حقیقت و علم مالی_241102_002638.pdf
273.7 KB
حقیقت و علم مالی
دکتر کیارش مهرانی
آبان ماه 1402
در این مقاله سعی شده تا به دور از هیاهوی رسانه ها و با مروری بر ادبیات فلسفی ، دریچه ای برای کشف حقایق در حوزه دانش محوری مالی ارائه و برخی از پرسش های ماهوی علم مالی را مورد دقت قرار دهیم. تفاوت اصلی بین دو مفهوم حقیقت و واقعیت، در ثبات و پایایی آنها است. حقایق مالی بیشتر پایدار و بهعنوان اصول پایهای در نظر گرفته میشوند، در حالی که واقعیتهای مالی در معرض تغییرات مداوم قرار دارند. این تفاوت به تحلیلگران کمک میکند تا درک بهتری از شرایط متغیر بازار و تطبیق آن با اصول کلی و نظریههای مالی داشته باشند. در نظریههای مالی، تفاوت بین "حقیقت" و "واقعیت" بهویژه در قالب ناهنجاریهای بازار نمایان میشود. این ناهنجاریها شرایطی هستند که در آنها رفتار واقعی بازار با پیشبینیها و اصول نظریههای مالی رایج، که به عنوان "حقیقت" در نظر گرفته میشوند، تطابق ندارد. ناهنجاریهای بازار نشان میدهند که واقعیتهای مشاهدهشده در بازار، گاه با فرضیات و الگوهای تئوریک رایج متفاوت است.
دکتر کیارش مهرانی
آبان ماه 1402
در این مقاله سعی شده تا به دور از هیاهوی رسانه ها و با مروری بر ادبیات فلسفی ، دریچه ای برای کشف حقایق در حوزه دانش محوری مالی ارائه و برخی از پرسش های ماهوی علم مالی را مورد دقت قرار دهیم. تفاوت اصلی بین دو مفهوم حقیقت و واقعیت، در ثبات و پایایی آنها است. حقایق مالی بیشتر پایدار و بهعنوان اصول پایهای در نظر گرفته میشوند، در حالی که واقعیتهای مالی در معرض تغییرات مداوم قرار دارند. این تفاوت به تحلیلگران کمک میکند تا درک بهتری از شرایط متغیر بازار و تطبیق آن با اصول کلی و نظریههای مالی داشته باشند. در نظریههای مالی، تفاوت بین "حقیقت" و "واقعیت" بهویژه در قالب ناهنجاریهای بازار نمایان میشود. این ناهنجاریها شرایطی هستند که در آنها رفتار واقعی بازار با پیشبینیها و اصول نظریههای مالی رایج، که به عنوان "حقیقت" در نظر گرفته میشوند، تطابق ندارد. ناهنجاریهای بازار نشان میدهند که واقعیتهای مشاهدهشده در بازار، گاه با فرضیات و الگوهای تئوریک رایج متفاوت است.
گزارش بازار بدهی مهر ۱۴۰۳_241102_092207.pdf
1.2 MB
گزارش مهرماه ۱۴۰۳ بازار بدهی ایران
احسان مرادی
مدیرعامل تامین سرمایه لوتوس
احسان مرادی
مدیرعامل تامین سرمایه لوتوس
Forwarded from iGram
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
احساس میکنم به این اجرای #بداهه فوق العاده #همایون_شجریان آنطور که باید توجه نشده، فغان ماه بلند است...
🔗 Behrooz Shojaei
🤖 @igram_robot
🔗 Behrooz Shojaei
🤖 @igram_robot
Mehregan Weekly Report-14030812_241102_184321.pdf
4 MB
هفته نامه « تحلیل بازارهای ایران و جهان»
تاریخ انتشار: ۱۴۰۳/۰۸/۱۲
شماره گزارش: ۱۳۱۵|۱۴۰۳
تهیه شده در: مدیریت تحلیل بازار و مطالعات اقتصادی گروه مالی مهرگان
آدرس لینکدین گروه مالی مهرگان
https://www.linkedin.com/company/mehregaan-financial-group/
آرشیو گزارشات در سایت ره آورد ۳۶۵
https://rahavard365.com/bulletins
تاریخ انتشار: ۱۴۰۳/۰۸/۱۲
شماره گزارش: ۱۳۱۵|۱۴۰۳
تهیه شده در: مدیریت تحلیل بازار و مطالعات اقتصادی گروه مالی مهرگان
آدرس لینکدین گروه مالی مهرگان
https://www.linkedin.com/company/mehregaan-financial-group/
آرشیو گزارشات در سایت ره آورد ۳۶۵
https://rahavard365.com/bulletins
دل مشغولیهای حسین خِزلی
کتاب رقص تغییر پیتر سنگه انتشارات آریانا
هر بار که تغییرات توی سازمان داشتیم، بهترین نیروهامون رو از دست دادیم!"
این جمله برای شما هم آشناست؟ برای خیلی از شرکتها، تغییر بیشتر از اینکه نویدبخش باشه، شبیه کابوسیه که همیشه به قیمت از دست دادن آدمهای باارزش تموم میشه. چرا این اتفاق میافته؟ چرا هر بار که میخوایم یک گام مثبت برداریم، به نظر میرسه چیزی رو از دست میدیم؟
پیتر سنگه توی کتاب رقص تغییر دقیقاً به همین مشکل میپردازه و توضیح میده که تغییر، مثل یه رقص پیچیدهست؛ حرکتی که به هماهنگی، تمرین و همراهی همه نیاز داره. سنگه نشون میده چرا تغییرات معمولاً با سختی همراهه و چطور میتونیم از این فرآیند بهعنوان فرصتی برای رشد و یادگیری واقعی استفاده کنیم.
یکی از مواردی که بررسی می کنه اینه که چجوری از دست دادن نیروهای خوبمون رو توی تغییرات به حداقل برسونیم؟ سنگه راهکارهایی ارائه میده که میتونن به ما کمک کنن تغییرات رو جوری مدیریت کنیم که افراد، بهجای خروج، بخوان بیشتر در سازمان بمونن و مشارکت کنن:
تغییر رو بهآرومی پیش ببریم و بگذاریم جا بیفته
یکی از دلایلی که افراد توی تغییرات سازمان رو ترک میکنن اینه که احساس میکنن تغییرات بهصورت اجباری و سریع داره اجرا میشه و فضای آشنای اونها رو از بین برده. اگه تغییر رو بهجای یک شوک بزرگ، بهصورت مرحلهای و با برنامه جلو ببریم، افراد راحتتر باهاش کنار میان و احساس نمیکنن که باید تصمیم عجولانهای برای ترک سازمان بگیرن.
