попробовала, что помогло мне потом определить новую стратегию и рулить ею год.
Как выяснилось, давление от возможных негативных последствий было настолько сильным, что просто парализовало принятия решений. Поэтому мы решили зафиксировать определенную сумму денег на эксперименты. Я могу их тратить не думая о последствиях. Мы назвали их «безответственные деньги». В следующий раз, когда я думала, что хочу попробовать из инструментов, я знала, что вот у меня есть сумма, о которой не спросят. И тратила.
Я думала, что это работает пока ты тратишь чужие деньги, но когда я вышла из найма — правило денег на эксперименты сохранилось. Потому что сегодня принятое решение всегда лучше чем завтрашнее и если я договорилась с собой об бюджете на «безответственные деньги», то кто я такая, чтобы его нарушать.
#хакаю_мозг
В дневние времена, когда я была директором по маркетингу, у меня была проблема — я не могла тратить бюджет на маркетинг. У меня прям жесткий конфликт был с руководителем. Он мне говорит «давай снова х10 сделаем», а я такая — «это сложно, мы не можем каждый раз х10». Он мне «чего не хватает?», а я «у меня мало ресурсов».
Вообщем он мне денег давал, а я их не тратила, но достигала результата. Резонно, что он говорил вливать деньги, раз такой потенциал, а мне чет никак это не удавалось. Я так долго взвешивала все за и против, что в итоге ничего не делала, а пробовала решить как-то без денег. Так мне было спокойнее и проще.
В итоге, однажды он не выдержал и сказал, что дает мне 1К долл, чтобы я за месяц потратила. Не важно на что. Задача была потратить. Господи, как же это было тяжело! Но за эту тысячу я столько всего попробовала, что помогло мне потом определить новую стратегию и рулить ею год.
Как выяснилось, давление от возможных негативных последствий было настолько сильным, что просто парализовало принятия решений. Поэтому мы решили зафиксировать определенную сумму денег на эксперименты. Я могу их тратить не думая о последствиях. Мы назвали их «безответственные деньги». В следующий раз, когда я думала, что хочу попробовать из инструментов, я знала, что вот у меня есть сумма, о которой не спросят. И тратила.
Я думала, что это работает пока ты тратишь чужие деньги, но когда я вышла из найма — правило денег на эксперименты сохранилось. Потому что сегодня принятое решение всегда лучше чем завтрашнее и если я договорилась с собой об бюджете на «безответственные деньги», то кто я такая, чтобы его нарушать.
#хакаю_мозг
4-дневная рабочая неделя: результаты исследования
В книге «Не сходите с ума на работе» основателей Basecamp, есть глава, в которой они рассказывают о том, что давно практикуют 4-дневную рабочую неделю. Полгода в году сотрудник получает 100% своего оклада, но работает только 4 дня в неделю. Один день он тратит на отдых.
По их словам это делает дает преимущество для двух сторон: сотрудник больше отдыхает и лучше работает, компания становится более устойчивой и не то что не теряет прибыль, а наоборот растит.
Когда я работала в МИФе, мы проводили эксперимент с 4-дневной неделей в течении месяца-двух два года подряд. И эта практика прижилась, насколько мне известно. Как проходил первый, я рассказывала когда-то на канале. В компании Феди и Самата эта практика кажется тоже прижилась.
Но кроме этих трех бизнесов, я больше не встречала компании, которые решились на эту практику. Но недавно узнала, что в прошлом году в Британии 60 компаний стартовали эксперимент с 4-дневной рабочей неделей. Они в течении полугода не работали по пятницам.
Недавно они подвели итоги и оказалочь, что 39% сотрудников испытывает меньше стресса, а 65% сотрудников меньше берут больничный. Прибыль осталась на том же уровне или увеличилась. На качественном уровне: уровень счастья возрос, усталость снизилась, люди начали заниматься больше спортом и своими хобби.
Если я правильно поняла, большинство после сохранили эту практику на постоянной основе, а авторы исследования хотят лоббировать ее правительству, чтобы 4-дневная рабочей неделе была урегулирована на законодательном уровне, а не только на усмотрения работодателя.
Я решила рассказать об этом в канале, потому что верю, что за 4-дневной рабочей неделе будущее, а компании с которыми общаюсь — вроде хотят, но сомневаются, и боятся уйти в минус по прибыли. Может с результатами исследования вам станет проще принять решение.
Для дотошных: ссылка на само исследование
#команда
В книге «Не сходите с ума на работе» основателей Basecamp, есть глава, в которой они рассказывают о том, что давно практикуют 4-дневную рабочую неделю. Полгода в году сотрудник получает 100% своего оклада, но работает только 4 дня в неделю. Один день он тратит на отдых.
По их словам это делает дает преимущество для двух сторон: сотрудник больше отдыхает и лучше работает, компания становится более устойчивой и не то что не теряет прибыль, а наоборот растит.
Когда я работала в МИФе, мы проводили эксперимент с 4-дневной неделей в течении месяца-двух два года подряд. И эта практика прижилась, насколько мне известно. Как проходил первый, я рассказывала когда-то на канале. В компании Феди и Самата эта практика кажется тоже прижилась.
Но кроме этих трех бизнесов, я больше не встречала компании, которые решились на эту практику. Но недавно узнала, что в прошлом году в Британии 60 компаний стартовали эксперимент с 4-дневной рабочей неделей. Они в течении полугода не работали по пятницам.
Недавно они подвели итоги и оказалочь, что 39% сотрудников испытывает меньше стресса, а 65% сотрудников меньше берут больничный. Прибыль осталась на том же уровне или увеличилась. На качественном уровне: уровень счастья возрос, усталость снизилась, люди начали заниматься больше спортом и своими хобби.
Если я правильно поняла, большинство после сохранили эту практику на постоянной основе, а авторы исследования хотят лоббировать ее правительству, чтобы 4-дневная рабочей неделе была урегулирована на законодательном уровне, а не только на усмотрения работодателя.
Я решила рассказать об этом в канале, потому что верю, что за 4-дневной рабочей неделе будущее, а компании с которыми общаюсь — вроде хотят, но сомневаются, и боятся уйти в минус по прибыли. Может с результатами исследования вам станет проще принять решение.
Для дотошных: ссылка на само исследование
#команда
Окна хаоса
Я много лет практикую методику прошивки календаря, о которой узнала на тренинге Александра Фридмана. Моя жизнь поделилась на до и после ее применения.
Если кратко, суть ее заключается в том, что мы освобождаем мозг от лишней информации и планируем сфокусированную работу.
Одна из ключевых сущностей прошивки календаря являются окна хаоса. Это слоты в календаре, во время которых, мы делаем всякую мелкую работу, о которой нас попросили коллеги или проверяем почту/месенджеры. Окна хаоса придуманы были для того, чтобы мы меньше отвлекались на сообщения в чате, а работали подходами: например, большая задача → перерыв → большая задача → перерыв → окно хаоса….и т.д.
Когда я в своих курсах или на консультациях даю этот инструмент, люди часто сопротивляются. Мол: «это невозможно, вдруг что-то сломается, на меня рассчитывают» или «как я могу выделять пару слотов в день на окна хаоса? я тогда буду медленнее реагировать на запросы коллег, за что мне платят тогда зарплату?». А еще «Вдруг я пропущу что-то важное».
За этими фразами кроются две вещи:
1/ страх оказаться никому не нужным или страх разочаровать других. Другими словами — «меня перестанут любить». На самом деле, большинству на нас наплевать, никто о нас не думает 24/7, чтобы случилось разочарование. А страх оказаться никому не нужным блокирует пробовать себя в новых ролях. Помню я это проживала, когда стала первый раз руководителем. Я отдала все свои роли сотрудникам и вместо того, чтобы думать о стратегии или новых продуктах — я страдала, что вот теперь я никому не нужна.
2/ FOMO. Или страх упустить что-то важное. Это вообще боль современного человека. Но вспомните, когда вы в последний раз оставались без телефона хотя бы на полдня. Спустя время, вы возвращались в месенджеры, прочитывали 100500 сообщений и оказывалось, что важного для вас было крайне мало. А какие-то вещи решались без вас. В такие моменты, я чувствую что сэкономила кучу времени.
В книге «Не сходите с ума на работе», которую я недавно упоминала есть глава про качество одного часа. Один час может состоять из 30+30 или 10+15+15+20 или 5+5+20+10+10+5+5. Это все будет один час, но что вы успеете сделать? Не зря, многие говорят, как много успевают сделать в полете на самолете. Ведь там никто не отвлекает. И 2 часа перелета это сильно больше, чем 2 часа в нашей обычной жизни. Окна хаоса же помогают приблизить состояние к тому, когда ты в самолете.
#принципы_работы
Я много лет практикую методику прошивки календаря, о которой узнала на тренинге Александра Фридмана. Моя жизнь поделилась на до и после ее применения.
Если кратко, суть ее заключается в том, что мы освобождаем мозг от лишней информации и планируем сфокусированную работу.
Одна из ключевых сущностей прошивки календаря являются окна хаоса. Это слоты в календаре, во время которых, мы делаем всякую мелкую работу, о которой нас попросили коллеги или проверяем почту/месенджеры. Окна хаоса придуманы были для того, чтобы мы меньше отвлекались на сообщения в чате, а работали подходами: например, большая задача → перерыв → большая задача → перерыв → окно хаоса….и т.д.
Когда я в своих курсах или на консультациях даю этот инструмент, люди часто сопротивляются. Мол: «это невозможно, вдруг что-то сломается, на меня рассчитывают» или «как я могу выделять пару слотов в день на окна хаоса? я тогда буду медленнее реагировать на запросы коллег, за что мне платят тогда зарплату?». А еще «Вдруг я пропущу что-то важное».
За этими фразами кроются две вещи:
1/ страх оказаться никому не нужным или страх разочаровать других. Другими словами — «меня перестанут любить». На самом деле, большинству на нас наплевать, никто о нас не думает 24/7, чтобы случилось разочарование. А страх оказаться никому не нужным блокирует пробовать себя в новых ролях. Помню я это проживала, когда стала первый раз руководителем. Я отдала все свои роли сотрудникам и вместо того, чтобы думать о стратегии или новых продуктах — я страдала, что вот теперь я никому не нужна.
