Завидный пример работы HR- и PR-департамента творческой компании

https://vc.ru/hr/124038-pochemu-vse-hotyat-v-setters-istoriya-sozdaniya-hr-brenda

Трюки:

- анкета-опросник высылается кандидату сразу после собеседования для получения обратной связи

- бот для совместных обедов с рандомным сотрудником — гениальное решение для погружения человека в команду и культуру компании

- нормально организованная вики компании

- полезные ссылки для прокачки дизайнеров, копирайтеров и маркетологов — дополнительные ценности для потенциальных кандидатов

- дайджест новостей, что сделано и произошло за неделю, для регулярной дозы дофамина

- лист желаний на ДР, чтобы коллеги не подарили хлам или тупой кэш

- партнерство с бизнес-издательством Манн, Иванов и Фербер

- регулярный evaluation от коллег, хороший способ получить обратную связь

- понятные механизмы грейдов и KPI роста сотрудника

- стартер-пэк каждому новому бойцу или на годовщину работы в компании

Спасибо подписчику Ксении, что поделилась интересным материалом.

#успехов! #HR #Внедряйте!

Правило 5 плюс минус 2

Говорят, его важно придерживаться во всём.

Оно относится и к сложности вещей и к организации процессов и стандартов.

Говорят, так устроено человеческое восприятие — нам сложно запомнить информацию, которая состоит больше чем из 7 пунктов.

Поэтому, когда вы придумываете какие-то схемы взаимодействия, какие-то инструкции, разрабатываете принципы ведения проектов, составляете список главных вопросов для предстоящей видео-встречи... — делайте их проще. Помните что всё, что состоит больше чем из семи компонент, человек будет тупо игнорировать, потеряет внимание, не поймет...

Или же, знаете заранее — всё что сложнее 7 будет сложно внедрить.

По крайней мере японцы на своих автомобильных заводах проповедует это правило в отношении сложности производственных процессов.

#кайдзен #правило #таймменеджмент #производство #качество

Обезличивание и цифровизация юнитов

Сегодня мы все так “эффективно” внедрили алгоритмы удаленной работы и обучения и люди стали превращаться в строчки в сметах: графический дизайнер, тридешник, креативщик, продажник, менеджер проектов с одними скилами, с другими...
Этот стоит столько-то, а этот столько...

— Сереж, ты можешь вот этот проект взять?
— Не он сложный и геморойный.
— Ну иди на#@$# тогда — я тебя на Петю, №3148005112099 заменю.

Говорят, что те, кто ДО удалёнки был эффективен в офисе, НА удалёнке стали работать еще лучше, а "лоботрясы" — те кто не может сам себе стать менеджером — стали еще менее эффективнее и менее продуктивнее.

Говорят, от последних нужно избавляться.

Говорят…

Не ведитесь на это дерьмо. Не обезличивайте свою команду. Помогайте тем талантливым ребятам, которые верно работали с вами до COVID и которым стало невыносимо сложно теперь работать из дома.

Люди это не строчки в отчете Profit and Loss. Люди — это люди.

#команда #удалёнка #успехов! #антиутопия

Лидерство как служение.

Задача лидера — помогать каждому члену команды, поскольку именно они добавляют ценность продукту.

В процессе разработки любого продукта (будь то мобильное приложение или новая модель дизайнерской кухни) важно предотвратить сбои и дефекты на производственных линиях, в мастерских, в лабораториях, в офисах... Там проблемы бывают так сложны, что разрешить их силами рядовых работников невозможно.

Оперативное управление и непрерывное совершенствование важно осуществлять ежедневно и на каждом рабочем месте.

Для этого управленец вводит регулярные статусы, дышит одним воздухом с командой, подключает необходимые ресурсы и людей для решения самых "нерешаемых" задач.

Статусы могут быть запланированные регулярные или неожиданные, по мере необходимости, в тех местах, где загорелось.

#успехов! #команда #лидерство #кайдзен #производство

Хорошая видео-встреча это подготовленная видео-встреча.

Бывает, что человек не хочет тратить свое время на подготовку к видео-встречам и чтобы решить простой вопрос использует время сразу всех подключившихся по видео людей.

В итоге, то, что делается вместе за 15 минут с подготовкой, по факту решается за 90 минут на видео-встрече без подготовки.

