⬆️ТАМ НАЧАЛО И СЕРЕДИНА⬆️
Во-третьих, штатные операционные директора могут, образно говоря, сопли жевать на рабочем месте. А операционные директора из Амивео, нанятые на срочный контракт, не тратят впустую ни минуты своего и чужого времени. Они приходят в ваш офис или на производство, открывают ноутбуки и говорят: «Привет, мы теперь ваши операционные директора, мы позаботимся о производственных процессах, выстроим штатную структуру, отчётность, систему учёта и контроля основных параметров бизнеса».
И с этими словами Амивео погружаются по уши в ваши рабочие процессы, сами общаются с людьми, сами анализируют операционку. Потом разрабатывают план по улучшению, автоматизации, гармонизации процессов в кадрах, в IT, в операционном управлении. И сами же внедряют свои планы в жизнь, выстраивая чётко работающие процессы, которые позволят компании выйти на новый уровень.
Выстраивают структуру, по мере отстройки передавая все функции штатным сотрудникам, после чего откланиваются и уходят работать по следующему контракту. А вы остаётесь с выстроенной, отлаженной, надёжной производственной системой и можете смело расти дальше. Это всё – за какие-нибудь месяцы!
И пока операционные директора из бизнес-спецназа Амивео решают все вышеозначенные задачи, собственник занимается СВОЕЙ прямой задачей – развивает бизнес. Ему ни на минуту не нужно задумываться о том, как перестроить штат, обучить, нанять-уволить людей, кто будет настраивать IT-архитектуру под работу по-новому… Нет. Все эти процессы – в надёжных руках супер-опытных практиков.
Это вот ВООБЩЕ не то же самое, что сходить на курсы успешного успеха про научный подход к мотивации японских немцев. А потом выйти с этих курсов на холодные ступеньки с немым вопросом в глазах: «И чё?». И как мне, собственнику, распорядиться этими знаниями? Как научные теоретизирования помогут конкретно взятому мне в конкретно взятой моей компании? Что именно мне нужно сделать, чтобы воспользоваться полученной информацией? И нафига я вообще за неё кому-то платил, она же точно есть в отрытом доступе… Стоп, а не дурак ли я?
Ну то есть конкретно я-то, Миша Фадеев, точно не дурак: я и до работы с Амивео не покупался на такую рекламу. А сколько народа покупается? Рядом со мной в самолёте сидела женщина лет 40+ и внимательно читала эту самую статью про научный подход к мотивации персонала. Вполне возможно, она – будущий внимательный слушатель курсов успешного-поспешного успеха. Один из многих людей, которые занесут 46 тыс. руб. Упаковщикам Алмазных Истин, доступных в открытых источниках и никак не приложимых к проблемам конкретного бизнеса.
Неистребимо человечье желание найти волшебную кнопку и ею решить свои проблемы – вместо того, чтобы терпеливо и осознанно выстраивать работающую систему, заточенную предметно под конкретные условия и решение конкретных задач.
Вот уж действительно: скупой платит дважды, а тупой – безостановочно.
P. S. Ниже приложу картинку с фоткой статьи в журнале, но еще и вот тут по ссылочке она лежит. Телега – она такая, может внезапно текст сильно пережать, и вы нифига не сможете прочитать. А по ссылке – 100% сможете.
Во-третьих, штатные операционные директора могут, образно говоря, сопли жевать на рабочем месте. А операционные директора из Амивео, нанятые на срочный контракт, не тратят впустую ни минуты своего и чужого времени. Они приходят в ваш офис или на производство, открывают ноутбуки и говорят: «Привет, мы теперь ваши операционные директора, мы позаботимся о производственных процессах, выстроим штатную структуру, отчётность, систему учёта и контроля основных параметров бизнеса».
И с этими словами Амивео погружаются по уши в ваши рабочие процессы, сами общаются с людьми, сами анализируют операционку. Потом разрабатывают план по улучшению, автоматизации, гармонизации процессов в кадрах, в IT, в операционном управлении. И сами же внедряют свои планы в жизнь, выстраивая чётко работающие процессы, которые позволят компании выйти на новый уровень.
Выстраивают структуру, по мере отстройки передавая все функции штатным сотрудникам, после чего откланиваются и уходят работать по следующему контракту. А вы остаётесь с выстроенной, отлаженной, надёжной производственной системой и можете смело расти дальше. Это всё – за какие-нибудь месяцы!