2/ FOMO. Или страх упустить что-то важное. Это вообще боль современного человека. Но вспомните, когда вы в последний раз оставались без телефона хотя бы на полдня. Спустя время, вы возвращались в месенджеры, прочитывали 100500 сообщений и оказывалось, что важного для вас было крайне мало. А какие-то вещи решались без вас. В такие моменты, я чувствую что сэкономила кучу времени.
В книге «Не сходите с ума на работе», которую я недавно упоминала есть глава про качество одного часа. Один час может состоять из 30+30 или 10+15+15+20 или 5+5+20+10+10+5+5. Это все будет один час, но что вы успеете сделать? Не зря, многие говорят, как много успевают сделать в полете на самолете. Ведь там никто не отвлекает. И 2 часа перелета это сильно больше, чем 2 часа в нашей обычной жизни. Окна хаоса же помогают приблизить состояние к тому, когда ты в самолете.
#принципы_работы
Гид по каналу
Привет! Меня зовут Марьяна Онысько. Я основала Школу сильных программистов, написала несколько курсов и почти 15 лет запускаю новые команды, проекты и продукты. А еще 5+ лет веду этот канал.
Завела чтобы больше рефлексировать и давать возможность появляться новым мыслям. Фокусируюсь на управлении продуктами и командами, на том как лучше коммуницировать и работать в кайф, а не отсюда и до обеда. Еще ботаю андрагогику — науку обучения взрослых: разбираюсь как выстроить процесс обучения так, чтобы он был проще, а знания прилипали лучше.
Здесь много рефлексии и моих идей, которые я тестирую на себе и других годами, а потом выдаю вам на блюдечке в виде постов. Пишу 1-2 раза в неделю, иногда молчу неделями: новости и другой краткосрочный контент не публикую, потому что хочу чтобы каждый пост был вне времени. Еще последний год-два я присваиваю теги каждому посту. Надеюсь, это помогает в навигации.
Подборка постов, чтобы было за что зацепиться, если вы здесь впервые:
— Серия про обратную связь
— Никогда не платите за обучение
— 5 признаков микроменеджмента
— Типы людей в команде
— Страх оценки
Мой бекграунд и чем я занимаюсь сейчас
Несколько лет я была директором по маркетингу в глобальных компаниях (Ciklum, Attedify). Потом пришла в издательство МИФ и за 7 лет запустила много продуктов. Из крупных: интернет-магазин, электронная библиотека для компаний, и последний — направление курсов. Постепенно мой скиллсет сместился с маркетинга в продукт.
Кроме развития Школы сильных программистов, я помогаю компаниям выстроить процессы, задизайнить команды или являюсь наставником для команды на запуске важного сложного проекта. Из последних популярных запросов ко мне — помочь запустить образовательный проект, потому что у меня здесь много опыта (в портфолио примерно 30 запущенных курсов, плюс классный кейс перезапуска электронной библиотеки в МИФе — edtech-продукта, который до моего прихода загибался, а в итоге стал топовым по обороту).
Написала несколько курсов: «Есть минутка», «Краш-курс по затаскиванию проектов в срок», «Самому не проще», «Стать тимлидом».
Рекламу в канале больше не продаю.
Если хотите со мной посотрудничать, записаться на консультацию, стучитесь в личку @marianaonysko. Если хотите задать вопрос, чтобы я ответила на него постом в канале пишите боту @askmariana_bot. Так я точно не потеряю.
Если вы давно со мной — считайте апдейтом, если недавно — добро пожаловать!
Привет! Меня зовут Марьяна Онысько. Я основала Школу сильных программистов, написала несколько курсов и почти 15 лет запускаю новые команды, проекты и продукты. А еще 5+ лет веду этот канал.
Завела чтобы больше рефлексировать и давать возможность появляться новым мыслям. Фокусируюсь на управлении продуктами и командами, на том как лучше коммуницировать и работать в кайф, а не отсюда и до обеда. Еще ботаю андрагогику — науку обучения взрослых: разбираюсь как выстроить процесс обучения так, чтобы он был проще, а знания прилипали лучше.
Здесь много рефлексии и моих идей, которые я тестирую на себе и других годами, а потом выдаю вам на блюдечке в виде постов. Пишу 1-2 раза в неделю, иногда молчу неделями: новости и другой краткосрочный контент не публикую, потому что хочу чтобы каждый пост был вне времени. Еще последний год-два я присваиваю теги каждому посту. Надеюсь, это помогает в навигации.
Подборка постов, чтобы было за что зацепиться, если вы здесь впервые:
— Серия про обратную связь
— Никогда не платите за обучение
— 5 признаков микроменеджмента
— Типы людей в команде
— Страх оценки
Мой бекграунд и чем я занимаюсь сейчас
Несколько лет я была директором по маркетингу в глобальных компаниях (Ciklum, Attedify). Потом пришла в издательство МИФ и за 7 лет запустила много продуктов. Из крупных: интернет-магазин, электронная библиотека для компаний, и последний — направление курсов. Постепенно мой скиллсет сместился с маркетинга в продукт.
Кроме развития Школы сильных программистов, я помогаю компаниям выстроить процессы, задизайнить команды или являюсь наставником для команды на запуске важного сложного проекта. Из последних популярных запросов ко мне — помочь запустить образовательный проект, потому что у меня здесь много опыта (в портфолио примерно 30 запущенных курсов, плюс классный кейс перезапуска электронной библиотеки в МИФе — edtech-продукта, который до моего прихода загибался, а в итоге стал топовым по обороту).
Написала несколько курсов: «Есть минутка», «Краш-курс по затаскиванию проектов в срок», «Самому не проще», «Стать тимлидом».
Рекламу в канале больше не продаю.
Если хотите со мной посотрудничать, записаться на консультацию, стучитесь в личку @marianaonysko. Если хотите задать вопрос, чтобы я ответила на него постом в канале пишите боту @askmariana_bot. Так я точно не потеряю.
Если вы давно со мной — считайте апдейтом, если недавно — добро пожаловать!
tough-dev.school
Школа Сильных Программистов
«Нам не доверяет топ-менеджмент»
В комментариях к посту Феди задали вопрос, на который мне очень хочется ответить отдельным постом. Звучит так: «Есть способ бороться с недоверием к людям со стороны топ-менеджмента? В компании куча системных проблем из-за этого.»
Эту ситуацию я наблюдала много раз: когда сама работала в найме и от своих клиентов. В моем кейсе чаще всего это связь IT-отдела и бизнеса. Выглядит это так: бизнес постоянно дрючит разработку о сроках, пихает кучу фичей, а разработка не хочет делать эти фичи, не может адекватно оценивать сроки, потому что это сложно и вообще куча техдолга, который надо рефакторить. Получается замкнутый круг.
На самом деле, корень этой проблемы в том, что команда разработки и топ-менеджмент находятся на разных уровнях зрелости, если опираться на Maturity model. Разработка на начальном — она изолируется и хочет просто писать код, экспериментировать с технологиями и чтобы ее не трогали. Тем более не донимали всякими разговорами о деньгах. Топ-менеджмент где-то повыше — на третьем или четвертом уровне, где оперируют терминами синергии, коллаборации и единства.
Пока IT-команда не поднимется хотя бы на уровень выше, а топ-менеджмент не спустится пониже — разговор будет сложно вести. И никакие дни открытых дверей в IT-отделе в надежде показать прозрачность, как я видела в некоторых команда, к сожалению не помогут. Потому что разговор происходит на разных уровнях: топ-менеджмент по прежнему считает IT дорогим отделом, который остается для него черным ящиком, а IT страдает, что им постоянно нужно что-то доказывать.
Что делать? Начать говорить о том, что непонятно и что важно. Например, бизнесу обычно важна предсказуемость и стабильность. Чтобы фичи выходили в срок, а сайт не падал каждый день. И разбирать почему так не происходит, например потому что накопился техдолг и поэтому мы не можем нормально оценить задачу, слишком много неизвестности.
А потом приходить к решениям, которые устроят две стороны. Стараться прорабатывать соблазны в духе «давайте остановим разработку новых фичей на полгода и будем чинить техдолг». Нет, это утопия. Во-первых не почините, во-вторых — бизнес может умереть за это время. Важно чтобы эти решения были в итоге реализованы, иначе еще и доверие потеряется.
#коммуникации, #команда
В комментариях к посту Феди задали вопрос, на который мне очень хочется ответить отдельным постом. Звучит так: «Есть способ бороться с недоверием к людям со стороны топ-менеджмента? В компании куча системных проблем из-за этого.»
Эту ситуацию я наблюдала много раз: когда сама работала в найме и от своих клиентов. В моем кейсе чаще всего это связь IT-отдела и бизнеса. Выглядит это так: бизнес постоянно дрючит разработку о сроках, пихает кучу фичей, а разработка не хочет делать эти фичи, не может адекватно оценивать сроки, потому что это сложно и вообще куча техдолга, который надо рефакторить. Получается замкнутый круг.
На самом деле, корень этой проблемы в том, что команда разработки и топ-менеджмент находятся на разных уровнях зрелости, если опираться на Maturity model. Разработка на начальном — она изолируется и хочет просто писать код, экспериментировать с технологиями и чтобы ее не трогали. Тем более не донимали всякими разговорами о деньгах. Топ-менеджмент где-то повыше — на третьем или четвертом уровне, где оперируют терминами синергии, коллаборации и единства.
Пока IT-команда не поднимется хотя бы на уровень выше, а топ-менеджмент не спустится пониже — разговор будет сложно вести. И никакие дни открытых дверей в IT-отделе в надежде показать прозрачность, как я видела в некоторых команда, к сожалению не помогут. Потому что разговор происходит на разных уровнях: топ-менеджмент по прежнему считает IT дорогим отделом, который остается для него черным ящиком, а IT страдает, что им постоянно нужно что-то доказывать.