فضای امن برای شنیدن و دیده شدن ایجاد کنیم
افراد وقتی در فرآیند تغییر احساس کنن که صدای اونها شنیده نمیشه، بهسرعت از تغییر دلسرد میشن. ایجاد جلسات گفتوگو و دعوت به ابراز نگرانیها باعث میشه که اونها احساس امنیت کنن. به قول سنگه، باید به افراد این حس رو بدیم که بخشی از راهحل هستن، نه قربانی تغییرات.
رهبری یادگیریمحور و همراه باشه
رهبران موفق در تغییرات، کنار افراد تیم هستن، نه فقط جلوتر از اونها. اگه رهبر بتونه در مسیر تغییر همراه تیم حرکت کنه و به یادگیری و رشد اهمیت بده، حمایت و اعتماد بیشتری از افراد جلب میکنه. این نوع رهبری فضایی ایجاد میکنه که توش افراد بهجای خروج، تمایل دارن که رشد کنن و بمانن.
شبکههای حمایتی تشکیل بدیم
توی تغییرات بزرگ، افراد به شبکههای حمایتی نیاز دارن تا حس کنن تنها نیستن. میتونیم گروههای کوچکی ایجاد کنیم که اعضا توش از هم یاد بگیرن و به هم کمک کنن. این حمایت متقابل، در افراد انگیزه ایجاد میکنه تا بهجای ناامیدی، تغییرات رو با انرژی بیشتری پیش ببرن.
حس مالکیت به تغییرات بدیم
اگه افراد حس کنن که خودشون بخشی از این تغییرات هستن و در ساختنش نقش دارن، احتمالاً انگیزه بیشتری برای موندن دارن. سنگه میگه وقتی نیروها حس کنن توی تصمیمگیریها و اجرای تغییر دخیل هستن، تعهدشون به سازمان و تغییرات بیشتر میشه.
قدردانی و ایجاد فرصتهای رشد
حتماً به تلاشهای نیروهایی که توی تغییرات کنار ما موندن و همراهی کردن، توجه ویژهای داشته باشیم. وقتی افراد احساس کنن که تلاشهاشون دیده میشه و برای پیشرفتشون فرصت فراهم میشه، انگیزه بیشتری برای موندن پیدا میکنن.
اگر تا حالا تغییرات توی سازمانتون، بیشتر به قیمت از دست دادن بهترینها بوده تا پیشرفت، شاید وقتشه که یه نگاه متفاوت به تغییر داشته باشیم. رقص تغییر پیتر سنگه دقیقاً برای همین لحظهها نوشته شده تا کمک کنه بتونیم تغییر رو درست و پایدار جلو ببریم و
ازش یه "سفر یادگیری" بسازیم، نه یه پروژه پرهزینه.
انتشارات آریاناقلم | Aryanaghalam Publication
این جمله برای شما هم آشناست؟ برای خیلی از شرکتها، تغییر بیشتر از اینکه نویدبخش باشه، شبیه کابوسیه که همیشه به قیمت از دست دادن آدمهای باارزش تموم میشه. چرا این اتفاق میافته؟ چرا هر بار که میخوایم یک گام مثبت برداریم، به نظر میرسه چیزی رو از دست میدیم؟
پیتر سنگه توی کتاب رقص تغییر دقیقاً به همین مشکل میپردازه و توضیح میده که تغییر، مثل یه رقص پیچیدهست؛ حرکتی که به هماهنگی، تمرین و همراهی همه نیاز داره. سنگه نشون میده چرا تغییرات معمولاً با سختی همراهه و چطور میتونیم از این فرآیند بهعنوان فرصتی برای رشد و یادگیری واقعی استفاده کنیم.
یکی از مواردی که بررسی می کنه اینه که چجوری از دست دادن نیروهای خوبمون رو توی تغییرات به حداقل برسونیم؟ سنگه راهکارهایی ارائه میده که میتونن به ما کمک کنن تغییرات رو جوری مدیریت کنیم که افراد، بهجای خروج، بخوان بیشتر در سازمان بمونن و مشارکت کنن:
تغییر رو بهآرومی پیش ببریم و بگذاریم جا بیفته
یکی از دلایلی که افراد توی تغییرات سازمان رو ترک میکنن اینه که احساس میکنن تغییرات بهصورت اجباری و سریع داره اجرا میشه و فضای آشنای اونها رو از بین برده. اگه تغییر رو بهجای یک شوک بزرگ، بهصورت مرحلهای و با برنامه جلو ببریم، افراد راحتتر باهاش کنار میان و احساس نمیکنن که باید تصمیم عجولانهای برای ترک سازمان بگیرن.
فضای امن برای شنیدن و دیده شدن ایجاد کنیم
افراد وقتی در فرآیند تغییر احساس کنن که صدای اونها شنیده نمیشه، بهسرعت از تغییر دلسرد میشن. ایجاد جلسات گفتوگو و دعوت به ابراز نگرانیها باعث میشه که اونها احساس امنیت کنن. به قول سنگه، باید به افراد این حس رو بدیم که بخشی از راهحل هستن، نه قربانی تغییرات.
رهبری یادگیریمحور و همراه باشه
رهبران موفق در تغییرات، کنار افراد تیم هستن، نه فقط جلوتر از اونها. اگه رهبر بتونه در مسیر تغییر همراه تیم حرکت کنه و به یادگیری و رشد اهمیت بده، حمایت و اعتماد بیشتری از افراد جلب میکنه. این نوع رهبری فضایی ایجاد میکنه که توش افراد بهجای خروج، تمایل دارن که رشد کنن و بمانن.
شبکههای حمایتی تشکیل بدیم
توی تغییرات بزرگ، افراد به شبکههای حمایتی نیاز دارن تا حس کنن تنها نیستن. میتونیم گروههای کوچکی ایجاد کنیم که اعضا توش از هم یاد بگیرن و به هم کمک کنن. این حمایت متقابل، در افراد انگیزه ایجاد میکنه تا بهجای ناامیدی، تغییرات رو با انرژی بیشتری پیش ببرن.
حس مالکیت به تغییرات بدیم
اگه افراد حس کنن که خودشون بخشی از این تغییرات هستن و در ساختنش نقش دارن، احتمالاً انگیزه بیشتری برای موندن دارن. سنگه میگه وقتی نیروها حس کنن توی تصمیمگیریها و اجرای تغییر دخیل هستن، تعهدشون به سازمان و تغییرات بیشتر میشه.