Уважайте время других людей — готовьтесь к видео-встречам! Не говорим уже о том, что на каждой видео-встрече должна быть выделена роль модератора и секретаря.

#удаленка #meeting #проверенонасебе #времяутекает

Когда хороший управленец становится учеником?

Регулярно.

Для гармоничного развития личности важно иметь много знакомых разного возраста и из абсолютно разных сфер деятельности. И регулярно поддерживать эти контакты.

Талантливый управленец часто примеряет на себя роль ученика, роль профана, роль незнайки... а свою "экспертность" засовывает куда-подальше.

Важно проходить разные курсы, изучать сферы в которых ты вообще не разбираешься, сферы, которые напрямую к твоей ежедневной деятельности не относятся.

Только так развивается многогранная личность и тренируется навык иметь множество вариантов решения одной задачи.

Обратите свое внимание на программирование, дизайн, налоги, курсы электриков, сварщиков, контраварийное вождение, верховую езду, рисование, законы, маркетинг....

#успехов! #развитие #ученик #связи

Как американские и японские управленцы штампуют лояльных сотрудников?

Говорят, что американские — никак.

Экономическое развитие США исторически строится на притоке мигрантов.
Мигранты получают заветную гринкарту, приезжают, цепляются, пытаются строить американскую мечту и ко второму-третьему поколению, хренача по 24 часа в сутки, это удаётся.
В процессе постройки мечты меняется куча наемных работников.

Наемники работают по договору Goodwill (договор доброй воли).

Это договор не связывает вас обязательствами: никаких компенсаций, золотых парашютов и 2-х месяцев "отстоя", если что-то пошло не так.

Сегодня вы договорились работать вместе, вы друг другу нравитесь — все ok, вы работаете. Завтра кризис и Джон звонит Биллу и говорит:

— Билл, у меня теперь нет денег платить тебе зарплату. До свидания, Билл, на работу завтра приезжать не надо.
— Пока, Джон. Спасибо!

А как делают японские управленцы?

Японцы поняли, что главный актив компании это люди. Работников они нанимают имея систему пожизненного найма. А как еще получить лояльных ребят?

У них почетно работать долго на одном месте. Есть бонусы за выслугу лет. Работники ежедневно десятилетиями полируют все процессы в компании. Сильно, да?

И в случае тяжелых ситуаций японские работники не бегут с корабля как крысы в места где понадежнее, попроще, потеплее и побогаче. Они реально преданны своему делу и невзгоды переносят вместе с компанией.

В России мы как-то убили культуру работать долго на одном месте — нас научили "прыгать" из компании в компанию раз в 2-3 года. Дольше уже считается неприлично (непонятно, правда кем считается). Вот так мы набираемся опыта.

#успехов! #люди #лояльность #кайдзен

Как управленец заставляет подчинённых соблюдать стандарты?

Никак не заставляет. Заставлять кнутом — редко работает, особенно в долгую.

Никто не любит соблюдать инструкции, стандарты и следовать процедурам. Особенно на европейской части Земного шарика — у нас это "считается" ограничением свободы.
Однако, чтобы улучшать производственные процессы в компании, важно придерживаться стандартов и регулярно их модернизировать.

Вовлеките команду в придумывание и описание этих стандартов. Просто опишите сотрудником проблему и направление для улучшения, а стандарты они разработают для себя сами.

Сам был вовлечен в решение проблемы, сам придумал стандарт — сам же его и соблюдаешь. Так комфортно. Так человек будет каждый день кайфовать на работе, а не страдать.

Даже если в каких-то моментах работа команды станет сложнее, люди будут следовать стандартам, которые они сами разработали.

Наихудший вариант для управленца — придумать стандарт самому и спустить его сверху как обязательный к исполнению.

#успехов! #стандарты #всёполучится!

Западный и восточный стиль трудовых отношений.

Трудовые отношения бывают двух видов:

1. Конфронтация или сотрудничество.
2. Формальная или неформальная организация.

Говорят, что, Западный стиль это формальная организация труда и конфронтация, а восточный путь: неформальное сотрудничество.

Западный путь — капиталистические отношения, без большой идеи, только за кэш — выжал до суха юнита и заменил на следующего мигранта.