Что делать? Начать говорить о том, что непонятно и что важно. Например, бизнесу обычно важна предсказуемость и стабильность. Чтобы фичи выходили в срок, а сайт не падал каждый день. И разбирать почему так не происходит, например потому что накопился техдолг и поэтому мы не можем нормально оценить задачу, слишком много неизвестности.
А потом приходить к решениям, которые устроят две стороны. Стараться прорабатывать соблазны в духе «давайте остановим разработку новых фичей на полгода и будем чинить техдолг». Нет, это утопия. Во-первых не почините, во-вторых — бизнес может умереть за это время. Важно чтобы эти решения были в итоге реализованы, иначе еще и доверие потеряется.
#коммуникации, #команда
«Правильно ли я понимаю?»
Собираюсь сделать презу для выступления в Школе, хочу в красивом шаблоне, но пока его нет. Решаю не ждать и сделать без шаблона, а потом отдать Зое, нашему проджекту, чтобы она переделала в шаблоне. Иначе потом у меня не будет времени чтобы делать презу.
Пока я делаю презу, шаблон появляется, Зоя мне его присылает, но я решаю, что уже не буду отвлекаться. Не так много там нужно будет переделывать. Как долелала презу — скидываю Зое со словами «переделаешь мою презу?».
Зоя соглашается. Потом оказывается, что мне надо еще доделать. И я говорю «Если будут правки — я пришлю тебе отдельно». На что Зоя мне пишет «может ты сразу на чистовик сделаешь?». А я «ну давай».
Мои ожидания, что Зоя переделает презу в шаблоне, а я в нее внесу свои правки, а Зоя думает, что я просто возьму шаблон и сама все переделываю. Но мы это не уточняем и расходимся.
В итоге спустя несколько дней, я пишу «Зоя, когда ты мне презу пришлешь, мне надо ее доделать?». Зоя в недоумении (это я так думаю), говорит «так мы договорились, что ты сделаешь сама в шаблоне». От чего я тоже в недоумении.
Мы потеряли время и загнали себя в стресс, потому что надо быстро разруливать. Этого можно было избежать, если бы хотя бы кто-то из нас задал вопрос «правильно ли я понимаю?». Вопрос-сверка из коучинга, который помогает выровнять ожидания.
Например, я как заказчик спросила бы: «Зоя, правильно ли я понимаю, что ты переделаешь мою презу и пришлешь тогда-то, чтобы я могла потом докрутить?». На что бы Зоя ответила «Нет, я думала, что ты сделаешь сама в шаблоне, т.к я тебе его прислала». И дальше мы бы договорились за пару минут. Или Зоя могла бы спросить, правильно ли меня поняла.
Вывод: Марьяна, в следующий раз, если хочешь больше предсказуемости результата задачи — задавай вопрос из коучинга «правильно ли я понимаю», когда ставишь или когда получаешь эту задачу. Он повышает шансы. Еще и количество коммуникации уменьшишь.
#коммуникации, #управление_проектами
Собираюсь сделать презу для выступления в Школе, хочу в красивом шаблоне, но пока его нет. Решаю не ждать и сделать без шаблона, а потом отдать Зое, нашему проджекту, чтобы она переделала в шаблоне. Иначе потом у меня не будет времени чтобы делать презу.
Пока я делаю презу, шаблон появляется, Зоя мне его присылает, но я решаю, что уже не буду отвлекаться. Не так много там нужно будет переделывать. Как долелала презу — скидываю Зое со словами «переделаешь мою презу?».
Зоя соглашается. Потом оказывается, что мне надо еще доделать. И я говорю «Если будут правки — я пришлю тебе отдельно». На что Зоя мне пишет «может ты сразу на чистовик сделаешь?». А я «ну давай».
Мои ожидания, что Зоя переделает презу в шаблоне, а я в нее внесу свои правки, а Зоя думает, что я просто возьму шаблон и сама все переделываю. Но мы это не уточняем и расходимся.
В итоге спустя несколько дней, я пишу «Зоя, когда ты мне презу пришлешь, мне надо ее доделать?». Зоя в недоумении (это я так думаю), говорит «так мы договорились, что ты сделаешь сама в шаблоне». От чего я тоже в недоумении.
Мы потеряли время и загнали себя в стресс, потому что надо быстро разруливать. Этого можно было избежать, если бы хотя бы кто-то из нас задал вопрос «правильно ли я понимаю?». Вопрос-сверка из коучинга, который помогает выровнять ожидания.
Например, я как заказчик спросила бы: «Зоя, правильно ли я понимаю, что ты переделаешь мою презу и пришлешь тогда-то, чтобы я могла потом докрутить?». На что бы Зоя ответила «Нет, я думала, что ты сделаешь сама в шаблоне, т.к я тебе его прислала». И дальше мы бы договорились за пару минут. Или Зоя могла бы спросить, правильно ли меня поняла.
Вывод: Марьяна, в следующий раз, если хочешь больше предсказуемости результата задачи — задавай вопрос из коучинга «правильно ли я понимаю», когда ставишь или когда получаешь эту задачу. Он повышает шансы. Еще и количество коммуникации уменьшишь.
#коммуникации, #управление_проектами
Проговорить ожидания и дать власть
Мы сейчас готовим новый курс с Антоном Давыдовым. Уроки запланировали в формате лонгридов. Курс хардовый, писать его очень тяжело.
Обычно мы с Федей редактируем все тексты, но в этот раз решили привлечь профессионального редактора, потому что знаем, что с его помощью тексты станут круче и понятнее. Это стало особенно важным в этом курсе из-за сложности и объема информации, которую нужно переварить. Редактором выступил Тимур Зарудный.
Тимур с Антоном начали работать. У них случился хороший тандем, но результатом мы с Федей были недовольны. Вроде тексты ок, но прочитать их было сложно. Ты начинаешь читать и мозги закипают. Как будто бы Тимур меньше вникает в смыслы и больше работает с формой того, что есть. Антон же как будто попадает в ловушку, когда эксперт хочет в один курс засунуть все что он знает (что в общем-то нормально).
В итоге у нас получаются портянки по 80-90 тыс знаков, которые сложно воспринимать. И даже мы с Федей, заинтересованные и с высокой мотивацией, не можем осилить. Как тогда осилят ученики?!
Я в какой-то момент подумала, что может надо сделать в формате видео, мол смотреть проще. Но потом поняла, что это одно и тоже — работа с формой, а надо со смыслами. Еще мы думали, что может дело в том, что редактирует не Федя, а Тимур — у него же нет знаний в предметной области. Типа надо либо самому, либо получится фигня.
Но у меня было четкое убеждение, что редактор способен влезать в смыслы и делать классные тексты. Тем более, что Тимур талантливый редактор, я обожаю его тексты и знаю, что он может говорить понятно на разные темы.
Тогда я задумалась, как мы ставили задачу и наделили ли редактора властью. Оказалось, что сказали «редачь тексты, чтобы хорошо читалось».
Вроде понятно, а вроде не очень то и прозрачно. Мы даже не проговорили кейсы в духе «А можно ли спорить с экспертом?», «А мне только тексты причесывать, или в смыслы влезать?» Вот он и редачил и считал автора главным. Если автор уходил в сторону — значит так и должно быть. Хотя автор может это делать неосознанно.
Так мы решили собрать встречу, чтобы разобраться. Вот что выяснилось:
1/ Плохо поставили задачу. Тимуру было непонятно, во что ему можно влезать, а куда нельзя. Да и тупо чего мы ждем, какой продукт хотим, что должен испытывать ученик, читая материалы курса. Регулярно проскакивали фразы «ну я не совсем понимаю что можно отрезать, а что нет», «есть места где мне понятно, а есть где нет».
2/ Не дали Тимуру власть. Я знаю, что Тимур офигенно во всем может разобраться и у него есть преимущество перед Антоном, у которого замылен глаз из-за того, что много внутри контента. Тимур смотрит на все глазами ученика, если он поймет материал — любой поймет. И я сказала «Тимур, ты можешь задавать вопросы, если тебе непонятно. Писать когда чувствуешь, что мысль оборвалась или ушла куда-то в сторону. И это тебя сбило». Я дала Тимуру власть.
3/ Убрали сомнения по поводу смыслов. Мы договорились о том, что Федя с Антоном будут проверять смыслы, чтобы случайно не потерять важное. Это увеличит время, но зато тексты можно будет намазывать на хлеб и наслаждаться.
Мы разошлись и через неделю получили лонгрид совершенно другого качества. Теперь мы довольны.
А могли бы просто посчитать это неудачным экспериментом:
— отказаться от коллаба с Тимуром и делать все самому;
— закрыть проект и не создать новый курс с Антоном, который ждут наши ученики;
— перейти в формат видео или сохранить текущий вид, через который не продрется наш ученик.
А надо было всего лишь обсудить задачу, проговорить ожидания и дать людям власть делать свою работу. Но главное, что вовремя все починили и курсу быть в ближайшее время.
#управление_проектами, #команда
Мы сейчас готовим новый курс с Антоном Давыдовым. Уроки запланировали в формате лонгридов. Курс хардовый, писать его очень тяжело.
Обычно мы с Федей редактируем все тексты, но в этот раз решили привлечь профессионального редактора, потому что знаем, что с его помощью тексты станут круче и понятнее. Это стало особенно важным в этом курсе из-за сложности и объема информации, которую нужно переварить. Редактором выступил Тимур Зарудный.
Тимур с Антоном начали работать. У них случился хороший тандем, но результатом мы с Федей были недовольны. Вроде тексты ок, но прочитать их было сложно. Ты начинаешь читать и мозги закипают. Как будто бы Тимур меньше вникает в смыслы и больше работает с формой того, что есть. Антон же как будто попадает в ловушку, когда эксперт хочет в один курс засунуть все что он знает (что в общем-то нормально).
В итоге у нас получаются портянки по 80-90 тыс знаков, которые сложно воспринимать. И даже мы с Федей, заинтересованные и с высокой мотивацией, не можем осилить. Как тогда осилят ученики?!