قدردانی و ایجاد فرصتهای رشد
حتماً به تلاشهای نیروهایی که توی تغییرات کنار ما موندن و همراهی کردن، توجه ویژهای داشته باشیم. وقتی افراد احساس کنن که تلاشهاشون دیده میشه و برای پیشرفتشون فرصت فراهم میشه، انگیزه بیشتری برای موندن پیدا میکنن.
اگر تا حالا تغییرات توی سازمانتون، بیشتر به قیمت از دست دادن بهترینها بوده تا پیشرفت، شاید وقتشه که یه نگاه متفاوت به تغییر داشته باشیم. رقص تغییر پیتر سنگه دقیقاً برای همین لحظهها نوشته شده تا کمک کنه بتونیم تغییر رو درست و پایدار جلو ببریم و
ازش یه "سفر یادگیری" بسازیم، نه یه پروژه پرهزینه.
انتشارات آریاناقلم | Aryanaghalam Publication
Etela'ate Bourse 563.pdf
3.3 MB
شنبه 12 آبان 1403
هفتهنامه اطلاعات بورس
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from آزاد | Azad
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🎥 شریعت و عقلانیت ۱: گستره فقه
🔶 مناظره عبدالکریم سروش و ابوالقاسم علیدوست - قسمت اول
🔻عبدالکریم سروش: فقه ما بریده از اخلاق است. قرنها بهصرف وجود روایت، فتوا میدادند و گمان میکردند عدالت در آن گنجانده شده، اما دیگر نمیتوان به انسان مدرن گفت که اسلام خوب است، چون احکام رهن و اجارهاش از قوانین آمریکا برتر است. بنابراین چرا باید بهدنبال گسترش دادن چنین فقهی بود؟ گستره شریعت نه از راه مراجعه به دین، بلکه براساس انتظار انسان از دین مشخص میشود.
🔻ابوالقاسم علیدوست: اگر گمان شود که مطلبی از دین با اخلاق ناسازگار است، یا آن گزاره اخلاقی نیست و یا دین درباره آن چنین حکمی نداده است. منظور از بسط و گسترش فقه، شیمی اسلامی و... نیست. احکام رهن و اجاره نیز لزوما برای دعوت به اسلام نوشته نشدهاند. در کنار انتظار انسان از دین، انتظار خالق از مخلوق نیز مهم است. انتظار مسلمانان از دین را آیات و روایاتی که بیانگر اهداف دین هستند، مشخص میکنند.
🎞 فیلم این گفتگو در یوتوب آزاد:
https://youtu.be/WOY5S41gg0s
🎞 فیلم این گفتگو در پلتفرم آزاد:
https://azad.im/table/140
✅ حمایت «ارزی» و «ریالی» از آزاد
🆔@AzadSocial
🔶 مناظره عبدالکریم سروش و ابوالقاسم علیدوست - قسمت اول
🔻عبدالکریم سروش: فقه ما بریده از اخلاق است. قرنها بهصرف وجود روایت، فتوا میدادند و گمان میکردند عدالت در آن گنجانده شده، اما دیگر نمیتوان به انسان مدرن گفت که اسلام خوب است، چون احکام رهن و اجارهاش از قوانین آمریکا برتر است. بنابراین چرا باید بهدنبال گسترش دادن چنین فقهی بود؟ گستره شریعت نه از راه مراجعه به دین، بلکه براساس انتظار انسان از دین مشخص میشود.
🔻ابوالقاسم علیدوست: اگر گمان شود که مطلبی از دین با اخلاق ناسازگار است، یا آن گزاره اخلاقی نیست و یا دین درباره آن چنین حکمی نداده است. منظور از بسط و گسترش فقه، شیمی اسلامی و... نیست. احکام رهن و اجاره نیز لزوما برای دعوت به اسلام نوشته نشدهاند. در کنار انتظار انسان از دین، انتظار خالق از مخلوق نیز مهم است. انتظار مسلمانان از دین را آیات و روایاتی که بیانگر اهداف دین هستند، مشخص میکنند.
🎞 فیلم این گفتگو در یوتوب آزاد:
https://youtu.be/WOY5S41gg0s
🎞 فیلم این گفتگو در پلتفرم آزاد:
https://azad.im/table/140
✅ حمایت «ارزی» و «ریالی» از آزاد
🆔@AzadSocial
Forwarded from DariushCapital
بررسی_گزارشات_صنعت_پتروشیمی_تابستان_1403_نهایی.pdf
2.8 MB
بررسی گزارشات صنعت پتروشیمی همراه با توضیحات مختصر عملکردی در تابستان 1403
Forwarded from اندیشکده حکمرانی شریف
چهارده سیاست برای دولت چهاردهم.pdf
18 MB
🔰بسته سیاستی "چهارده سیاست برای دولت چهاردهم" توسط اندیشکده حکمرانی شریف منتشر شد
📍میتوانید جزئیات این بسته و پیشنهادات سیاستی آن را از طریق فایل مذکور یا سایت اندیشکده حکمرانی شریف مطالعه کنید
💠اندیشکده حکمرانی شریف
|سایت| |کانال تلگرام| |کانال بله| |اینستاگرام|
📍میتوانید جزئیات این بسته و پیشنهادات سیاستی آن را از طریق فایل مذکور یا سایت اندیشکده حکمرانی شریف مطالعه کنید
💠اندیشکده حکمرانی شریف
|سایت| |کانال تلگرام| |کانال بله| |اینستاگرام|
🏛 *برنامه آموزش محور*
آذر ماه ۱۴۰۳
پاریس
◽️ *موضوع اصلی*:
- هوش مصنوعی (AI)
- امنیت سایبری (Cyber Security)
و
- *بازدیدهای اداری*
◽️ *زمان*:
۲۵ الی ۲۹ آذر ۱۴۰۳
◽️ *هزينه*:
*۲۸۵۰ يورو* (بدون احتساب بليت پرواز و ویزا)
اين برنامه به ابتکار *مرکز همکاری های تخصصی ایران و فرانسه*، در پاریس برگزار خواهد شد.