Восточный же путь — неконфронтационный, неформальный путь решения проблем и внедрения улучшений: единая цель для всех, коллективизм и продолжительное время работы на одном месте.

Подчеркнем преимущества Восточного стиля:

1. Определение целей и работа команды с целью их достижения укрепляет чувство локтя.

2. Члены команды лучше распределяют обязанности и координируют роли.

3. Разноуровневым специалистам, например, и рабочим и менеджерам, а также людям разного возраста становится проще найти общий язык.

4. Высокая мораль.

5. Сотрудники приобретают новые навыки и знания, они больше готовы к сотрудничеству.

6. Команды самостоятельно решают проблемы, которые иначе пришлось бы решать их "западному" руководителю в одиночку.

7. Разноуровневые сотрудники (и простые рабочие и мастера и менеджеры) подают полезные предложения. Причем, это зависит не столько от их творческих способностей, сколько от умения управленца стимулировать команду. Например, если разнорабочие не предлагают никаких идей, скорее всего, это не их проблема, а менеджера.

А где же Русский стиль? Как всегда — где-то посередине между Западом и Востоком.

#стильруководства #люди #безжалостныйменеджмент #восток #кайдзен

Почему важно стимулировать каждого члена команды регулярно подавать предложения по улучшению работы?

Потому что это заставляет каждого сознательно относиться к проблемам, помогает лучше выполнять свою работу, помогает сплотить команду.

Управленец должен поощрять участие работников, предлагая им, не смущаясь, вносить любые предложения, внедрение которых не требует больших затрат.

Улучшение проще внедрить, если оно поможет:

• упрощению работы

• ликвидации тяжелого, нудного, монотонного труда

• устранению помех в работе

• повышению безопасности

• повышению производительности

• повышению качества продукта

• экономии времени

• снижению затрат

Если предложение сотрудника нельзя внедрить, управленец сразу объясняет причину отказа.

#предложения #улучшайзинг #успехов

Проблемы на работе это хорошо или плохо?

Любое улучшение рабочего процесса начинается с проблемы, с признания, что она существует. В проектах проблема — все, что причиняет неудобства тем, кто находится ниже в цепочке: исполнитель, выполняющий следующую операцию или конечный пользователь.

Интересно, что люди, которые создают сложности, сами не испытывают от этого никаких затруднений. И мы всегда страдаем от проблем (или неудобств, вызванных ими), которые, порой сами того не замечая, создают другие люди.

Лучший способ разорвать порочный круг перекладывания ответственности друг на друга – твердо усвоить, что нельзя передавать нерешенную проблему на следующий этап. Не делать на "итак сойдет, я не успеваю сделать нормально и вообще у меня обед."

Наша натура такова, что никто не хочет согласиться с тем, что у него есть проблема, поскольку это равносильно признанию собственных слабостей. Типичный менеджер боится, что специалисты будут ассоциировать его с этой проблемой, будут думать что он некомпетентен, раз он создал проблему.

Важно признать факт наличия проблемы, признать неудобство и не отворачиваться от нее.

Важно, чтобы о проблеме узнало и высшее руководство, т.к. обычно сотрудник не располагает достаточными ресурсами для самостоятельного решения проблемы и нуждается в поддержке команды и компании.

Японцы ввели термин варуса-каген, обозначающий такое положение вещей, когда проблемы вроде бы еще нет, но уже нельзя сказать, что все идет нормально. Скоро "бомбанет", если оставить варуса-каген без внимания и станет источником серьезных неприятностей.

Важно радоваться, что проблема замечена, пока она еще незначительна и есть возможность изменить ситуацию, радоваться каждому мелкому замеченному косяку.

В жизни масса возможностей упускается тупо потому, что ни рядовые сотрудники, ни менеджеры среднего звена не любят неприятностей. Только менеджеры высшего звена обожают проблемы — это их ежедневная работа.

Мы растем через боль и проблемы.

#успехов #кайдзен #варусакаген #делайнормально

Как управленец должен вести себя в кризис?

Также как и всегда:

1. Быть открытым с командной и регулярно давать апдейт по происходящему.

2. Четко обозначать цели.

3. Находить время на отдых и поддерживать разумный баланс между личной жизнью, работой и удалёнкой.

4. Своим примером бросаться на амбразуру неизвестности и вести людей в условиях неопределенности.