И пока операционные директора из бизнес-спецназа Амивео решают все вышеозначенные задачи, собственник занимается СВОЕЙ прямой задачей – развивает бизнес. Ему ни на минуту не нужно задумываться о том, как перестроить штат, обучить, нанять-уволить людей, кто будет настраивать IT-архитектуру под работу по-новому… Нет. Все эти процессы – в надёжных руках супер-опытных практиков.
Это вот ВООБЩЕ не то же самое, что сходить на курсы успешного успеха про научный подход к мотивации японских немцев. А потом выйти с этих курсов на холодные ступеньки с немым вопросом в глазах: «И чё?». И как мне, собственнику, распорядиться этими знаниями? Как научные теоретизирования помогут конкретно взятому мне в конкретно взятой моей компании? Что именно мне нужно сделать, чтобы воспользоваться полученной информацией? И нафига я вообще за неё кому-то платил, она же точно есть в отрытом доступе… Стоп, а не дурак ли я?
Ну то есть конкретно я-то, Миша Фадеев, точно не дурак: я и до работы с Амивео не покупался на такую рекламу. А сколько народа покупается? Рядом со мной в самолёте сидела женщина лет 40+ и внимательно читала эту самую статью про научный подход к мотивации персонала. Вполне возможно, она – будущий внимательный слушатель курсов успешного-поспешного успеха. Один из многих людей, которые занесут 46 тыс. руб. Упаковщикам Алмазных Истин, доступных в открытых источниках и никак не приложимых к проблемам конкретного бизнеса.
Неистребимо человечье желание найти волшебную кнопку и ею решить свои проблемы – вместо того, чтобы терпеливо и осознанно выстраивать работающую систему, заточенную предметно под конкретные условия и решение конкретных задач.
Вот уж действительно: скупой платит дважды, а тупой – безостановочно.
P. S. Ниже приложу картинку с фоткой статьи в журнале, но еще и вот тут по ссылочке она лежит. Телега – она такая, может внезапно текст сильно пережать, и вы нифига не сможете прочитать. А по ссылке – 100% сможете.
Новая статья на FFAD.ru. О разнице между деньгами сегодня и деньгами завтра
Время – деньги. Удивительно, но продавцы успеха и прочие учителя мышлению миллионера не учат таким простым вещам. Хотя, казалось бы, «время – деньги» – фраза, набившая оскомину. А инфокоучи как раз спецы по проговариванию подобных банальностей. Но нет! Им интереснее лить цистернами патоку про счастливое завтра. А оно не наступит, если ты немедленно не начнёшь думать, как богатей с Уолл-Стрит.
Я даже придумал идею курса на миллион долларов. Берём все пословицы и поговорки про деньги, время и работу («Делу время – потехе час», «Время лечит», «Всему своё время», «Мал золотник да дорог», «Дорога ложка к обеду» и т. д.). Затем размазываем их тонким слоем по 5 модулям – каждый последующий, естественно, дороже предыдущего. Каждую мысль разжёвываем до атомов. Называем курс примерно так: «Прыжок из бедности в изобилие», или «Подробнейшая инструкция, как стать миллионером», или «Секреты миллиардеров. Принципы, по которым живут богатейшие люди планеты». Далее верстаем презентации в PDF, записываем парочку видео в гостиничном номере «Москвы Сити», делаем лендинг с возможностью оплаты и сидим ждём смс-ки от банка. Делать всё это я, конечно же, не буду. Но даже такой курс мне кажется куда полезнее, чем всё это нынешнее бесстыдство.
Тем не менее, я хотел бы поговорить про отношения С деньгами и отношение К деньгам. Поговорить с точки зрения бизнесмена – то есть в прямом смысле человека дела. Никакой эзотерики и абстрактных конструкций. Только настоящий, живой бизнес с реальными примерами из практики! Я постепенно шёл к бизнесу с многомиллионными оборотами. Да-да, быстро это сделать не получается, что бы вам там не говорили коучи-достигаторы. Тернистый путь к заветным ноликам в графе «Обороты» заставил меня усвоить одну мысль: деньги сегодня и деньги завтра – это разные деньги.
Любой учебник по экономике вам скажет то же самое, но другими словами, а именно: деньги делают деньги. Это такое же средство производства, как и, к примеру, молотки. Если плотнику нужно вколотить гвоздь сегодня, а молоток у него будет только завтра, то работа встаёт. Он не может сдать эту работу и получить за неё оплату. Более того, он не может приступить к следующей работе и получить за неё аванс. Помножьте этот пример на обороты любого бизнеса и поймёте, сколько он теряет от нерасторопности и пренебрежением временем.