برای ثبت نام می توانید از طريق ارسال پيام به ادمين كانال يا ارسال ايميل و هم چنين از طريق شماره های زير تماس حاصل فرماييد:
📞 +98 21 77 62 93 41
📞 +98 919 30 11 660
✉️ [email protected]
*مركز همكاری های تخصصی ايران و فرانسه*
@actif_world
آذر ماه ۱۴۰۳
پاریس
◽️ *موضوع اصلی*:
- هوش مصنوعی (AI)
- امنیت سایبری (Cyber Security)
و
- *بازدیدهای اداری*
◽️ *زمان*:
۲۵ الی ۲۹ آذر ۱۴۰۳
◽️ *هزينه*:
*۲۸۵۰ يورو* (بدون احتساب بليت پرواز و ویزا)
اين برنامه به ابتکار *مرکز همکاری های تخصصی ایران و فرانسه*، در پاریس برگزار خواهد شد.
برای ثبت نام می توانید از طريق ارسال پيام به ادمين كانال يا ارسال ايميل و هم چنين از طريق شماره های زير تماس حاصل فرماييد:
📞 +98 21 77 62 93 41
📞 +98 919 30 11 660
✉️ [email protected]
*مركز همكاری های تخصصی ايران و فرانسه*
@actif_world
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
مسلم حسنشاهی در قمپز شصت وششم - شهریور ۱۴۰۳ قم
متن کامل شعر👇
دادگر زِر میزند،
بیدادگر زِر میزند!
هر کسی در حد خود،
این دور و بر زِر میزند
از نگاه زِر شناسی جنگ، جنگِ قدرت است
طبق این قانون ابر قدرت اَبر زِر میزند
دود اگر بالا نشیند، کسر شأن شعله نیست
هر که بالاتر نشيند، بیشتر زِر میزند
یک نفر را میشناسم از نژاد مرغ حق
از سر شب مینشیند تا سحر زِر میزند
میستاند ازعوام الناس پول زور و زِر
فکر کردی مُفت دارد اين قَدر زِر میزند؟
هرکجا گندیست کار بچه های آدم است
پس چرا پشت سر شیطان بشر زِر میزند؟
زِر زدن در حال حاضر کار خیلی راحتیست
یک جماعت مینشیند، یکنفر زِر میزند..
@hasanshahimoslem
@qompoz.ir
🔗 qompoz | محفل طنز قمپز | قم | طنز مکتوب |
🤖 @igram_robot
متن کامل شعر👇
دادگر زِر میزند،
بیدادگر زِر میزند!
هر کسی در حد خود،
این دور و بر زِر میزند
از نگاه زِر شناسی جنگ، جنگِ قدرت است
طبق این قانون ابر قدرت اَبر زِر میزند
دود اگر بالا نشیند، کسر شأن شعله نیست
هر که بالاتر نشيند، بیشتر زِر میزند
یک نفر را میشناسم از نژاد مرغ حق
از سر شب مینشیند تا سحر زِر میزند
میستاند ازعوام الناس پول زور و زِر
فکر کردی مُفت دارد اين قَدر زِر میزند؟
هرکجا گندیست کار بچه های آدم است
پس چرا پشت سر شیطان بشر زِر میزند؟
زِر زدن در حال حاضر کار خیلی راحتیست
یک جماعت مینشیند، یکنفر زِر میزند..
@hasanshahimoslem
@qompoz.ir
🔗 qompoz | محفل طنز قمپز | قم | طنز مکتوب |
🤖 @igram_robot
🔴 اعتیاد به پست و مقام!
دکتر گودرز صادقی، رییس سابق دانشگاههای ارومیه و مقدس اردبیلی مطلبی نوشته هم برای آنهایی که هنوز در رأس قدرتند و هم کسانی که از قدرت پایین کشیده شدهاند! و خواندنش را واجب ولازم دانسته.
مطلبی که از جهات مختلف کمک میکند بفهمیم برخی از مدیران مسئلهها را چگونه میبینند! ... بخوانید؛
------------------
من دو دوره ریاست دانشگاههای دولتی را جمعا به مدت ۸ سال به عهده داشتهام. هیچ امتیاز مادی به معنای واقعی از محل ریاست عایدم نشد. حتی موقعی که در اردبیل مأمور بودم، حق مدیریتم صرف اجارهی خانه و هزینهی رفت و آمد به تهران میشد. با این حال، بخواهی نخواهی از دو امتیاز برخوردار بودم: داشتن رانندهی اختصاصی و نیز یک دفتر کار بزرگ با سرویس بهداشتی مستقل!
در هر دو بار، وقتی که دورهام با استعفا به سر آمد، از بعضی نظرها دچار مشکل جدی شدم. اگر چه از اتومبیل دولتی برای مقاصد شخصی استفاده نمیکردم، لیکن رانندهها برای من نه یک کارمند بلکه دوست و برادر بودند و بعضی کارهای شخصی مرا برای این که بتوانم به کارهای دانشگاه برسم انجام میدادند که از جملهی آنها این موارد را میتوانم نام ببرم:
خرید نان و بعضی ملزومات دیگر، گرفتن وقت از دکتر، انجام کارهای اداری و بانکی، برداشتن و گذاشتن من درست در مقابل جایی که کار داشتم (بدون این که نگران جای پارک باشم!)، رسیدگی به ماشین خودم (مانند کارواش و تعویض روغن)، پیدا کردن واحدهای صنفی مورد نیاز (مانند خرازی و تعمیرگاه و اینجور جاها) و … (چیز دیگری یادم نمیآید). ضمنا همه با من مهربان بودند و تقریبا تمام کارکنان و اساتید دانشگاه را افرادی کار راهانداز و مؤدب و وظیفهشناس میدیدم، چرا که هیچکدام از کارهای خود من به تأخیر نمیافتاد و همه چیز رو به راه بود.
وقتی که از ریاست کنار رفتم، زندگی برایم بسیار سخت شد. چند سال تنبلی باعث شده بود از انجام کارهای سادهی شخصی و اداری و خرید نان و اینجور چیزها عاجز بشوم. بعلاوه، جسته گریخته متوجه شدم که برخورد کارکنان و همکاران با من بسیار با برخوردشان با سایر افراد و ارباب رجوع متفاوت بوده است. کسی که برایم مظهر مدارا و احساس مسئولیت بود، به زعم دیگران آدمی عصبی و تندمزاج و بدخواه به شمار میآمد. تازه فهمیدم که بدترین همکاران هم به من که میرسیدند جور دیگری رفتار میکردند.