Я в какой-то момент подумала, что может надо сделать в формате видео, мол смотреть проще. Но потом поняла, что это одно и тоже — работа с формой, а надо со смыслами. Еще мы думали, что может дело в том, что редактирует не Федя, а Тимур — у него же нет знаний в предметной области. Типа надо либо самому, либо получится фигня.
Но у меня было четкое убеждение, что редактор способен влезать в смыслы и делать классные тексты. Тем более, что Тимур талантливый редактор, я обожаю его тексты и знаю, что он может говорить понятно на разные темы.
Тогда я задумалась, как мы ставили задачу и наделили ли редактора властью. Оказалось, что сказали «редачь тексты, чтобы хорошо читалось».
Вроде понятно, а вроде не очень то и прозрачно. Мы даже не проговорили кейсы в духе «А можно ли спорить с экспертом?», «А мне только тексты причесывать, или в смыслы влезать?» Вот он и редачил и считал автора главным. Если автор уходил в сторону — значит так и должно быть. Хотя автор может это делать неосознанно.
Так мы решили собрать встречу, чтобы разобраться. Вот что выяснилось:
1/ Плохо поставили задачу. Тимуру было непонятно, во что ему можно влезать, а куда нельзя. Да и тупо чего мы ждем, какой продукт хотим, что должен испытывать ученик, читая материалы курса. Регулярно проскакивали фразы «ну я не совсем понимаю что можно отрезать, а что нет», «есть места где мне понятно, а есть где нет».
2/ Не дали Тимуру власть. Я знаю, что Тимур офигенно во всем может разобраться и у него есть преимущество перед Антоном, у которого замылен глаз из-за того, что много внутри контента. Тимур смотрит на все глазами ученика, если он поймет материал — любой поймет. И я сказала «Тимур, ты можешь задавать вопросы, если тебе непонятно. Писать когда чувствуешь, что мысль оборвалась или ушла куда-то в сторону. И это тебя сбило». Я дала Тимуру власть.
3/ Убрали сомнения по поводу смыслов. Мы договорились о том, что Федя с Антоном будут проверять смыслы, чтобы случайно не потерять важное. Это увеличит время, но зато тексты можно будет намазывать на хлеб и наслаждаться.
Мы разошлись и через неделю получили лонгрид совершенно другого качества. Теперь мы довольны.
А могли бы просто посчитать это неудачным экспериментом:
— отказаться от коллаба с Тимуром и делать все самому;
— закрыть проект и не создать новый курс с Антоном, который ждут наши ученики;
— перейти в формат видео или сохранить текущий вид, через который не продрется наш ученик.
А надо было всего лишь обсудить задачу, проговорить ожидания и дать людям власть делать свою работу. Но главное, что вовремя все починили и курсу быть в ближайшее время.
#управление_проектами, #команда
Одной строкой
У меня накопилось несколько вещей, о которых хочется рассказать, но на целые посты они не тянут. Поэтому придумала такой формат «одной строкой», который не одной строкой, но и не постом). Поехали!
1/ Новая аватарка. На днях на канал подписалось много новых людей— привет вам и большая благодарность за доверие. Это событие стало поводом для меня, чтобы сменить аватарку. Я боялась менять, потому что законы маркетинга говорят что это не круто — могу потерять аудиторию. Но старой аватарке уже 5+ лет, я как минимум постарела за это время. Хочется чтобы отражалась реальность. Надеюсь новая вам больше нравится и вы к ней скоро привыкните.
2/ Бот для вопросов. Раз куча новых людей, хороший повод завести бота для вопросов, а то многие стесняются писать мне в личку. Ну и это не так удобно для меня — могу потерять ваши сообщения. Вообщем пишете свой вопрос в бот, а я отвечаю на него в канале постом, если могу. Написать боту @askmariana_bot
3/ Лонгрид на Т—Ж. С ноября мы с редакторами Тинькофф Журнала писали статью о том, как выбирать курс, на что я советую обращать внимание, когда собираешься брать большую программу. Раскрываю секреты и делюсь хитростями, на которые идут онлайн-школы, чтобы получить клиента. А еще говорю про ваши права: на возврат, фрагмент конвента, скидку и другое. Сохраняйте в закладках, если планируете что-то покупать когда-нибудь.
4/ Отчет Devcrowd о руководителях разработки. На днях вышел большой отчет о руководителях разработки, тимлидах и менеджерах менеджеров в IT. Много любопытного. Например то, что как и в отчете про продактов у людей болит тема коммуникации и налаживания процессов. А еще было приятно увидеть, что наша Школа сильных программистов стала первой в рейтинге по пользе, обойдя даже яндекс практикум. А мой партнер по школе — Федя Борщев, первый в топе лидеров мнения. Горжусь!
5/ Ребрендинг школы. Делаю большое исследование аудитории школы и понимаю, что уже далеко не все ученики Школы сильных программистов — программисты. Пам-парам! Кажется, мой провал, как бывшего маркетолога) В последние полгода пришло много смежных профессий: аналитики, проджекты, продакты и т.д. Так что может придется делать ребрендинг, чтобы не пугать тех, кто только присматривается. Пока думаю, что делать.
У меня накопилось несколько вещей, о которых хочется рассказать, но на целые посты они не тянут. Поэтому придумала такой формат «одной строкой», который не одной строкой, но и не постом). Поехали!
1/ Новая аватарка. На днях на канал подписалось много новых людей— привет вам и большая благодарность за доверие. Это событие стало поводом для меня, чтобы сменить аватарку. Я боялась менять, потому что законы маркетинга говорят что это не круто — могу потерять аудиторию. Но старой аватарке уже 5+ лет, я как минимум постарела за это время. Хочется чтобы отражалась реальность. Надеюсь новая вам больше нравится и вы к ней скоро привыкните.
2/ Бот для вопросов. Раз куча новых людей, хороший повод завести бота для вопросов, а то многие стесняются писать мне в личку. Ну и это не так удобно для меня — могу потерять ваши сообщения. Вообщем пишете свой вопрос в бот, а я отвечаю на него в канале постом, если могу. Написать боту @askmariana_bot
3/ Лонгрид на Т—Ж. С ноября мы с редакторами Тинькофф Журнала писали статью о том, как выбирать курс, на что я советую обращать внимание, когда собираешься брать большую программу. Раскрываю секреты и делюсь хитростями, на которые идут онлайн-школы, чтобы получить клиента. А еще говорю про ваши права: на возврат, фрагмент конвента, скидку и другое. Сохраняйте в закладках, если планируете что-то покупать когда-нибудь.
4/ Отчет Devcrowd о руководителях разработки. На днях вышел большой отчет о руководителях разработки, тимлидах и менеджерах менеджеров в IT. Много любопытного. Например то, что как и в отчете про продактов у людей болит тема коммуникации и налаживания процессов. А еще было приятно увидеть, что наша Школа сильных программистов стала первой в рейтинге по пользе, обойдя даже яндекс практикум. А мой партнер по школе — Федя Борщев, первый в топе лидеров мнения. Горжусь!
5/ Ребрендинг школы. Делаю большое исследование аудитории школы и понимаю, что уже далеко не все ученики Школы сильных программистов — программисты. Пам-парам! Кажется, мой провал, как бывшего маркетолога) В последние полгода пришло много смежных профессий: аналитики, проджекты, продакты и т.д. Так что может придется делать ребрендинг, чтобы не пугать тех, кто только присматривается. Пока думаю, что делать.
Полиция закрытия задач
У меня есть правило — раз в неделю-две обходить задачи в таск-трекере команды и в своем личном. Обычно это занимает около получаса. Кроме точек роста и чувства актуальности задач, я получаю чувство контроля и собранности. Поэтому делаю, когда сложно вкатиться в большую задачу. А так на дофамине от завершения маленького дела — легче начать большое.
Охочусь за следующим:
1/ закрытыми задачами, которые почему-то все еще висят в to-do-списке. Чтобы не пропустить этап присвоения результата и тем самым вернуть дофамин себе и коллегам. Важный этап для работы вдолгую, чтобы не выгорать.
2/ задачами, которые на последней миле (это когда проделали 95% работы и бросили). У них очень высокий потенциал результата и эти 5% самые дорогие.
3/ устаревшими задачами. Теми, которые висят по несколько месяцев, их открывают со словами «блин…чет такое непонятное», чтобы переформулировать и превратить в действие. Или «разберусь потом», потому что на самом деле они неактуальные уже, но рука не поднимается убить. Такая задача не вдохновляет, а только забирает энергию.
4/ задачами в задачах. Когда в одной задаче на самом деле не одна задача, а несоклько. И если их не вытащишь в отдельные — шансы потеряться очень большие.
5/ протухшим, но важным. Задачах, о которых забыли или забили, но они нужны. Может у них не стоит дедлайн или человек не понимает важность. Вопрос о том, что с задачей иногда помогает ее закрыть за день или час, хотя до этого она могла висеть неделями, а то и месяцами.
#принципы_работы, #хакаю_мозг
У меня есть правило — раз в неделю-две обходить задачи в таск-трекере команды и в своем личном. Обычно это занимает около получаса. Кроме точек роста и чувства актуальности задач, я получаю чувство контроля и собранности. Поэтому делаю, когда сложно вкатиться в большую задачу. А так на дофамине от завершения маленького дела — легче начать большое.
Охочусь за следующим:
1/ закрытыми задачами, которые почему-то все еще висят в to-do-списке. Чтобы не пропустить этап присвоения результата и тем самым вернуть дофамин себе и коллегам. Важный этап для работы вдолгую, чтобы не выгорать.
2/ задачами, которые на последней миле (это когда проделали 95% работы и бросили). У них очень высокий потенциал результата и эти 5% самые дорогие.
3/ устаревшими задачами. Теми, которые висят по несколько месяцев, их открывают со словами «блин…чет такое непонятное», чтобы переформулировать и превратить в действие. Или «разберусь потом», потому что на самом деле они неактуальные уже, но рука не поднимается убить. Такая задача не вдохновляет, а только забирает энергию.