Какого подрядчика ни возьми, он вам скажет, что оплату лучше получить как можно скорее. Особенно когда часть денег уходит не ему в карман, а на оплату конкретных действий. Например, закуп рекламы или материалов. В своей новой статье на «Фадеевщине» я подробно рассматриваю тезис «деньги сегодня и деньги завтра – это разные деньги» и, как водится, снабжаю его примерами из собственного бизнеса. А там такие анекдоты из жизни – нарочно не придумаешь. Взять хотя бы случай, когда часовая задержка с выставлением счёта обернулась трёхнедельным простоем проекта. Вообще помешать проведению оплаты от клиента может всё что угодно. Даже смерть. Про это у меня тоже есть история в статье. Welcome!
Время – деньги. Удивительно, но продавцы успеха и прочие учителя мышлению миллионера не учат таким простым вещам. Хотя, казалось бы, «время – деньги» – фраза, набившая оскомину. А инфокоучи как раз спецы по проговариванию подобных банальностей. Но нет! Им интереснее лить цистернами патоку про счастливое завтра. А оно не наступит, если ты немедленно не начнёшь думать, как богатей с Уолл-Стрит.
Я даже придумал идею курса на миллион долларов. Берём все пословицы и поговорки про деньги, время и работу («Делу время – потехе час», «Время лечит», «Всему своё время», «Мал золотник да дорог», «Дорога ложка к обеду» и т. д.). Затем размазываем их тонким слоем по 5 модулям – каждый последующий, естественно, дороже предыдущего. Каждую мысль разжёвываем до атомов. Называем курс примерно так: «Прыжок из бедности в изобилие», или «Подробнейшая инструкция, как стать миллионером», или «Секреты миллиардеров. Принципы, по которым живут богатейшие люди планеты». Далее верстаем презентации в PDF, записываем парочку видео в гостиничном номере «Москвы Сити», делаем лендинг с возможностью оплаты и сидим ждём смс-ки от банка. Делать всё это я, конечно же, не буду. Но даже такой курс мне кажется куда полезнее, чем всё это нынешнее бесстыдство.
Тем не менее, я хотел бы поговорить про отношения С деньгами и отношение К деньгам. Поговорить с точки зрения бизнесмена – то есть в прямом смысле человека дела. Никакой эзотерики и абстрактных конструкций. Только настоящий, живой бизнес с реальными примерами из практики! Я постепенно шёл к бизнесу с многомиллионными оборотами. Да-да, быстро это сделать не получается, что бы вам там не говорили коучи-достигаторы. Тернистый путь к заветным ноликам в графе «Обороты» заставил меня усвоить одну мысль: деньги сегодня и деньги завтра – это разные деньги.
Любой учебник по экономике вам скажет то же самое, но другими словами, а именно: деньги делают деньги. Это такое же средство производства, как и, к примеру, молотки. Если плотнику нужно вколотить гвоздь сегодня, а молоток у него будет только завтра, то работа встаёт. Он не может сдать эту работу и получить за неё оплату. Более того, он не может приступить к следующей работе и получить за неё аванс. Помножьте этот пример на обороты любого бизнеса и поймёте, сколько он теряет от нерасторопности и пренебрежением временем.
Какого подрядчика ни возьми, он вам скажет, что оплату лучше получить как можно скорее. Особенно когда часть денег уходит не ему в карман, а на оплату конкретных действий. Например, закуп рекламы или материалов. В своей новой статье на «Фадеевщине» я подробно рассматриваю тезис «деньги сегодня и деньги завтра – это разные деньги» и, как водится, снабжаю его примерами из собственного бизнеса. А там такие анекдоты из жизни – нарочно не придумаешь. Взять хотя бы случай, когда часовая задержка с выставлением счёта обернулась трёхнедельным простоем проекта. Вообще помешать проведению оплаты от клиента может всё что угодно. Даже смерть. Про это у меня тоже есть история в статье. Welcome!
Прекрасное, прекрасное видео! Концентрированный срыв покровов с впаривателей курсов всех мастей. Ну то есть с инфоцыган.
Там полторы минуты, не поленитесь позырить. Я лично выл от восторга.
И да, если кто не читал – настоятельно рекомендую мой фундаментальный труд про граждан данной категории: «11 признаков профессионального инфоцыгана». Там концентрат не хуже, чем в этом видосике!
⬇️⬇️⬇️
Там полторы минуты, не поленитесь позырить. Я лично выл от восторга.
И да, если кто не читал – настоятельно рекомендую мой фундаментальный труд про граждан данной категории: «11 признаков профессионального инфоцыгана». Там концентрат не хуже, чем в этом видосике!