5. При этом иметь план как колбаситься на волнах кризиса. (Бу-га-га)

Детально разбирает Nancy Koehn в выпуске от Harvard Business School. Eng, 60 min:
https://www.harvardbusiness.org/insight/how-to-lead-courageously-during-a-crisis-webinar-recording/

#кризис #mba #harvard

Нанимай медленно, увольняй быстро. ©

Важно не спешить при найме нового члена в команду. Можно сделать 1-й проект на фрилансе, потом еще один, а потом — 3 месяца испытательного срока.
Мы медленно и трепетно подбираем людей в команду. Важно чтобы человек подошел и по химии и по навыкам усилил ребят.

Но бывает, что со временем что-то происходит с людьми и они ломаются/портятся. Те, кого ты когда-то нанял, приходят к тебе и просят повышения за выслугу лет (это в информационный-то век), просят повышения статуса потому, что в соцсетях увидели, что их знакомый перешел в другую компанию на более высокую позицию. Что им ипотеку платить, что и коммуналка и еда подорожала, что расходы на домашних питомцев выросли...

Теперь они работают с пинками, с умасливанием, с упрашиваниями и убеждениями, что это задача важная бла-бла-бла... помоги пожалуйста бла-бла-бла...

Здесь важно не медлить, а расставаться быстро. Стремительно быстро. Пользы от такого сотрудника теперь Нуль.

У таких людей мотивации продолжать работать с вами больше не будет, даже если вы увеличите им ЗП или обновите строчку в трудовой книжке.

Чувак, ты стоишь ровно столько, сколько ты стоишь.

Перечитайте еще раз эту фразу и подумайте.

Не ной и не проси ни у кого повышения зарплаты, тряпка. За все что происходит с тобой, за то сколько ты зарабатываешь, на чем ты ездишь, за то, какой у тебя статус, отвечаешь только ты сам/сама.

Не твой тупой босс, не правительство, не президент, не администрация, не отсутсвие правильных связей, не родители — отвечаешь ТОЛЬКО ТЫ сам/сама.

#успехов #варусакаген #люди #зарплата #статус #увольняйбыстро

Как люди воспринимают информацию и как в связи с этим упаковывать свой продукт?

Однажды (еще до COVIDа) в офис пришел Клиент на совместный воркшоп и сделал мини-презентацию про свой бренд и про показатели по итогам года. Такие совместные мероприятия полезны для развития отношений, для налаживания связей между конкретными работниками и для понимания контекста что у Клиента вообще происходит в его мире.

Презентация была наискучнейшая: куча графиков, кривых круговых диаграмм и табличек exel. Все дизайнеры чуть не умерли от скуки. Однако, было видно, что Клиент профи и фанатик своего дела, видно что он страстно любит цифры и кайфует объясняя нам что “вот если вот здесь мы увеличим этот показатель на 0,5% то на выходе мы получим вот здесь в прибыли прирост 2%” — и смотрел на нас с горящими глазами.

Стало ясно, что люди по способу восприятию информации делятся на три типа:
— люди-картинки (арт-директора, дизайнеры, все визуалы)
— люди-буквы (копирайтеры, читатели, все любители текста)
— люди-цифры (стратеги, аналитики, финансисты, бухгалтеры, контролеры — они кайфуют от табличек с данными)

Задача управленца объединить и синхронизировать таких разных людей.

Если помнить про разные типы восприятия информации, то недопонимания в процессе работы не возникнет.

Например, дизайнер разрабатывает графическое изображение. Пока оно еще сырое, т.к. сначала имидж грубо эскизируется в photoshop из первых подходящих картинок из интернет. Но дизайнер заранее в голове представляет результат, к которому идет. Когда к нему в процессе работы подходит текстовик-копирайтер, он офигевает от сырости и непонятности картинки и спрашивает что это за фигня? Дальше может быть жесткий махач.

Объяснить и “поженить” визуала и любителя текста внутри команды не сложно, однако не забываем, что со стороны Клиента основной приниматель решения это человек, ответственный за финансовые показатели — человек-цифра.

А это значит, что презентация идеи/продукта должна быть не только визуально прекрасна (за это отвечает арт-директор и дизайнер), сопровождена продающим поясняющим текстом (копирайтер), но и сама идея, подкреплена data-аналитикой и по цифрам все должно быть красиво (эккаунт-менеджер и аналитик).