4/ задачами в задачах. Когда в одной задаче на самом деле не одна задача, а несоклько. И если их не вытащишь в отдельные — шансы потеряться очень большие.
5/ протухшим, но важным. Задачах, о которых забыли или забили, но они нужны. Может у них не стоит дедлайн или человек не понимает важность. Вопрос о том, что с задачей иногда помогает ее закрыть за день или час, хотя до этого она могла висеть неделями, а то и месяцами.
#принципы_работы, #хакаю_мозг
Убирать препятствия вместо того, чтобы пинать
Много лет назад в Бюро Горбунова заговорили о том, что менеджеры не нужны. Я помню, что искренне не понимала, почему так хейтят менеджеров проектов, они же помогают команде, зачем их убирать.
Но потом я поняла, в чем ловушка и что делать, если вы менеджер и вас хейтят или к вашей команде прикрепили менеджера, от которого вы мечтаете избавиться.
По классике ключевая задача менеджера проектов — привести команду к цели (выполненный проект) в срок, в достаточном качестве. Многие воспринимают это буквально и начинают пинать: «у нас дедлайн, когда задеплоиете фичу», «сроки горят, а у нас ещё не написан текст» и т.д. Как будто мы дети, которые не ориентируются в сроках. Это не только не помогает, а еще и создает дополнительное напряжение. Обычно задержка со сроками возникает из-за какой-то сложности, а не потому что забыл. Обычно так, если это команда взрослых людей, которые не только ради зарплаты работают. Вишенкой на торте будет еще микроменеджмент «ты чем занимался? Задача до сих пор не готова»
Но, представьте, что менеджер вместо того, чтобы ныть «сроки, сроки» скажет: «Слушай, я вижу что ты не успеваешь со сроками, расскажи в чем сложность. Вдруг я смогу кого-то привлечь на помощь?». Чувствуется поддержка? Задавая этот вопрос, я часто помогала человеку выйти из тупика и получить задачу в срок.
Или еще может быть так: «Слушай, вижу тебе надо текст для промостраницы написать, и ты не успеваешь. Я накидала рыбу страницы, как вижу структуру и ключевые мысли в тексте. Вдруг тебе поможет». В этом случае, я просто сделала какую-то говняшку, и тем самым помогла коллеге побороть страх чистого листа. Потому что всегда начатое переделать сильно проще, чем с нуля. Или как минимум завела документ и что-то начала, тем самым создала среду для работы и сэкономила коллеге время.
Вообщем, ключевая задача менеджера проектов — не пинать, а убирать препятствия. Только в этом случае он помогает, а не мешает команде двигаться вперед. Если вы менеджер — посмотрите в эту сторону, если у вас в команде пинатель — дайте обратную связь, и если не сработает — гоните. Такой товарищ в долгосрочной перспективе скорее тащит назад, чем двигает вперед.
#управление_проектами, #команда
Много лет назад в Бюро Горбунова заговорили о том, что менеджеры не нужны. Я помню, что искренне не понимала, почему так хейтят менеджеров проектов, они же помогают команде, зачем их убирать.
Но потом я поняла, в чем ловушка и что делать, если вы менеджер и вас хейтят или к вашей команде прикрепили менеджера, от которого вы мечтаете избавиться.
По классике ключевая задача менеджера проектов — привести команду к цели (выполненный проект) в срок, в достаточном качестве. Многие воспринимают это буквально и начинают пинать: «у нас дедлайн, когда задеплоиете фичу», «сроки горят, а у нас ещё не написан текст» и т.д. Как будто мы дети, которые не ориентируются в сроках. Это не только не помогает, а еще и создает дополнительное напряжение. Обычно задержка со сроками возникает из-за какой-то сложности, а не потому что забыл. Обычно так, если это команда взрослых людей, которые не только ради зарплаты работают. Вишенкой на торте будет еще микроменеджмент «ты чем занимался? Задача до сих пор не готова»
Но, представьте, что менеджер вместо того, чтобы ныть «сроки, сроки» скажет: «Слушай, я вижу что ты не успеваешь со сроками, расскажи в чем сложность. Вдруг я смогу кого-то привлечь на помощь?». Чувствуется поддержка? Задавая этот вопрос, я часто помогала человеку выйти из тупика и получить задачу в срок.
Или еще может быть так: «Слушай, вижу тебе надо текст для промостраницы написать, и ты не успеваешь. Я накидала рыбу страницы, как вижу структуру и ключевые мысли в тексте. Вдруг тебе поможет». В этом случае, я просто сделала какую-то говняшку, и тем самым помогла коллеге побороть страх чистого листа. Потому что всегда начатое переделать сильно проще, чем с нуля. Или как минимум завела документ и что-то начала, тем самым создала среду для работы и сэкономила коллеге время.
Вообщем, ключевая задача менеджера проектов — не пинать, а убирать препятствия. Только в этом случае он помогает, а не мешает команде двигаться вперед. Если вы менеджер — посмотрите в эту сторону, если у вас в команде пинатель — дайте обратную связь, и если не сработает — гоните. Такой товарищ в долгосрочной перспективе скорее тащит назад, чем двигает вперед.
#управление_проектами, #команда
Закрываю гештальт. Есть минутка: третий лонгрид и отзывы.
Мы закончили писать лонгриды на курсе про коммуникации «Есть минутка» еще в январе. С выходом первого и второго лонгрида, я писала пост, в котором рассказывала, что внутри (если пропустили, вот о первом лонгриде, и о втором). Для меня это была тренировка рассказывать о своих продуктах лаконично, а не по 3 часа и все равно непонятно. Вам же становилось понятнее о чем курс. Сужу это по активизации продаж после каждого из постов.
Но о последнем лонгриде я так и не написала. Сначала очень устала, потому что три лонгрида — это почти что книга. Объем курса получился больше 100 страниц А4 формата. Без воды, сплошные инструменты, модели и принципы. Для меня как и после «Краш-курса по затаскиванию проектов в срок» — написание его оставило такое же опустошающее состояние.
Не рассказав о третьем лонгриде «Есть минутки», я чувствую незакрытый гештальт. Как будто проект не закрыла. Поэтому рассказываю, а вы сами решайте — читать вам дальше или нет).
Третий лонгрид самый маленький (около 25 страниц А4 формата), но не менее ценный. Он о встречах и календаре. Это письмо тесно связано с предыдущем, где мы говорим о письменной коммуникации и пытаемся добавить в работу больше качественного асинхронного общения.
В нем мы разбираем модель пяти уровней удаленной работы по Мэтту Мулленвегу (основатель Wordpress) и проходимся по раздражителям, которые возникают в связи со встречами. К каждому предлагаем решение.
— Раздражитель #1: вынужден строить работу вокруг встреч. Главная проблема — разорванность дня: встречи раскиданы по всему дню, оставляя много коротких слотов вместо одного большого. В итоге сложно фокусировать, потому что давят эти будущие события. Решения: дни тишины, работа с календарем (схлопывать встречи в блоки), прошивка календаря по Фридману.
— Раздражитель #2: до хрена встреч. Здесь мы чистим лишнее: проводим аудит встреч, отделяем важное от неважного, учимся коммуницировать с коллегами, когда понимаем, что эта встреча не будет полезной или ее можно перевести в асинхрон. Разбираем причины и действия, связанные с внезапными встречами в духе «давай на 5 минут созвонимся».
— Раздражитель #3: на встречах — скука и тлен или все сруться. Рассказываем как перепридумать встречи, опираясь на Патрика Ленсиони и его «Смерть от совещаний». Говорим о конфликтах, цитируя Адизеса и модель Такмана.
— Раздражитель #4: поговорили и забыли — встречи проходят зря. Учимся готовиться ко встречам сами и вовлекаем коллег, прибиваем гвоздики, чтобы потом появились действия после встречи.
#коммуникации
Мы закончили писать лонгриды на курсе про коммуникации «Есть минутка» еще в январе. С выходом первого и второго лонгрида, я писала пост, в котором рассказывала, что внутри (если пропустили, вот о первом лонгриде, и о втором). Для меня это была тренировка рассказывать о своих продуктах лаконично, а не по 3 часа и все равно непонятно. Вам же становилось понятнее о чем курс. Сужу это по активизации продаж после каждого из постов.
Но о последнем лонгриде я так и не написала. Сначала очень устала, потому что три лонгрида — это почти что книга. Объем курса получился больше 100 страниц А4 формата. Без воды, сплошные инструменты, модели и принципы. Для меня как и после «Краш-курса по затаскиванию проектов в срок» — написание его оставило такое же опустошающее состояние.
Не рассказав о третьем лонгриде «Есть минутки», я чувствую незакрытый гештальт. Как будто проект не закрыла. Поэтому рассказываю, а вы сами решайте — читать вам дальше или нет).
Третий лонгрид самый маленький (около 25 страниц А4 формата), но не менее ценный. Он о встречах и календаре. Это письмо тесно связано с предыдущем, где мы говорим о письменной коммуникации и пытаемся добавить в работу больше качественного асинхронного общения.
В нем мы разбираем модель пяти уровней удаленной работы по Мэтту Мулленвегу (основатель Wordpress) и проходимся по раздражителям, которые возникают в связи со встречами. К каждому предлагаем решение.
— Раздражитель #1: вынужден строить работу вокруг встреч. Главная проблема — разорванность дня: встречи раскиданы по всему дню, оставляя много коротких слотов вместо одного большого. В итоге сложно фокусировать, потому что давят эти будущие события. Решения: дни тишины, работа с календарем (схлопывать встречи в блоки), прошивка календаря по Фридману.
— Раздражитель #2: до хрена встреч. Здесь мы чистим лишнее: проводим аудит встреч, отделяем важное от неважного, учимся коммуницировать с коллегами, когда понимаем, что эта встреча не будет полезной или ее можно перевести в асинхрон. Разбираем причины и действия, связанные с внезапными встречами в духе «давай на 5 минут созвонимся».
— Раздражитель #3: на встречах — скука и тлен или все сруться. Рассказываем как перепридумать встречи, опираясь на Патрика Ленсиони и его «Смерть от совещаний». Говорим о конфликтах, цитируя Адизеса и модель Такмана.