⬇️⬇️⬇️
О маме Мише и трех очень непростых видах детей-сотрудников
Уверен, что я, Миша Фадееы, как никто другой заслуживаю Орден матери-героини! И не только потому что ращу и воспитываю пятерых дочерей, но и потому что воспитываю целый коллектив сотрудников.
Они, конечно, люди взрослые. Но те, у кого есть свой бизнес, знают, что этим взрослым подчиненным людям иной раз приходится быть родной матерью. У одного бобо, и он не может выйти на работу. Второй не хочет делать отчёт о проделанной работе, а хочет рисовать смешные картинки для баннеров. У третьего ещё что-то…
И я, кстати говоря, не жалуюсь, просто констатирую факт. Конечно, мечта большинства руководителей – автоматизировать сотрудников, чтобы они нон-стоп работали, не болели, не чихали и не пукали, не говоря уж о перекурах и обедах, а по в конце рабочего дня ровненько становились в свои ячейки, мигнув на прощание светодиодами и перейдя в спящий режим.
Но так не бывает. Если твой сотрудник – хороший, годный сотрудник, которого ты ценишь, ты всё равно будешь видеть в нём человека и хотя бы частично вникать в его проблемы. А ценить сотрудников (если это не совсем уж взаимозаменяемый грузчик Уася) стоит – ведь если он такое гамно кошачье, где были твои глаза, когда ТЫ его нанимал делать ВАЖНУЮ работу?
Так что мне приходилось в этой жизни выручать и сотрудников, которым нужно было срочно и совсем не добровольно покинуть страну, и сотрудников, попавших в обезьянник, и просто сотрудников в самых разнообразных видах жопной задницы. Потому что в АМР с улицы не приходят, и если я доверил человеку выполнять его работу, значит, я высоко его ценю и хочу, чтобы он работал больше и лучше (да, на меня, злого и жадного дядю Фадееы). Где надо – погладим кнутом, где надо – ударим пряником, как и полагается заботливым родителям.
Но есть три очень специфические категории сотрудников, с которыми, правда, не знаешь иной раз, что и делать. Таких людей мало, но если они появляются в коллективе – вот натурально сидишь в полном замешательстве, если не сказать больше. Они у меня как тот самый третий сын из сказки – младший вовсе был дурак. Да добро бы дурак! Такие в АМР просто не работают, уволил – и дело с концом. А эти как дети с отклонениями – вроде бы и балбес балбесом, а вроде бы своё же, родное…
О каких категориях я говорю? Сейчас расскажу. Но сперва – вот вам ссылка на мою старую программную статью о 10 классических типах прирожденных вредителей. С ними-то как раз всё понятно! Уволил – и никаких размышлений. А вот с теми тремя типами, которые я выделил для этого поста… Сложно все с ними, ох, сложно!
В общем, тип номер раз: «Горюшко моё». Это тот самый работник, который вовсе и не дурак. Нет, он очень старательный, талантливый и видно, что работает не только за пресловутый пряник, но и от души, на совесть. Но… все эти замечательные качества не мешают ему периодически факапить. Долбиться в глаза на процессах, которые уже, казалось бы, десятки раз отработаны. Совершать какие-то ну совершенно тупейшие ляпы (не постоянно – от случая к случаю).
И знаете, что самое сложное с таким сотрудником? Он сам всё осознаёт и переживает. Нет, не так – он ПЕРЕЖИВАЕТ. Когда указываешь ему на ошибку, он впадает в состояние суслика, которого вот-вот собьёт бампер фуры прямо на трассе. Он чёртов перфекционист, для которого ошибка – это катастрофа всей жизни и натурально повод для харакири, – и, повторюсь, это всё ЕГО (а не мои или редактора) мысли. Его и близко не ругают столько, сколько он сам переживает.
⬇️ТАМ ДВА ПРОДОЛЖЕНИЯ⬇️
Уверен, что я, Миша Фадееы, как никто другой заслуживаю Орден матери-героини! И не только потому что ращу и воспитываю пятерых дочерей, но и потому что воспитываю целый коллектив сотрудников.
Они, конечно, люди взрослые. Но те, у кого есть свой бизнес, знают, что этим взрослым подчиненным людям иной раз приходится быть родной матерью. У одного бобо, и он не может выйти на работу. Второй не хочет делать отчёт о проделанной работе, а хочет рисовать смешные картинки для баннеров. У третьего ещё что-то…
И я, кстати говоря, не жалуюсь, просто констатирую факт. Конечно, мечта большинства руководителей – автоматизировать сотрудников, чтобы они нон-стоп работали, не болели, не чихали и не пукали, не говоря уж о перекурах и обедах, а по в конце рабочего дня ровненько становились в свои ячейки, мигнув на прощание светодиодами и перейдя в спящий режим.