الان چند سالی است که دوباره به زندگی عادی خو کردهام. نه تنها از انجام کارهای شخصیام طفره نمیروم، بلکه از دست و پا چلفتی بودنم رها شدهام. از پیاده رفتن و سوار اتوبوس و مترو شدن لذت هم میبرم و از این که با آدمهای متفاوت و معمولی معاشرت میکنم بسیار خوشحالم. تصور این که یک بار دیگر به پست مشابه یا بالاتری گمارده شوم برایم نه تنها لذتبخش نیست بلکه دلهرهآور است. دیدن بعضی چهرههای عبوس، تندرو و کجفهم و اجبار به جلیس شدن با آنها و قانع کردنشان در امور بدیهی شکنجهی بزرگی است. احاطه شدن توسط آدمهایی که بدون اینکه ته دلشان با تو باشد اظهار ارادت میکنند، چندشآور است. این که نفهمم زندگی واقعی چیست احساس خنگی و نفهمی به من میدهد.
در این مملکت آدمهایی هستند که دهها سال در مسند کارهایی به مراتب مهمتر از مسئولیتهای من هستند. آنها نمیفهمند دور و برشان چه خبر است. آنها هرگز سوار اتوبوس شهری یا مترو نشدهاند. هیچگاه کارمندی مدارکشان را به سمتشان پرت نکرده است. در صف بنزین نبودهاند. آنها نمیفهمند صف نان چیست. هرگز مهمان یا میزبان کارگر یک کورهپزخانه نبودهاند. در مطب پزشک در حالی که گفتهاند ساعت ۴ آنجا باشند تا ساعت ۱۱ شب معطل نشدهاند. این آدمها اصلا نمیفهمند رانندگی در ترافیک بزرگراه همت یعنی، چون راننده دارند. آنها فکر میکنند همهی مردم پشتیبانشان هستند و مرتب برای موفقیتشان دعا میکنند. تا حالا کسی به خاطر مالیدن ماشین با قفل فرمان به آنها حمله نکرده است و هرگز احدی عمهی محترمشان را مورد تفقد قرار نداده است! آنها معتاد ریاست هستند و اگر پس از این همه سال، مثل من و تو به یک آدم عادی تبدیل بشوند درجا سکته میکنند!
اگر بخواهید زمین زراعی از باروری نیفتد آن را هر از گاهی به آیش(۱) میگذارید. دو سال میکارید و یک سال نمیکارید. مدیرها هم نیازمند آیش هستند. هر از گاهی باید به زیر بیایند و بفهمند که مردم چگونه زندگی میکنند، چگونه فکر میکنند، چه میخواهند و چه نمیخواهند. آنهایی که ۴۰ سال در برج عاج نشستهاند آدمهایی هستند که نمیتوانند مثل آدم زندگی کنند.
------------------
پینوشت ۱: آیش تکنیک کشاورزی است که در آن زمین قابل کشت، بدون کشت برای یک چرخه یا بیشتر رها میشود.
پینوشت ۲: طبیعی است در این کشور مدیرانی هستند که به هیچ روی زیستشان اینگونه نیست و بارها نیز به واسطه آنها برداشته میشود، هر چند تعدادشان بسیار اندک باشد.
دکتر گودرز صادقی، رییس سابق دانشگاههای ارومیه و مقدس اردبیلی مطلبی نوشته هم برای آنهایی که هنوز در رأس قدرتند و هم کسانی که از قدرت پایین کشیده شدهاند! و خواندنش را واجب ولازم دانسته.
مطلبی که از جهات مختلف کمک میکند بفهمیم برخی از مدیران مسئلهها را چگونه میبینند! ... بخوانید؛
------------------
من دو دوره ریاست دانشگاههای دولتی را جمعا به مدت ۸ سال به عهده داشتهام. هیچ امتیاز مادی به معنای واقعی از محل ریاست عایدم نشد. حتی موقعی که در اردبیل مأمور بودم، حق مدیریتم صرف اجارهی خانه و هزینهی رفت و آمد به تهران میشد. با این حال، بخواهی نخواهی از دو امتیاز برخوردار بودم: داشتن رانندهی اختصاصی و نیز یک دفتر کار بزرگ با سرویس بهداشتی مستقل!
در هر دو بار، وقتی که دورهام با استعفا به سر آمد، از بعضی نظرها دچار مشکل جدی شدم. اگر چه از اتومبیل دولتی برای مقاصد شخصی استفاده نمیکردم، لیکن رانندهها برای من نه یک کارمند بلکه دوست و برادر بودند و بعضی کارهای شخصی مرا برای این که بتوانم به کارهای دانشگاه برسم انجام میدادند که از جملهی آنها این موارد را میتوانم نام ببرم:
خرید نان و بعضی ملزومات دیگر، گرفتن وقت از دکتر، انجام کارهای اداری و بانکی، برداشتن و گذاشتن من درست در مقابل جایی که کار داشتم (بدون این که نگران جای پارک باشم!)، رسیدگی به ماشین خودم (مانند کارواش و تعویض روغن)، پیدا کردن واحدهای صنفی مورد نیاز (مانند خرازی و تعمیرگاه و اینجور جاها) و … (چیز دیگری یادم نمیآید). ضمنا همه با من مهربان بودند و تقریبا تمام کارکنان و اساتید دانشگاه را افرادی کار راهانداز و مؤدب و وظیفهشناس میدیدم، چرا که هیچکدام از کارهای خود من به تأخیر نمیافتاد و همه چیز رو به راه بود.
وقتی که از ریاست کنار رفتم، زندگی برایم بسیار سخت شد. چند سال تنبلی باعث شده بود از انجام کارهای سادهی شخصی و اداری و خرید نان و اینجور چیزها عاجز بشوم. بعلاوه، جسته گریخته متوجه شدم که برخورد کارکنان و همکاران با من بسیار با برخوردشان با سایر افراد و ارباب رجوع متفاوت بوده است. کسی که برایم مظهر مدارا و احساس مسئولیت بود، به زعم دیگران آدمی عصبی و تندمزاج و بدخواه به شمار میآمد. تازه فهمیدم که بدترین همکاران هم به من که میرسیدند جور دیگری رفتار میکردند.