— Раздражитель #4: поговорили и забыли — встречи проходят зря. Учимся готовиться ко встречам сами и вовлекаем коллег, прибиваем гвоздики, чтобы потом появились действия после встречи.
#коммуникации
Проекты-жвачки и ритм
Есть такие проекты, которые никак не запустятся, потому что у них много тягомотины. О них говорят обычно так: «мы вроде все делаем, но чет так долго. Уже 10 раз концепцию поменяли и кажется ненавидим этот проект». Я называю их проектами — жвачками.
Главный признак жвачки — отсутствие ритма. Но ритм — это не о том, есть ли у нас ежедневные стендапы или еженедельные регулярные встречи по проекту. Потому что эти встречи не панацея, можно запускать много всего и без них.
Ключевое в ритме — это то, как команда щелкает задачки. Есть ли чувство тыц-тыц. Когда я думаю об этом — у меня возникает образ того, как работает гоночная команда на пит-стопе. Гонщик подъезжает и есть несколько минут, чтобы привести машину и водителя в порядок. Один колеса меняет, второй масло заливает, третий болты закручивает. За несколько минут творится магия. Если никогда не видели — очень советую посмотреть.
В проектах-жвачках все ровно наоборот: каждый делает свою задачу, но не передает на следующий этап. Никто не думает о том, что будет дальше и как эффективнее сделать. В лучшем случае, менеджер проекта ходит как нянька за всеми и служит этим связующим звеном.
Какие-то части постоянно выпадают и все сыпется из рук. Потому что начинает что-то быть срочным, возникают ошибки и т.д. Или начинается тягомотина из-за того, что команда постоянно отодвигает сроки, потому что не укладывается в обещанные, а менеджера-пинателя никто не слушает.
Иногда жвачка возникает из-за того, что никто не готов принять решение: «давайте сделаем так», начинается обсуждения решения, перемываются ему косточки по 10 раз, но так и не принимается решение. Начинает теряться энергия, появляется скука. И как следствие, хочется закрыть проект или что чаще поменять концепцию. И это топтание на одном месте может длится месяцами, а иногда и годами (я и такие случаи видела).
Когда-то я писала, что ритм в проекте — как пульс в теле. Если следите за ним, не будет ни жвачки, ни выгорания.
#управление_проектами, #команда
Есть такие проекты, которые никак не запустятся, потому что у них много тягомотины. О них говорят обычно так: «мы вроде все делаем, но чет так долго. Уже 10 раз концепцию поменяли и кажется ненавидим этот проект». Я называю их проектами — жвачками.
Главный признак жвачки — отсутствие ритма. Но ритм — это не о том, есть ли у нас ежедневные стендапы или еженедельные регулярные встречи по проекту. Потому что эти встречи не панацея, можно запускать много всего и без них.
Ключевое в ритме — это то, как команда щелкает задачки. Есть ли чувство тыц-тыц. Когда я думаю об этом — у меня возникает образ того, как работает гоночная команда на пит-стопе. Гонщик подъезжает и есть несколько минут, чтобы привести машину и водителя в порядок. Один колеса меняет, второй масло заливает, третий болты закручивает. За несколько минут творится магия. Если никогда не видели — очень советую посмотреть.
В проектах-жвачках все ровно наоборот: каждый делает свою задачу, но не передает на следующий этап. Никто не думает о том, что будет дальше и как эффективнее сделать. В лучшем случае, менеджер проекта ходит как нянька за всеми и служит этим связующим звеном.
Какие-то части постоянно выпадают и все сыпется из рук. Потому что начинает что-то быть срочным, возникают ошибки и т.д. Или начинается тягомотина из-за того, что команда постоянно отодвигает сроки, потому что не укладывается в обещанные, а менеджера-пинателя никто не слушает.
Иногда жвачка возникает из-за того, что никто не готов принять решение: «давайте сделаем так», начинается обсуждения решения, перемываются ему косточки по 10 раз, но так и не принимается решение. Начинает теряться энергия, появляется скука. И как следствие, хочется закрыть проект или что чаще поменять концепцию. И это топтание на одном месте может длится месяцами, а иногда и годами (я и такие случаи видела).
Когда-то я писала, что ритм в проекте — как пульс в теле. Если следите за ним, не будет ни жвачки, ни выгорания.
#управление_проектами, #команда
Ключ к навыку делегирования
Пару лет назад мы с Федей Борщевым и Ирой Парфеновой выпустили курс о делегировании «Самому не проще». Чтобы его написать, я проводила исследование и разбиралась почему сложно что-то отдать. Оказалось, что много лежит в плоскости установок, типа «мне проще самому сделать», «мне некому отдать» или «лучше никто меня не сделает». И еще много других. В курсе мы рассказываем что с этим делать и как лечить. Но пост не об этом.
После курса я продолжаю наблюдать за этой теме и поняла, что даже если ты вроде как накачал мышцу делегирования — постоянно случаются моменты, когда ты откатываешься и снова возвращаешься к тому же «лучше меня никто не сделает».
И я думала, что же посоветовать, если люди не готовы сейчас брать курс и проходиться по всем аспектам. Что-то что поможет: и я поняла, что каждый раз, когда сама скатываюсь в эту историю, остановиться и не делать за человека помогает вложиться в обратную связь и понять зачем это тебе.
Например, в истории с поиском квартиры в Тбилиси, я потратила кучу часов на обратную связь и тем самым в итоге быстро арендовала после первых просмотров.
Или из рабочего: сейчас я даю много обратной связи члену команды, который помогает мне закупать рекламу для курса. Каждый раз думаю «емае, как же это долго, я бы уже 3 раза сделала сама». Или например, мы пишем курс. Смотрю контент и правлю. Федя меня одергивает «дай обратную связь». А я такая «Блин, реально! Почему я сама это делаю? Так я всегда буду это делать, но цель ведь другая».
Выводы:
1/ Если вы уже начали делегировать, но скатились обратно — не грызите себя. Это нормально. Просто пробуйте снова.
2/ Не делать самому помогает качественная обратная связь и понимание зачем нам это делегировать. Не потому что все так делает, а почему именно вам это надо.
Серия постов про обратную связь:
Как давать обратную связь — о формуле и принципах, которыми я пользуюсь
Перетерпи и не ленись давать обратную связь — о том, когда уместно давать обратную связь
Не нужно ждать, пока тебе дадут обратную связь, чтобы ее получить — о разделении ответственности в появлении обратной связи между руководителем и подчиненным
Как я получила неполную обратную связь и как выкрутилась из этой ситуации.
Когда не стоит просить обратную связь. Если коротко, когда тебе она не нужна.
Похвалите меня, или что скрывается за запросом «нужна обратная связь». О том, что не всегда нужна обратная связь и как это распознать и что делать.
#самому_не_проще
Пару лет назад мы с Федей Борщевым и Ирой Парфеновой выпустили курс о делегировании «Самому не проще». Чтобы его написать, я проводила исследование и разбиралась почему сложно что-то отдать. Оказалось, что много лежит в плоскости установок, типа «мне проще самому сделать», «мне некому отдать» или «лучше никто меня не сделает». И еще много других. В курсе мы рассказываем что с этим делать и как лечить. Но пост не об этом.
После курса я продолжаю наблюдать за этой теме и поняла, что даже если ты вроде как накачал мышцу делегирования — постоянно случаются моменты, когда ты откатываешься и снова возвращаешься к тому же «лучше меня никто не сделает».
И я думала, что же посоветовать, если люди не готовы сейчас брать курс и проходиться по всем аспектам. Что-то что поможет: и я поняла, что каждый раз, когда сама скатываюсь в эту историю, остановиться и не делать за человека помогает вложиться в обратную связь и понять зачем это тебе.
Например, в истории с поиском квартиры в Тбилиси, я потратила кучу часов на обратную связь и тем самым в итоге быстро арендовала после первых просмотров.
Или из рабочего: сейчас я даю много обратной связи члену команды, который помогает мне закупать рекламу для курса. Каждый раз думаю «емае, как же это долго, я бы уже 3 раза сделала сама». Или например, мы пишем курс. Смотрю контент и правлю. Федя меня одергивает «дай обратную связь». А я такая «Блин, реально! Почему я сама это делаю? Так я всегда буду это делать, но цель ведь другая».
Выводы:
1/ Если вы уже начали делегировать, но скатились обратно — не грызите себя. Это нормально. Просто пробуйте снова.
2/ Не делать самому помогает качественная обратная связь и понимание зачем нам это делегировать. Не потому что все так делает, а почему именно вам это надо.
Серия постов про обратную связь:
Как давать обратную связь — о формуле и принципах, которыми я пользуюсь
Перетерпи и не ленись давать обратную связь — о том, когда уместно давать обратную связь
Не нужно ждать, пока тебе дадут обратную связь, чтобы ее получить — о разделении ответственности в появлении обратной связи между руководителем и подчиненным
Как я получила неполную обратную связь и как выкрутилась из этой ситуации.
Когда не стоит просить обратную связь. Если коротко, когда тебе она не нужна.
Похвалите меня, или что скрывается за запросом «нужна обратная связь». О том, что не всегда нужна обратная связь и как это распознать и что делать.
#самому_не_проще
Задачи-вентили
Каждый день, я начинаю работу не с проглатывания лягушек, как завещал Трейси, а с открытия вентилей. Задачи-вентили — это такие, которые стопорят основной процесс работы над проектом.
Например, мы открыли продажи нового курса и нужно запустить рекламу. Если я не пересмотрю список площадок для рекламы и не дам обратную связь команде — никто дальше не пойдет договариваться с площадками, не проведет оплаты и не забронирует слоты. Вентиль будет по прежнему закрыт.
В итоге реклама не запустится — продажи не начнутся. Мы потеряем время и упустим выгоду. Но если я сделаю свой кусочек — шестеренки закрутятся и у нас появится шанс заработать денег.