Но так не бывает. Если твой сотрудник – хороший, годный сотрудник, которого ты ценишь, ты всё равно будешь видеть в нём человека и хотя бы частично вникать в его проблемы. А ценить сотрудников (если это не совсем уж взаимозаменяемый грузчик Уася) стоит – ведь если он такое гамно кошачье, где были твои глаза, когда ТЫ его нанимал делать ВАЖНУЮ работу?
Так что мне приходилось в этой жизни выручать и сотрудников, которым нужно было срочно и совсем не добровольно покинуть страну, и сотрудников, попавших в обезьянник, и просто сотрудников в самых разнообразных видах жопной задницы. Потому что в АМР с улицы не приходят, и если я доверил человеку выполнять его работу, значит, я высоко его ценю и хочу, чтобы он работал больше и лучше (да, на меня, злого и жадного дядю Фадееы). Где надо – погладим кнутом, где надо – ударим пряником, как и полагается заботливым родителям.
Но есть три очень специфические категории сотрудников, с которыми, правда, не знаешь иной раз, что и делать. Таких людей мало, но если они появляются в коллективе – вот натурально сидишь в полном замешательстве, если не сказать больше. Они у меня как тот самый третий сын из сказки – младший вовсе был дурак. Да добро бы дурак! Такие в АМР просто не работают, уволил – и дело с концом. А эти как дети с отклонениями – вроде бы и балбес балбесом, а вроде бы своё же, родное…
О каких категориях я говорю? Сейчас расскажу. Но сперва – вот вам ссылка на мою старую программную статью о 10 классических типах прирожденных вредителей. С ними-то как раз всё понятно! Уволил – и никаких размышлений. А вот с теми тремя типами, которые я выделил для этого поста… Сложно все с ними, ох, сложно!
В общем, тип номер раз: «Горюшко моё». Это тот самый работник, который вовсе и не дурак. Нет, он очень старательный, талантливый и видно, что работает не только за пресловутый пряник, но и от души, на совесть. Но… все эти замечательные качества не мешают ему периодически факапить. Долбиться в глаза на процессах, которые уже, казалось бы, десятки раз отработаны. Совершать какие-то ну совершенно тупейшие ляпы (не постоянно – от случая к случаю).
И знаете, что самое сложное с таким сотрудником? Он сам всё осознаёт и переживает. Нет, не так – он ПЕРЕЖИВАЕТ. Когда указываешь ему на ошибку, он впадает в состояние суслика, которого вот-вот собьёт бампер фуры прямо на трассе. Он чёртов перфекционист, для которого ошибка – это катастрофа всей жизни и натурально повод для харакири, – и, повторюсь, это всё ЕГО (а не мои или редактора) мысли. Его и близко не ругают столько, сколько он сам переживает.
⬇️ТАМ ДВА ПРОДОЛЖЕНИЯ⬇️
⬆️ТАМ НАЧАЛО⬆️
А самое хреновое в этом то, что когда мягко предлагаешь ему исправить ошибку (ну ошибся и ошибся, чего бубнеть-то?), он, находясь в состоянии Сусликового Ступора, начинает… косячить ещё хуже. И ещё больше переживать. И ещё больше косячить. И так может продолжаться до момента, пока мы его всё-таки не увольняем или он сам не сбегает, поедая себя по дороге за глупость и бесталанность. Чего, повторюсь, и в помине нет, – никто не собирался его увольнять за ошибку, никто не стал бы наказывать. То есть человек сам себя накрутил больше, чем мог бы самый бешеный работодатель. И это очень обидно, потому что мы же ХОТИМ работать с этим человеком, нам НРАВИТСЯ то, что он делает, – но как помочь тому, кто сам себя загоняет в такие рамки?
И что с таким человеком делать – науке пока решительно неизвестно. Не указывать на ошибку? Подводить к ней долго, с извинениями и долгими предварительными ласками? Ну, это же смешно. Так что здесь у меня пока однозначного решения нет.