الان چند سالی است که دوباره به زندگی عادی خو کردهام. نه تنها از انجام کارهای شخصیام طفره نمیروم، بلکه از دست و پا چلفتی بودنم رها شدهام. از پیاده رفتن و سوار اتوبوس و مترو شدن لذت هم میبرم و از این که با آدمهای متفاوت و معمولی معاشرت میکنم بسیار خوشحالم. تصور این که یک بار دیگر به پست مشابه یا بالاتری گمارده شوم برایم نه تنها لذتبخش نیست بلکه دلهرهآور است. دیدن بعضی چهرههای عبوس، تندرو و کجفهم و اجبار به جلیس شدن با آنها و قانع کردنشان در امور بدیهی شکنجهی بزرگی است. احاطه شدن توسط آدمهایی که بدون اینکه ته دلشان با تو باشد اظهار ارادت میکنند، چندشآور است. این که نفهمم زندگی واقعی چیست احساس خنگی و نفهمی به من میدهد.
در این مملکت آدمهایی هستند که دهها سال در مسند کارهایی به مراتب مهمتر از مسئولیتهای من هستند. آنها نمیفهمند دور و برشان چه خبر است. آنها هرگز سوار اتوبوس شهری یا مترو نشدهاند. هیچگاه کارمندی مدارکشان را به سمتشان پرت نکرده است. در صف بنزین نبودهاند. آنها نمیفهمند صف نان چیست. هرگز مهمان یا میزبان کارگر یک کورهپزخانه نبودهاند. در مطب پزشک در حالی که گفتهاند ساعت ۴ آنجا باشند تا ساعت ۱۱ شب معطل نشدهاند. این آدمها اصلا نمیفهمند رانندگی در ترافیک بزرگراه همت یعنی، چون راننده دارند. آنها فکر میکنند همهی مردم پشتیبانشان هستند و مرتب برای موفقیتشان دعا میکنند. تا حالا کسی به خاطر مالیدن ماشین با قفل فرمان به آنها حمله نکرده است و هرگز احدی عمهی محترمشان را مورد تفقد قرار نداده است! آنها معتاد ریاست هستند و اگر پس از این همه سال، مثل من و تو به یک آدم عادی تبدیل بشوند درجا سکته میکنند!
اگر بخواهید زمین زراعی از باروری نیفتد آن را هر از گاهی به آیش(۱) میگذارید. دو سال میکارید و یک سال نمیکارید. مدیرها هم نیازمند آیش هستند. هر از گاهی باید به زیر بیایند و بفهمند که مردم چگونه زندگی میکنند، چگونه فکر میکنند، چه میخواهند و چه نمیخواهند. آنهایی که ۴۰ سال در برج عاج نشستهاند آدمهایی هستند که نمیتوانند مثل آدم زندگی کنند.
------------------
پینوشت ۱: آیش تکنیک کشاورزی است که در آن زمین قابل کشت، بدون کشت برای یک چرخه یا بیشتر رها میشود.
پینوشت ۲: طبیعی است در این کشور مدیرانی هستند که به هیچ روی زیستشان اینگونه نیست و بارها نیز به واسطه آنها برداشته میشود، هر چند تعدادشان بسیار اندک باشد.
Forwarded from مجتبی لشکربلوکی
🔲⭕️بی ناموس پدرت است!
مجتبی لشکربلوکی
ببخشید که عنوان این نوشته بی ادبانه است اما اگر جلو بروید متوجه می شوید که داستان چیست. امروز می خواهم راجع به چالشی بنویسم که خودم مبتلا به آن هستم. اول نوشته کوتاهی را با هم مرور کنیم که باعث شد به این مساله توجه کنم. در شبکه های اجتماعی کسی نوشته بود: توهین، فرصت تأمل و تعامل رو از آدمها میگیره. وقتی به کسی میگویید «بی ناموس! ۲+۲ میشود ۴» نمیگوید بله مطلب درستی است و حق با شماست! خواهد گفت: بیناموس پدرت است! (مدرسه علوم انسانی)
این جمله مرا به فکر فرو برد که حرف حق اگر با لحن نابحق گفته شود نتیجه عکس دارد. ما و از جمله خود من چقدر ناتوانیم که با هم محترمانه مخالفت کنیم، مودبانه نقد کنیم و با متانت تعامل کنیم. این مشکل فراگیر است، حتی در بین خبرگان و نخبگان ما. به یک نمونه واقعی توجه کنید: دو تن از اساتید دانشگاه این فرصت را پیدا کردند که با یکی از مدیران ارشد کشور گفتگویی اختصاصی و طولانی داشته باشند فرصتی که برای همه حتی نخبگان به این راحتی فراهم نمی شود، در همان ابتدای جلسه جمله ای که گفتند چنین بود: «شما حرف بی ربطی زدید». آن هم با لحنی بد و از بالا به پایین. هیچ اشکالی ندارد که شما یک مدیر ارشد کشور را شجاعانه و جسورانه نقد کنید این نشانه استقلال و آزادمنشی شماست اما اینکه نمی توانید آن را به شیوه ای موثر منتقل کنید نشانه چیز دیگری است.
☑️⭕️تحلیل و تجویز کاربردی:
بارها و بارها شنیده ایم که باید هنر گفتگو را بیاموزیم. اما می دانیم که گفتگو که همیشه گل و بلبل نیست. در بیشتر موارد، من یک باور دارم و شما باوری دیگر. چگونه با هم مخالفت کنیم و همدیگر را نقد کنیم که کار به جای باریک نکشد و تیتری که در بالا خواندیم را تجربه نکنیم؟ همه ما باید این مهارت را بیاموزیم: مهارت مخالفت محترمانه. برای شروع این ۶ نکته را تمرین کنیم:
◻️جملات را با تو شروع نکنیم! جملاتی که بدون فاعل آغاز می شود یا با من آغاز می شود راهی برای تمرکز بر خود ایده است، نه شخصی که می خواهیم با او مخالفت کنیم. جملاتی مانند «اینجوری به نظر می رسه که یا من اینجوری برداشت می کنم که ...» خیلی کمتر حساسیت برانگیزند به جای آنکه بگوییم «تو/شما گفتی که ...».
◻️مخالفت های خود را حتی الامکان (یعنی اگه شد) در جمع نگویید. بازخوردهای منفی در حضور جمع تقابل برانگیزند و افراد احساس می کنند که به جای آنکه ایده یا عملکرد آنان را نقد کنید، دارید ترور شخصیت می کنید. (رفرنس)
◻️به جای مخالفت صریح ابتدا ابراز تردید کنید: با طرح سوالات هوشمندانه در خصوص نظراتی که با آن ها مخالف هستید ابراز تردید کنید و سعی کنید به گونه ای این کار را انجام دهید که دیگران را به سمت تردید ببرید و سپس مخالفت خود را اعلام کنید. مثلا اینگونه آغاز کنید: در مورد این ایده یک سری چیزها هست که من نمی دونم و در موردش تردید دارم ....