Когда я рассказываю про задачи-вентили — мне возражают, мол «тогда у меня не будет времени на свои задачи, я только буду других обслуживать». Например, недавно одна подписчица привела пример: «когда я ставлю вперед задачи других, например code review, постановка задач в трелло — я до своих задач часто не дохожу, поэтому отказалась от этого подхода».
Но проблема не в подходе, а в том, что вышеперечисленные задачи в примере не вентили, а рутина в процессе. И с нее правда не стоит начинать день, потому что сколько бы рутины не было, она все равно не кончается.
Вентиль — это более глобальная история. Например, вы делаете новый продукт и нужно проанализировать прототип, который сделал дизайнер, чтобы потом дальше команда разработки могла оценить задачу, выстроить архитектуру и запилить код. Пока ты внимательно не изучишь прототип — вентиль не откроется.
#принципы_работы, #управление_проектами
Каждый день, я начинаю работу не с проглатывания лягушек, как завещал Трейси, а с открытия вентилей. Задачи-вентили — это такие, которые стопорят основной процесс работы над проектом.
Например, мы открыли продажи нового курса и нужно запустить рекламу. Если я не пересмотрю список площадок для рекламы и не дам обратную связь команде — никто дальше не пойдет договариваться с площадками, не проведет оплаты и не забронирует слоты. Вентиль будет по прежнему закрыт.
В итоге реклама не запустится — продажи не начнутся. Мы потеряем время и упустим выгоду. Но если я сделаю свой кусочек — шестеренки закрутятся и у нас появится шанс заработать денег.
Когда я рассказываю про задачи-вентили — мне возражают, мол «тогда у меня не будет времени на свои задачи, я только буду других обслуживать». Например, недавно одна подписчица привела пример: «когда я ставлю вперед задачи других, например code review, постановка задач в трелло — я до своих задач часто не дохожу, поэтому отказалась от этого подхода».
Но проблема не в подходе, а в том, что вышеперечисленные задачи в примере не вентили, а рутина в процессе. И с нее правда не стоит начинать день, потому что сколько бы рутины не было, она все равно не кончается.
Вентиль — это более глобальная история. Например, вы делаете новый продукт и нужно проанализировать прототип, который сделал дизайнер, чтобы потом дальше команда разработки могла оценить задачу, выстроить архитектуру и запилить код. Пока ты внимательно не изучишь прототип — вентиль не откроется.
#принципы_работы, #управление_проектами
Проект можно считать закрытым, если…Эволюция моей позиции
Когда-то окончанием проекта я считала его запуск. Например, делаем интернет-магазин: запуск в нем — это когда на сайте возможно купить товар. Потом, когда мы рассказали об этом аудитории.
Со временем я узнала про цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) и что в нем часть Check-Act не менее частая, чем Plan-Do, к которой мы больше привыкли. И решила, что запуск проекта — это когда ты сделал весь цикл и ставила галочку закрытия проекта, когда подвела итоги. Этому и учила людей, которые приходили ко мне на наставничество.
Потом я познакомилась с Dragon Dreaming — подходом к управлению проектов через празднование и начала учиться праздновать запуск, независимо от того, какой он успешен. Галочка закрытия переместилась на Запустить → Подвести промежуточные итоги → Отпраздновать. Или если долго ждать итогов проекта: Запустить →Отпраздновать → Подвести промежуточные итоги.
Сейчас я считаю, что проект закрыт, если о нем ты рассказал другим. Когда побыл маркетологом/пиарщиком своего результата: сделал презентацию, позвал коллег, поделился с руководителем и т.д. Не скромным письмецом, а так если бы ты сам этот интернет-магазин, который запускаешь. Вообщем следовал принципу «Покажи свою работу» из одноименной книги Остина Клеона. Я считаю, что это прям очень важная штука, которую у нас в культуре не особо принято проявлять.
Но она важна, потому что рассказать о проекте это как минимум идеальный способ для того, чтобы:
1/ поднять себе зарплату, если ты круто все сделал. Легко на проекте показать, как выросла твоя ответственность, насколько много пользы ты принес компании.
2/ возможность получить авторитет и власть. Коллеги узнают, что ты делаешь и будут приходить к тебе за подобным или захотят вписываться в команду твоих многих проектов
3/ повод посмотреть в свои «хочу» и заявить руководителю какие проекты ты хочешь делать, а какие нет. Пока к тебе максимальная лояльность.
4/ а еще это способ поработать со своим самозванцем и присвоить себе результат.
#принципы_работы, #управление_проектами
Когда-то окончанием проекта я считала его запуск. Например, делаем интернет-магазин: запуск в нем — это когда на сайте возможно купить товар. Потом, когда мы рассказали об этом аудитории.
Со временем я узнала про цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) и что в нем часть Check-Act не менее частая, чем Plan-Do, к которой мы больше привыкли. И решила, что запуск проекта — это когда ты сделал весь цикл и ставила галочку закрытия проекта, когда подвела итоги. Этому и учила людей, которые приходили ко мне на наставничество.
Потом я познакомилась с Dragon Dreaming — подходом к управлению проектов через празднование и начала учиться праздновать запуск, независимо от того, какой он успешен. Галочка закрытия переместилась на Запустить → Подвести промежуточные итоги → Отпраздновать. Или если долго ждать итогов проекта: Запустить →Отпраздновать → Подвести промежуточные итоги.
Сейчас я считаю, что проект закрыт, если о нем ты рассказал другим. Когда побыл маркетологом/пиарщиком своего результата: сделал презентацию, позвал коллег, поделился с руководителем и т.д. Не скромным письмецом, а так если бы ты сам этот интернет-магазин, который запускаешь. Вообщем следовал принципу «Покажи свою работу» из одноименной книги Остина Клеона. Я считаю, что это прям очень важная штука, которую у нас в культуре не особо принято проявлять.
Но она важна, потому что рассказать о проекте это как минимум идеальный способ для того, чтобы:
1/ поднять себе зарплату, если ты круто все сделал. Легко на проекте показать, как выросла твоя ответственность, насколько много пользы ты принес компании.
2/ возможность получить авторитет и власть. Коллеги узнают, что ты делаешь и будут приходить к тебе за подобным или захотят вписываться в команду твоих многих проектов
3/ повод посмотреть в свои «хочу» и заявить руководителю какие проекты ты хочешь делать, а какие нет. Пока к тебе максимальная лояльность.
4/ а еще это способ поработать со своим самозванцем и присвоить себе результат.
#принципы_работы, #управление_проектами
Продуктовая разность
Я давно состою в «кружке продактов». Это такой закрытый чат в телеге из известных на рынке чуваков. Всего нас 35 человек.
Все очень разные: кто-то работает на себя, кто-то в найме в большой компании. Все из разных стран и разным опытом. Единственное, общее — это наличие телеграмм-канала.
Раньше меня эта разность напрягала, потому что я думала, что вот этот чел эталон, а я нет. Или этот.
Но потом я поняла, что эта разность — это наша сила. Потому что каждый смотрит через свою призму опыта и подсвечивает то, что ты не видишь. Но ровно тоже самое делаешь и ты. А еще смотря на разное проще ответить на вопрос какой ты и каким хочешь быть.
У телеграмма вышла новая фича: можно делиться папками каналов и ребята собрали желающих в одну папку. Мы договорились, что каждый расскажет у себя об этой папке.
Так что вот. Можете себе добавить и щупать эту нашу разность.
Когда добавите, папка станет вашей и вы сможете ее редактировать – добавлять новые каналы, или отписаться от тех, которые вам не интересны.
P.S. Еще просили передать, что если кликаете по ссылке и у вас не работает, значит вам нужно обновиться до последней версии телеги.
Я давно состою в «кружке продактов». Это такой закрытый чат в телеге из известных на рынке чуваков. Всего нас 35 человек.
Все очень разные: кто-то работает на себя, кто-то в найме в большой компании. Все из разных стран и разным опытом. Единственное, общее — это наличие телеграмм-канала.
Раньше меня эта разность напрягала, потому что я думала, что вот этот чел эталон, а я нет. Или этот.
Но потом я поняла, что эта разность — это наша сила. Потому что каждый смотрит через свою призму опыта и подсвечивает то, что ты не видишь. Но ровно тоже самое делаешь и ты. А еще смотря на разное проще ответить на вопрос какой ты и каким хочешь быть.
У телеграмма вышла новая фича: можно делиться папками каналов и ребята собрали желающих в одну папку. Мы договорились, что каждый расскажет у себя об этой папке.
Так что вот. Можете себе добавить и щупать эту нашу разность.
Когда добавите, папка станет вашей и вы сможете ее редактировать – добавлять новые каналы, или отписаться от тех, которые вам не интересны.
P.S. Еще просили передать, что если кликаете по ссылке и у вас не работает, значит вам нужно обновиться до последней версии телеги.
Сшивка целей
За последние недели мой канал сильно вырос (новые подписчики, добро пожаловать!). Если вы подписались на меня из папки и пока не заглядывали, вот гид по каналу.
Когда-то я мечтала о 10К, но не верила, что это возможно. Оказывается очень даже. Пока у меня ощущение, что я вышла из дома по делам, а когда вернулась — в моем доме случилась большая вечеринка. Вроде домой пришла, а как будто и не к себе. Вообщем, тоже осваиваюсь.
На фоне этих ощущений, захотелось поделиться с вами «сшивкой целей», о которой я узнала от Филиппа Гузенюка лет 5 назад и до сих пор пользуюсь и всем рекомендую.
Сшивка целей — это процедура, которая проводится раз в год и помогает решить следующие кейсы:
1/ Руководителя: команда не вовлечена в задачи/проект или не думает об общих целях компании и, например, хочет пилить свои какие-то фановые задачи, в которых нет денег.
2/ Сотрудника: не понимает как себя применить в компании, или у есть к чему-то интерес к чему-то, но он четко понимает, что это не нужно компании. Например, веб-дизайнер, которому надоело пилить лендосы хочет пойти в моушен-дизайн и развиваться в анимации. Но в текущей роли у него нет такой возможности.
Как происходит сшивка целей?