Зато есть вторая категория сотрудников, которую я пока тоже не научился воспитывать. Это «Анти-Мидас» или «кармическое горюшко». То есть: сотрудник сам по себе, может, и не фейерверк с хлопушками по части инициативы и достижений, однако и косяков за ним вроде как особых не водится. Но вот какая скверная магия: ты сажаешь этого человека на один проект, и проект… начинает заваливаться кверху лапками без каких-то ВИДИМЫХ проколов со стороны сотрудника. Вроде бы всё нормально он делает, всё путём. А проект лежит, дохленький и скучный. Ладно, ты сажаешь его на другой проект – и повторяется та же история! Причём смотришь, вроде всё делал как надо. Да, без адского рвения (обычно такие сотрудники не сильно инициативны), но и без явных факапов. Но проект всё равно почему-то медленно загибается.
Это один из самых страшных типов людей: вот увольнять его, натурально, не за что. Работает хорошо, старается в меру сил. С другой стороны – ну Анти-Мидас он. У царя Мидаса всё превращалось в золото, а у этого – в несчастье. Но не напишешь же в трудовой – мол, уволен, потому что кармическое горюшко.
И, по-моему, происходит этого как раз из-за того, что человек – не фейерверк с хлопушками. Не хватает ему инициативы и интереса: там, где можно что-то докрутить, что-то додавить, где-то попробовать новые «крючки» для потенциальных заказчиков, – он ничего не будет делать. Ему, в принципе, и так норм: зарплата есть, не ругают, тёплый стул под жопой. И вот тех, кому «и так норм», я, пожалуй, боюсь больше всего.
Ну и, наконец, третий тип сотрудников – «Несчастье – Потенциальный Прорыв». Что это значит? Обычно это сотрудник, который вот прям молодец-молодец: в своей сфере прекрасно разбирается, рынок знает, ответственности и инициативы не боится. И уровень профессиональный высокий, и опыт, и база… И ты его, весь такой радостный в предвкушении старта ракеты, ставишь на один проект: щас он как даст стране угля! А он… почему-то не даёт. Нет, хуже, как в случае с Анти-Мидасом, не становится, но и значительно лучше – тоже. Да что ж такое-то, думаешь… Ставишь на второй проект, на третий – где он сможет проявить и свои связи, и таланты, и знания, – а системного движения вперёд НЕТ.
⬇️ТАМ ОКОНЧАНИЕ⬇️
А самое хреновое в этом то, что когда мягко предлагаешь ему исправить ошибку (ну ошибся и ошибся, чего бубнеть-то?), он, находясь в состоянии Сусликового Ступора, начинает… косячить ещё хуже. И ещё больше переживать. И ещё больше косячить. И так может продолжаться до момента, пока мы его всё-таки не увольняем или он сам не сбегает, поедая себя по дороге за глупость и бесталанность. Чего, повторюсь, и в помине нет, – никто не собирался его увольнять за ошибку, никто не стал бы наказывать. То есть человек сам себя накрутил больше, чем мог бы самый бешеный работодатель. И это очень обидно, потому что мы же ХОТИМ работать с этим человеком, нам НРАВИТСЯ то, что он делает, – но как помочь тому, кто сам себя загоняет в такие рамки?
И что с таким человеком делать – науке пока решительно неизвестно. Не указывать на ошибку? Подводить к ней долго, с извинениями и долгими предварительными ласками? Ну, это же смешно. Так что здесь у меня пока однозначного решения нет.
Зато есть вторая категория сотрудников, которую я пока тоже не научился воспитывать. Это «Анти-Мидас» или «кармическое горюшко». То есть: сотрудник сам по себе, может, и не фейерверк с хлопушками по части инициативы и достижений, однако и косяков за ним вроде как особых не водится. Но вот какая скверная магия: ты сажаешь этого человека на один проект, и проект… начинает заваливаться кверху лапками без каких-то ВИДИМЫХ проколов со стороны сотрудника. Вроде бы всё нормально он делает, всё путём. А проект лежит, дохленький и скучный. Ладно, ты сажаешь его на другой проект – и повторяется та же история! Причём смотришь, вроде всё делал как надо. Да, без адского рвения (обычно такие сотрудники не сильно инициативны), но и без явных факапов. Но проект всё равно почему-то медленно загибается.
Это один из самых страшных типов людей: вот увольнять его, натурально, не за что. Работает хорошо, старается в меру сил. С другой стороны – ну Анти-Мидас он. У царя Мидаса всё превращалось в золото, а у этого – в несчастье. Но не напишешь же в трудовой – мол, уволен, потому что кармическое горюшко.