◻️مسیر را به سمت راه حل جایگزین کج کنید: به جای اینکه مستقیم یک ایده را نقد کنید، بگویید که در کنار ایده شما، می توانیم ایده دیگری را نیز مطرح کنیم یا از منظر دیگری به آن نگاه کنیم. اینگونه مسیر بحث به جای تقابل به سمت تعامل می رود (رفرنس).
◻️دیگران را احمق تصور نکنید. مثلا کتابی وجود دارد به نام هنر کنار آمدن با احمقها! خب کسی که این کتاب را می خوانند، تصور می کنند که بالاخره هر کسی می تواند یک احمق بالقوه باشد و آنگاه خود به خود نگاهش به وی از بالا به پایین و غیرمحترمانه خواهد شد.
◻️جای فرار بگذارید. یک مشکل رایج این است که افراد ایده را مساوی خودشان می گیرند و اگر ایده نقد شد احساس می کنند که شخصیت شان، شعورشان، باهوشی شان و خبرگی شان زیر سوال رفته است. چه باید کرد؟ ایده تان را مساوی شخصیت تان نگیرید. همان ابتدا که ایده خود را مطرح میکنید برای خودتان جای فرار بگذارید. بگویید که این یک ایده ناقص است که فعلا به آن معتقد هستید و اصلا مطرح کرده اید که در معرض نقد و تکمیل قرار بگیرد. خودتان هم به این ایده نقدهایی دارید و در مورد آن تردیدهایی دارید به این ترتیب از این به بعد هر کسی شما را نقد کرد می توانید نقدها را بشنوید و سپس ایده خود را بهبود دهید و ایده کامل تر را ارایه کنید. شما همیشه راه فراری برای بازگشت از ایده و پس گرفتن ایده دارید. در ضمن چون گفته اید که خودتان هم در مورد ایده حرف ها و نقدهایی دارید، با زیرسوال رفتن ایده، زیر سوال نمی روید.
خلاصه آنکه اگر بیاموزیم چگونه مودبانه دیگران را نقد کنیم و چگونه محترمانه با دیگران مخالفت کنیم، آنگاه کار به تقابل و خصومت کشیده نمی شود. باید تمرین کنیم اول از همه، خودم! توسعه یعنی حل مسایل جمعی. حل مسایل کشور یا سازمان یا استان مدیون کسانی است که می توانند با هم محترمانه مخالفت کنند و به یک جمع بندی متفاوت از موضع اولیه شان برسند.
@Dr_Lashkarbolouki
مجتبی لشکربلوکی
ببخشید که عنوان این نوشته بی ادبانه است اما اگر جلو بروید متوجه می شوید که داستان چیست. امروز می خواهم راجع به چالشی بنویسم که خودم مبتلا به آن هستم. اول نوشته کوتاهی را با هم مرور کنیم که باعث شد به این مساله توجه کنم. در شبکه های اجتماعی کسی نوشته بود: توهین، فرصت تأمل و تعامل رو از آدمها میگیره. وقتی به کسی میگویید «بی ناموس! ۲+۲ میشود ۴» نمیگوید بله مطلب درستی است و حق با شماست! خواهد گفت: بیناموس پدرت است! (مدرسه علوم انسانی)
این جمله مرا به فکر فرو برد که حرف حق اگر با لحن نابحق گفته شود نتیجه عکس دارد. ما و از جمله خود من چقدر ناتوانیم که با هم محترمانه مخالفت کنیم، مودبانه نقد کنیم و با متانت تعامل کنیم. این مشکل فراگیر است، حتی در بین خبرگان و نخبگان ما. به یک نمونه واقعی توجه کنید: دو تن از اساتید دانشگاه این فرصت را پیدا کردند که با یکی از مدیران ارشد کشور گفتگویی اختصاصی و طولانی داشته باشند فرصتی که برای همه حتی نخبگان به این راحتی فراهم نمی شود، در همان ابتدای جلسه جمله ای که گفتند چنین بود: «شما حرف بی ربطی زدید». آن هم با لحنی بد و از بالا به پایین. هیچ اشکالی ندارد که شما یک مدیر ارشد کشور را شجاعانه و جسورانه نقد کنید این نشانه استقلال و آزادمنشی شماست اما اینکه نمی توانید آن را به شیوه ای موثر منتقل کنید نشانه چیز دیگری است.
☑️⭕️تحلیل و تجویز کاربردی:
بارها و بارها شنیده ایم که باید هنر گفتگو را بیاموزیم. اما می دانیم که گفتگو که همیشه گل و بلبل نیست. در بیشتر موارد، من یک باور دارم و شما باوری دیگر. چگونه با هم مخالفت کنیم و همدیگر را نقد کنیم که کار به جای باریک نکشد و تیتری که در بالا خواندیم را تجربه نکنیم؟ همه ما باید این مهارت را بیاموزیم: مهارت مخالفت محترمانه. برای شروع این ۶ نکته را تمرین کنیم:
◻️جملات را با تو شروع نکنیم! جملاتی که بدون فاعل آغاز می شود یا با من آغاز می شود راهی برای تمرکز بر خود ایده است، نه شخصی که می خواهیم با او مخالفت کنیم. جملاتی مانند «اینجوری به نظر می رسه که یا من اینجوری برداشت می کنم که ...» خیلی کمتر حساسیت برانگیزند به جای آنکه بگوییم «تو/شما گفتی که ...».
◻️مخالفت های خود را حتی الامکان (یعنی اگه شد) در جمع نگویید. بازخوردهای منفی در حضور جمع تقابل برانگیزند و افراد احساس می کنند که به جای آنکه ایده یا عملکرد آنان را نقد کنید، دارید ترور شخصیت می کنید. (رفرنس)
◻️به جای مخالفت صریح ابتدا ابراز تردید کنید: با طرح سوالات هوشمندانه در خصوص نظراتی که با آن ها مخالف هستید ابراز تردید کنید و سعی کنید به گونه ای این کار را انجام دهید که دیگران را به سمت تردید ببرید و سپس مخالفت خود را اعلام کنید. مثلا اینگونه آغاز کنید: در مورد این ایده یک سری چیزها هست که من نمی دونم و در موردش تردید دارم ....
◻️مسیر را به سمت راه حل جایگزین کج کنید: به جای اینکه مستقیم یک ایده را نقد کنید، بگویید که در کنار ایده شما، می توانیم ایده دیگری را نیز مطرح کنیم یا از منظر دیگری به آن نگاه کنیم. اینگونه مسیر بحث به جای تقابل به سمت تعامل می رود (رفرنس).