#успехов #продаж #люди #восприятие

Буду благодарен, если нажмете на кнопочку и оцените полезность и стиль этого поста

Буквенный код Ицхака Адизеса помогает строить успешные корпорации и растить талантливых управленцев.

Короткий ролик: https://youtu.be/t3MJRqNdPU4
Длинный ролик на 1 час 2019 года: https://youtu.be/xBQVFdgxhR4
Интервью Ицхака Адизеса Радиславу Гандапасу: https://youtu.be/4Ga98oppXxE

Погуглите, если еще не пересекались с ним.
#Ицхак #код

Что делать если управленец обнаружил, что скачет на дохлой лошади?
(материал с просторов Интернета)

Казалось бы все ясно, однако мы:

1. Уговариваем себя, что есть еще надежда.

2. Бьем лошадь сильнее.

3. Говорим: «Мы всегда так скакали».

4. Организовываем мероприятие по оживлению дохлых лошадей.

5. Объясняем, что наша дохлая лошадь гораздо «лучше, быстрее и дешевле».

6. Организовываем сравнение различных дохлых лошадей.

7. Сидим возле лошади и уговариваем ее не быть дохлой.

8. Покупаем средства, которые помогают скакать быстрее на дохлых лошадях.

9. Изменяем способы опознавания дохлых лошадей.

10. Посещаем другие места, чтобы посмотреть, как там скачут на дохлых лошадях.

11. Собираем коллег, чтобы дохлую лошадь проанализировать.

12. Объединяем дохлых лошадей в одну упряжку, в надежде, что вместе они будут скакать быстрее.

13. Нанимаем специалистов по дохлым лошадям.

14. Достаем более хлёсткий и мощный кнут для мёртвой лошади (а нередко и на конюхов розг хватает).

15. Ждем, ничего не делаем, ведь мы всегда точно так, ездили на мёртвых лошадях. И раньше проблем не было!

16. Меняем наездника. Когда мёртвая лошадь не скачет, – виноват обычно он.

17. Облагораживаем стойло, достаём конюхам пряников.

18. Едем заграницу, там с незапамятных времён водились наездники на мёртвых лошадях, перенимаем их опыт.

19. В добровольно-принудительном порядке предлагаем курсы верховой езды сотрудникам отдела.

20. Создаем группу и анализируем мёртвую лошадь, время смерти и меру окоченения.

21. Признаем мертвую лошадь неверно аттестованной, она живее всех живых.

22. Оптимизируем коммуникацию между наездником и мёртвой лошадью.

23. Резко повышаем стандарты контроля качества мёртвых лошадей.

24. Увеличиваем зону ответственности наездников, вводим меры по мотивации конюхов, вводим поощрения.

25. Увеличиваем ЦА мёртвой лошади, исследуем, таким образом, открывшиеся рынки.

26. Оптимизируем все процессы специально для поездок на мёртвой лошади.

27. Приглашаем экспертов, которые имеют опыт езды на мёртвых лошадях.

28. Создаем команду по воскрешению мёртвой лошади.

29. Выносим мёртвую лошадь в отдельную статью расхода.

30. Проводим сравнительный анализ разных мёртвых лошадей на рынке, сравниваем их с нашей, делаем вывод, что наша лошадь ещё не вполне мертва.

31. Изменяем критерии определения факта смерти лошади.

32. Передаем езду на мёртвой лошади субподрядчикам.

33. Создаем упряжку из мёртвых лошадей для увеличения скорости и надёжности поездки.

34. Проводим исследование на предмет наличия на рынке более живых и при этом более дешевых лошадей.

35. Выделяем дополнительные средства на увеличение производительности мертвой лошади.

36. Покупаем стероиды для ободрения мертвых лошадей.

37. Пересматриваем критерии производительности лошадей в целом.

38. Продвигаем на рынке идею, что мёртвые лошади всегда были экономичнее, стабильнее и по многим параметрам лучше живых.

39. Формируем исследовательскую группу для поиска применения мёртвой лошади.

40. Делаем много презентаций, которые доказывают, что лошадь могла бы все, если бы только была жива.

41. Официально меняем стратегию, вместо увеличения прибыли минимизируем потери.