1/ Каждый сотрудник раз в год пишет свои соображения о том, что у него получилось за этот год и каким он видит следующий, чем конкретно хотел бы заниматься. По классике это сочинение, но я всегда даю выбор: кто-то пишет списком, кто-то делает презу, кто-то рисует майндкарту. На этом этапе очень важно опираться на реальные свои желания и фиксировать их.
2/ Потом назначается встреча, тет-а-тет или командная (в зависимости от отношений в вашей команде), где каждый озвучивает, что написал.
3/ Далее руководитель рассказывает вектор движения компании: куда она пойдет, что в фокусе, какой финансовый план и т.д.
4/ И последний шаг: соединить эти две картинки — вектор компании с вектором сотрудника. Например, дизайнер говорит «хочу моушен-дизайн. При этом вообще не понимаю, как это использовать, ведь у нас нет такой роли». А руководитель знает, что сейчас у компании ставка на соцсети и моушин-дизайн сильно пригодится для создания сторис или рилз. Они могут договориться что часть времени он может помогать соседнему отделу и назначить встречу с его руководителем. И так по каждому пункту. И все фиксируется.
Как итог, появляется вовлеченность, потому что человек делает то, что на самом деле хотел. И никто не увольняется, а работа делается с удовольствием, а не «потому что должен, мне за это заплатили». Плюс в команде появляются новые компетенции.
Дисклеймер. Не всегда сшивка приводит к переходу в другой отдел, это скорее исключение. И не всегда получается соединить две картинки: иногда и правда ничего общего нет, но зато появляется прозрачность и понимание, как мы действуем дальше. Вместо внезапного работал работал, а потом выгорел и ушел.
Если вам эта тема интересна, у Филиппа есть целый бесплатный вебинар с кучей нюансов.
#команда
За последние недели мой канал сильно вырос (новые подписчики, добро пожаловать!). Если вы подписались на меня из папки и пока не заглядывали, вот гид по каналу.
Когда-то я мечтала о 10К, но не верила, что это возможно. Оказывается очень даже. Пока у меня ощущение, что я вышла из дома по делам, а когда вернулась — в моем доме случилась большая вечеринка. Вроде домой пришла, а как будто и не к себе. Вообщем, тоже осваиваюсь.
На фоне этих ощущений, захотелось поделиться с вами «сшивкой целей», о которой я узнала от Филиппа Гузенюка лет 5 назад и до сих пор пользуюсь и всем рекомендую.
Сшивка целей — это процедура, которая проводится раз в год и помогает решить следующие кейсы:
1/ Руководителя: команда не вовлечена в задачи/проект или не думает об общих целях компании и, например, хочет пилить свои какие-то фановые задачи, в которых нет денег.
2/ Сотрудника: не понимает как себя применить в компании, или у есть к чему-то интерес к чему-то, но он четко понимает, что это не нужно компании. Например, веб-дизайнер, которому надоело пилить лендосы хочет пойти в моушен-дизайн и развиваться в анимации. Но в текущей роли у него нет такой возможности.
Как происходит сшивка целей?
1/ Каждый сотрудник раз в год пишет свои соображения о том, что у него получилось за этот год и каким он видит следующий, чем конкретно хотел бы заниматься. По классике это сочинение, но я всегда даю выбор: кто-то пишет списком, кто-то делает презу, кто-то рисует майндкарту. На этом этапе очень важно опираться на реальные свои желания и фиксировать их.
2/ Потом назначается встреча, тет-а-тет или командная (в зависимости от отношений в вашей команде), где каждый озвучивает, что написал.
3/ Далее руководитель рассказывает вектор движения компании: куда она пойдет, что в фокусе, какой финансовый план и т.д.
4/ И последний шаг: соединить эти две картинки — вектор компании с вектором сотрудника. Например, дизайнер говорит «хочу моушен-дизайн. При этом вообще не понимаю, как это использовать, ведь у нас нет такой роли». А руководитель знает, что сейчас у компании ставка на соцсети и моушин-дизайн сильно пригодится для создания сторис или рилз. Они могут договориться что часть времени он может помогать соседнему отделу и назначить встречу с его руководителем. И так по каждому пункту. И все фиксируется.
Как итог, появляется вовлеченность, потому что человек делает то, что на самом деле хотел. И никто не увольняется, а работа делается с удовольствием, а не «потому что должен, мне за это заплатили». Плюс в команде появляются новые компетенции.
Дисклеймер. Не всегда сшивка приводит к переходу в другой отдел, это скорее исключение. И не всегда получается соединить две картинки: иногда и правда ничего общего нет, но зато появляется прозрачность и понимание, как мы действуем дальше. Вместо внезапного работал работал, а потом выгорел и ушел.
Если вам эта тема интересна, у Филиппа есть целый бесплатный вебинар с кучей нюансов.
#команда
«Последняя миля» vs Метод прогрессивного джипега
«Последняя миля» — один из самых популярных постов в этом канале. Он о задачах, которые по готовности на финишной прямой, но все еще не в релизе. Я рассказываю том, сколько они на самом деле стоят компании и почему их важно делать в первую очередь. Очень топлю за то, чтобы этих задачах было по минимуму в беклоге.
Но есть еще одна штука — метод прогрессивного джипега, когда мы наоборот фокусируемся не на доделке, а на том, чтобы сделать основную работу и понять по ней риски.
Общаясь с командами, я поймала противоречие, которое хочу прояснить на примере.
Возьмем простой по процессу продукт — курс из нескольких лонгридов.
Вводные такие:
1/ Дописываем его после открытия продаж. Т.е когда начнется обучения — контент еще будет в процессе подготовки. Делается это для того, чтобы совсем не улететь от запроса аудитории, которая пришла учиться.
2/ В работе над каждым есть этапы работы: допустим, написать черновик; несколько итераций редактуры; нарисовать иллюстрации, отдать на вычитку и сверстать.
3/ Работа идет параллельно над несколькими лонгридами. Пока автор пишет третий лонгрид, редактор читает второй, а иллюстратор рисует иллюстрации для первого. У каждого свои дедлайны.
4/ На каждом из этапов подключаются разные люди, а значит к автору лонгрида возникают вопросы/комментарии.
Если я спрошу, какой приоритет по задачам у автора, обычно мне отвечают: важно чтобы он сначала написал все черновики, чтобы потом не был стоппером. Стоимость переключений высока. Если вы так отвечаете, отчасти будете правы. Потому что это главное правило работы методом прогрессивного джипега.
Но следуя этому методу команды чаще всего попадают в следующую ловушку: курс начинается, а у команды первый лонгрид готов на 95%, второй на 80%, третий на 50% и т.д. Все начинают бегать и быстро все чинить, создавая множество ошибок.
Чтобы этого не случилось, очень важно балансировать прогрессивный джипег с инкрементом (готовым кусочком). Я топлю за то, чтобы фокусироваться на готовых штуках. Например, пока эксперт пишет черновик или большой его кусок — его нельзя трогать, переключения в этот момент крайне дорогое. Но, когда он его закончил его, физически он не сможет перейти на то, чтобы дальше улучшать черновик. Обычно нужно время на передышку. В этот момент нужно как раз вытащить все задачи по по доделкам предыдущих лонгридов.
То есть, мы соединяем не идем по плану что пока не закончили первый лонгрид, новый не берем (как я завещала в посте о последней миле), и работаем методом прогрессивного джипега, но паузы используем как раз с фокусом на последней миле.
#принципы_работы, #управление_проектами, #продукт
«Последняя миля» — один из самых популярных постов в этом канале. Он о задачах, которые по готовности на финишной прямой, но все еще не в релизе. Я рассказываю том, сколько они на самом деле стоят компании и почему их важно делать в первую очередь. Очень топлю за то, чтобы этих задачах было по минимуму в беклоге.
Но есть еще одна штука — метод прогрессивного джипега, когда мы наоборот фокусируемся не на доделке, а на том, чтобы сделать основную работу и понять по ней риски.
Общаясь с командами, я поймала противоречие, которое хочу прояснить на примере.
Возьмем простой по процессу продукт — курс из нескольких лонгридов.
Вводные такие:
1/ Дописываем его после открытия продаж. Т.е когда начнется обучения — контент еще будет в процессе подготовки. Делается это для того, чтобы совсем не улететь от запроса аудитории, которая пришла учиться.
2/ В работе над каждым есть этапы работы: допустим, написать черновик; несколько итераций редактуры; нарисовать иллюстрации, отдать на вычитку и сверстать.
3/ Работа идет параллельно над несколькими лонгридами. Пока автор пишет третий лонгрид, редактор читает второй, а иллюстратор рисует иллюстрации для первого. У каждого свои дедлайны.
4/ На каждом из этапов подключаются разные люди, а значит к автору лонгрида возникают вопросы/комментарии.
Если я спрошу, какой приоритет по задачам у автора, обычно мне отвечают: важно чтобы он сначала написал все черновики, чтобы потом не был стоппером. Стоимость переключений высока. Если вы так отвечаете, отчасти будете правы. Потому что это главное правило работы методом прогрессивного джипега.
Но следуя этому методу команды чаще всего попадают в следующую ловушку: курс начинается, а у команды первый лонгрид готов на 95%, второй на 80%, третий на 50% и т.д. Все начинают бегать и быстро все чинить, создавая множество ошибок.
Чтобы этого не случилось, очень важно балансировать прогрессивный джипег с инкрементом (готовым кусочком). Я топлю за то, чтобы фокусироваться на готовых штуках. Например, пока эксперт пишет черновик или большой его кусок — его нельзя трогать, переключения в этот момент крайне дорогое. Но, когда он его закончил его, физически он не сможет перейти на то, чтобы дальше улучшать черновик. Обычно нужно время на передышку. В этот момент нужно как раз вытащить все задачи по по доделкам предыдущих лонгридов.
То есть, мы соединяем не идем по плану что пока не закончили первый лонгрид, новый не берем (как я завещала в посте о последней миле), и работаем методом прогрессивного джипега, но паузы используем как раз с фокусом на последней миле.
#принципы_работы, #управление_проектами, #продукт