◻️دیگران را احمق تصور نکنید. مثلا کتابی وجود دارد به نام هنر کنار آمدن با احمقها! خب کسی که این کتاب را می خوانند، تصور می کنند که بالاخره هر کسی می تواند یک احمق بالقوه باشد و آنگاه خود به خود نگاهش به وی از بالا به پایین و غیرمحترمانه خواهد شد.
◻️جای فرار بگذارید. یک مشکل رایج این است که افراد ایده را مساوی خودشان می گیرند و اگر ایده نقد شد احساس می کنند که شخصیت شان، شعورشان، باهوشی شان و خبرگی شان زیر سوال رفته است. چه باید کرد؟ ایده تان را مساوی شخصیت تان نگیرید. همان ابتدا که ایده خود را مطرح میکنید برای خودتان جای فرار بگذارید. بگویید که این یک ایده ناقص است که فعلا به آن معتقد هستید و اصلا مطرح کرده اید که در معرض نقد و تکمیل قرار بگیرد. خودتان هم به این ایده نقدهایی دارید و در مورد آن تردیدهایی دارید به این ترتیب از این به بعد هر کسی شما را نقد کرد می توانید نقدها را بشنوید و سپس ایده خود را بهبود دهید و ایده کامل تر را ارایه کنید. شما همیشه راه فراری برای بازگشت از ایده و پس گرفتن ایده دارید. در ضمن چون گفته اید که خودتان هم در مورد ایده حرف ها و نقدهایی دارید، با زیرسوال رفتن ایده، زیر سوال نمی روید.
خلاصه آنکه اگر بیاموزیم چگونه مودبانه دیگران را نقد کنیم و چگونه محترمانه با دیگران مخالفت کنیم، آنگاه کار به تقابل و خصومت کشیده نمی شود. باید تمرین کنیم اول از همه، خودم! توسعه یعنی حل مسایل جمعی. حل مسایل کشور یا سازمان یا استان مدیون کسانی است که می توانند با هم محترمانه مخالفت کنند و به یک جمع بندی متفاوت از موضع اولیه شان برسند.
@Dr_Lashkarbolouki
Forwarded from iGram
#اعتراف
زمانی که در بانک مرکزی بودم فکر میکردم هر آنچه برای بانک مرکزی خوب است، برای مملکت هم خوب است. آن را حرفهایگری میدانستم و برایش تا لحظه آخر جنگیدم.
اشتباه میکردم.
تمرکزگرایی افراطی، صغیر پنداشتن بانکها و ایجاد مسیرهای درآمدی انحصاری بدون تناسب با مسوولیت.
🔗 Naser Hakimi
🤖 @igram_robot
زمانی که در بانک مرکزی بودم فکر میکردم هر آنچه برای بانک مرکزی خوب است، برای مملکت هم خوب است. آن را حرفهایگری میدانستم و برایش تا لحظه آخر جنگیدم.
اشتباه میکردم.
تمرکزگرایی افراطی، صغیر پنداشتن بانکها و ایجاد مسیرهای درآمدی انحصاری بدون تناسب با مسوولیت.
🔗 Naser Hakimi
🤖 @igram_robot
❗تعهد و وفاداری کارکنان حد و مرز دارد...
یعنی کارکنان هر رفتاری را تحمل نمی کنند...
👈 تعهد و وفاداری دوطرفه است، هر دو طرف #کارفرما و #کارمند باید به اهداف و خواسته های منطقی طرفین احترام بزارند.
چنین چیزی نیاز به مدیریت حرفهای دارد.
#مدیریت_منابع_انسانی #کسب_و_کار #کوچینگ
🔗 مشاور منابع انسانی و سیستم سازی
یعنی کارکنان هر رفتاری را تحمل نمی کنند...
👈 تعهد و وفاداری دوطرفه است، هر دو طرف #کارفرما و #کارمند باید به اهداف و خواسته های منطقی طرفین احترام بزارند.
چنین چیزی نیاز به مدیریت حرفهای دارد.
#مدیریت_منابع_انسانی #کسب_و_کار #کوچینگ
🔗 مشاور منابع انسانی و سیستم سازی
Forwarded from بورس از نگاهی دیگر (رضا کیانی)
آسیب_شناسی_صعود_و_نزول_بازار1398_تا_1403.pdf
9.6 MB
آسیبشناسی روند صعود و نزول بازار سرمایه و متغیرهای اثرگذار بر آن
از ابتدای سال 1398 تا انتهای سال 1402 بورس تهران روندی پرفراز و نشیب را پشت سر گذاشته و این افت و خیز تا زمان نوشتن این متن (آبان 1403) همچنان ادامه یافته است. انبوهی از رویدادهای ژئوپلیتیک، سیاسی و اقتصادی در این بازه زمانی به وقوع پیوسته اند و هر یک بازار سرمایه ایران را به سویی کشاندهاند. چگالی رویدادهای عمدتاً نامطلوب در این بازه زمانی اگر بی نظیر نباشد، قطعاً کم نظیر است. در این گزارش روند بازار سرمایه را از جوانب گوناگون واکاوی شده و علل و دلایل فراز و فرودهای بازار و اقدامات انجام شده برای کنترل آن در بازه زمانی ابتدای 1398 تا انتهای 1402 پیش روی خواننده قرار گرفته است.
بورس از نگاهی دیگر (رضا کیانی)
از ابتدای سال 1398 تا انتهای سال 1402 بورس تهران روندی پرفراز و نشیب را پشت سر گذاشته و این افت و خیز تا زمان نوشتن این متن (آبان 1403) همچنان ادامه یافته است. انبوهی از رویدادهای ژئوپلیتیک، سیاسی و اقتصادی در این بازه زمانی به وقوع پیوسته اند و هر یک بازار سرمایه ایران را به سویی کشاندهاند. چگالی رویدادهای عمدتاً نامطلوب در این بازه زمانی اگر بی نظیر نباشد، قطعاً کم نظیر است. در این گزارش روند بازار سرمایه را از جوانب گوناگون واکاوی شده و علل و دلایل فراز و فرودهای بازار و اقدامات انجام شده برای کنترل آن در بازه زمانی ابتدای 1398 تا انتهای 1402 پیش روی خواننده قرار گرفته است.
بورس از نگاهی دیگر (رضا کیانی)
1730814640058_241106_093903.pdf
925.4 KB