И, по-моему, происходит этого как раз из-за того, что человек – не фейерверк с хлопушками. Не хватает ему инициативы и интереса: там, где можно что-то докрутить, что-то додавить, где-то попробовать новые «крючки» для потенциальных заказчиков, – он ничего не будет делать. Ему, в принципе, и так норм: зарплата есть, не ругают, тёплый стул под жопой. И вот тех, кому «и так норм», я, пожалуй, боюсь больше всего.
Ну и, наконец, третий тип сотрудников – «Несчастье – Потенциальный Прорыв». Что это значит? Обычно это сотрудник, который вот прям молодец-молодец: в своей сфере прекрасно разбирается, рынок знает, ответственности и инициативы не боится. И уровень профессиональный высокий, и опыт, и база… И ты его, весь такой радостный в предвкушении старта ракеты, ставишь на один проект: щас он как даст стране угля! А он… почему-то не даёт. Нет, хуже, как в случае с Анти-Мидасом, не становится, но и значительно лучше – тоже. Да что ж такое-то, думаешь… Ставишь на второй проект, на третий – где он сможет проявить и свои связи, и таланты, и знания, – а системного движения вперёд НЕТ.
⬇️ТАМ ОКОНЧАНИЕ⬇️
⬆️ТАМ НАЧАЛО И СЕРЕДИНА⬆️
Причём у этого «Несчастья» может быть брат-антиблизнец «Полузвездец». Который на первый взгляд как раз попадает в категорию вредителей: и тут он косяк из косяков, и здесь недотыкомка. И вроде бы всё ясно, его надо увольнять и не париться. А потом на каком-то проекте происходит звездец космического масштаба, который никак не исправить и ничего не сделать. А Полузвездец вдруг берёт… и молча исправляет всё. Делает то, что, кажется, вообще за пределами человеческих возможностей! И вот с одной стороны в повседневности он косячит и косячит, тупит и тупит (как напуганный сотрудник «Горюшко моё»). А потом как выдаёт феерический результат, к которому другие и близко не подошли, – и вроде как отказываться от него жалко.
Но в среднем по больнице с такими сотрудниками ничего у вас толкового не складывается. Тут бы винить себя как родителя, мол, не смог предоставить дитяти условий для развития, но ведь ты предоставляешь! Ты ему платишь, как себе бы не платил на его месте (причём заслуженно). Смотришь, куда приложить его РЕАЛЬНЫЕ, существующие таланты, – а на выходе получается опять нечто невнятное вместо ожидаемого прорыва. И с чем это связано – я, опять-таки, не могу понять.
И всё, что могу сделать, – призвать в каменты первый в России бизнес-спецназ Амивео, единственных людей из всех кого я знаю, которые действительно могут вытереть моим трём видам сотрудников-несчастий носики, как-то, не знаю, поменять их местами и вообще сделать что-то такое магическое, до чего я додуматься не в силах, но такое, чтобы талантливые и способные, весьма полезные работники наконец-то выдали на-гора ОЩУТИМЫЙ результат, который и им поможет развиться, и мне, маме Мише, лишнюю копеечку принесёт.
Ну и жду комментариев читателей тоже – как вы воспитываете своих горе-малышей? И есть ли у вас свои «младшие сыны», к которым нужен особый подход? Ещё раз: я не говорю о тех сотрудниках, которые честно и открыто гробят ваш бизнес своей некомпетентностью и другими интересными методами, а о таких именно полу-вредителях, которые искренне хотели как лучше – а получается у них всегда как всегда.
Причём у этого «Несчастья» может быть брат-антиблизнец «Полузвездец». Который на первый взгляд как раз попадает в категорию вредителей: и тут он косяк из косяков, и здесь недотыкомка. И вроде бы всё ясно, его надо увольнять и не париться. А потом на каком-то проекте происходит звездец космического масштаба, который никак не исправить и ничего не сделать. А Полузвездец вдруг берёт… и молча исправляет всё. Делает то, что, кажется, вообще за пределами человеческих возможностей! И вот с одной стороны в повседневности он косячит и косячит, тупит и тупит (как напуганный сотрудник «Горюшко моё»). А потом как выдаёт феерический результат, к которому другие и близко не подошли, – и вроде как отказываться от него жалко.
Но в среднем по больнице с такими сотрудниками ничего у вас толкового не складывается. Тут бы винить себя как родителя, мол, не смог предоставить дитяти условий для развития, но ведь ты предоставляешь! Ты ему платишь, как себе бы не платил на его месте (причём заслуженно). Смотришь, куда приложить его РЕАЛЬНЫЕ, существующие таланты, – а на выходе получается опять нечто невнятное вместо ожидаемого прорыва. И с чем это связано – я, опять-таки, не могу понять.