42. Проталкиваем на рынке идею, что мертвые лошади быстрее и дешевле умирают, чем живые, их похороны по всем показателям дешевле.

43. Заявляем, что ни одна лошадь не может быть так мертва, чтобы мы её не смогли заставить снова бежать.

44. Через месяц заявляем, что даже мёртвая лошадь имеет ценность, монетизация мёртвых лошадей лишь незначительно отличается от оперативного бизнеса.

45. Объясняем, что лошадь при жизни была приобретена по завышенной цене, по совету прежнего наездника, слабо масштабируется, плохо управляется, ест много, спит мало, итд итп.

46. Реструктуризуем компанию таким образом, чтобы мёртвая лошадь попала в другой отдел или к другому наезднику.

47. Создаем специальную конюшню, в чьё веденье передаём всех мёртвых лошадей.

Не уговаривайте дохлых лошадей не быть дохлыми.

Успехов!

#люди #команда #повышениезарплаты #резюме #hr

Почему управленец должен быть оптимистом и каждый день заряжать команду на оптимизм?

Потому что пессимисты никогда не побеждают.

Пессимисты критикуют, оптимисты — анализируют ошибки, становятся сильнее и работают еще усерднее. Пессимисты же только плодят необоснованный страх: "Ой 2-я волна коронавируса надвигается, ой опять перекроют, ой опять бизнес встанет..."

Критика ослепляет, а анализ открывает глаза. Анализ позволяет увидеть возможности, упущенные критиками.

Способность управленца находить то, чего не замечают другие — универсальный ключ к успеху.

Успехов!

#кризис #развитие #оптимизм

Как управленец вознаграждает себя?

Если вы хорошо—много и продуктивно работаете, если вы не сбавляете по жизни ходов, идёте от вершины к вершине то, чтобы к 40 годам не превратиться в человека с потухшими глазами, которому уже ничего по жизни не нужно и ничего не хочется...

важно себя регулярно вознаграждать.

Причём, вознаграждение это не про отдых (который тоже должен быть регулярным и запланированным), вознаграждение это отдельная история которая должна быть интегрирована в график любого управленца.

Достиг цели — побалуй себя, причем разными способами.
Частая ошибка вознаграждать себя одним и тем же. Например, человек пишет книгу. Написал 5 страниц: "О, какой я молодец — пойду съем шоколадку". И так каждый день по пять шоколадок. Такое вознаграждение перестает действовать. Оно "приедается". Вознаграждения должны быть разные. Они должны чередоваться.

Напишите каждый сам себе список из 15 вознаграждений и чередуйте их.

Вот пример-отправная точка:

1. Вкусный кофе (прямо реально вкусный в хорошей крафтовой кофейне)

2. Стрижка в Chop-Chop/TopGun

3. Шоколад / мороженное

4. Поход в ресторан национальной кухни

5. Поездка на мастер-класс по личностному росту в другой город

6. Поход в магазин на оторваться

7. СПА (да, даже если ты мужик)

8. Спортивный массаж

9. Поездка в дом отдыха на выходные

10. Вообще нихрена не делать один день (тоже интересное и полезное вознаграждение)

11. Отпуск в месте, не где бюджетно, а куда давно хотел съездить: карибское море, Мальдивы, белый песочек, в общем, пиратские места.

12. ....

#успехов! #вознаграждение #отдых

Как управленец справляется с внезапным уходом сотрудника или "Если бы он умер"?

Бывает, внезапно, ведущие сотрудники уходят: либо это вынужденное сокращение из-за серьезного косяка, а может и накопившиеся личные разногласия. Не важно.

Важно то, что это удар для бизнеса.
Задача управленца в данном случае выключить эмоции и решить возникшие проблемы.

Выключить эмоции позволяет методика "Если бы он умер?"

Вот есть у вас надёжный основной сотрудник, имеет много ролей, проник во все сферы вашей компании, создает значимые вещи для вашего бизнеса...

И приносит он вам заявление об уходе. Ну вы конечно расстроитесь… Представьте: "А если бы он умер?" Чтобы вы делали? Перестроили бы процессы, перераспределили роли, нашли новых людей!

Методика помогает трезво думать о решении проблемы, а не биться головой о стену.
Ой все...

#всёполучится #успехов! #найм #люди #методика