И всё, что могу сделать, – призвать в каменты первый в России бизнес-спецназ Амивео, единственных людей из всех кого я знаю, которые действительно могут вытереть моим трём видам сотрудников-несчастий носики, как-то, не знаю, поменять их местами и вообще сделать что-то такое магическое, до чего я додуматься не в силах, но такое, чтобы талантливые и способные, весьма полезные работники наконец-то выдали на-гора ОЩУТИМЫЙ результат, который и им поможет развиться, и мне, маме Мише, лишнюю копеечку принесёт.
Ну и жду комментариев читателей тоже – как вы воспитываете своих горе-малышей? И есть ли у вас свои «младшие сыны», к которым нужен особый подход? Ещё раз: я не говорю о тех сотрудниках, которые честно и открыто гробят ваш бизнес своей некомпетентностью и другими интересными методами, а о таких именно полу-вредителях, которые искренне хотели как лучше – а получается у них всегда как всегда.
Forwarded from Бизнес Мюсли
Нужны ли KPI? Важен ли бриф?
Да и ещё раз да! Ответ на оба вопроса: безусловно! Нет таких ситуаций, где было бы наоборот. Можете поверить мне на слово, сэкономить время и дальше не читать.
KPI (Key Performance Indicators), они же ключевые показатели – это не всегда идеальный, но эффективный способ коммуникации между заказчиком и исполнителем. Как понять, что работа выполнена? Обе стороны договариваются о критериях. Особенно такой диалог важен, когда речь идёт о любой услуге. Тем более, об услуге, связанной с творчеством. Например, рекламе. Хороший рекламный макет или плохой – это дело вкуса каждого. Задача и клиента, и рекламщика вывести субъективно понимаемое «хорошо» в область осязаемых, конкретных, желательно количественно подсчитываемых вещей. Например, макет должен быть выполнен строго в корпоративных цветах и ни цветом больше. На нём должен быть слоган, передающий позиционирование компании (допустим, самые удобные диваны в мире). Клиенту важно, чтобы на нём была чётко обозначена ЦА (семейные люди с достатком ниже среднего). Обязательно должен быть логотип и крупно адрес сайта.
Рекламщики слушают всё это и понимают. Ага, значит, семья на диване должна быть одета прилично, но не броско. Никаких дорогих интерьеров. Слоган должен быть: «Чемпионы мягкости». По сюжету на пьедестале стоит кресло с усевшимся там отцом семейства, держащего в руке кубок. Либо можно просто показать семью на диване и не писать никакого слогана. Аудитория с невысоким достатком лучше отреагирует на цены. Пишем название модели, крупно в красной плашке ценник. Ещё лучше, если диван будет по скидке. Нарисуем перечёркнутый ценник. Адрес сайта уговорим клиента не вставлять. Никто вручную адреса не вбивает – все через поисковики заходят.
Клиент смотрит варианты. С чем-то соглашается. С чем-то нет. Например, «чемпионы мягкости» — это не совсем про комфорт, у нас в ассортименте есть и модели пожёстче. Тоже, надо сказать, популярные.
Понимаете? Это процесс, в котором обе стороны постоянно оперируют абстрактными понятиями. Не только хорошо или плохо. Всплыли такие вещи, как мягкость и комфорт. Хотя, на первый взгляд, они более осязаемы. Да взять тот же диван. Какой диван вы себе представили? Кто-то тот, на котором сейчас сидит. Кто-то диван из дома. Кто-то диван из переговорной на работе. У кого-то могли возникнуть воспоминания про диван на бабушкиной даче. И это всё будут разные диваны. То есть выглядеть они будут по-разному. Какой-то на ножках. Какой-то оранжевый в стиле «Икеи», другой типично-мягко-коричневый. Складной, большой, маленький и т. д. Функционально это всё диваны. Но визуально это очень разные объекты. И создают они разное впечатление.
Советую такие вещи постоянно проговаривать. Как мне признался один рекламщик, составление брифа – это искусство, которому можно учиться всю жизнь. Когда кажется, что ты давно в профессии, сделал сотни и сотни проектов, на новом выскакивает какая-то мелочь, стопорящая весь проект, потому что ты не догадался о чём-то спросить в самом начале и договориться об этом на берегу.
Я же как клиент усвоил для себя одну вещь. Если исполнитель при постановке задачи быстро говорит, что он всё понял, значит, в 95% случаев он не понял ничего. 5% я оставляю на случай, если задача простая или же человек разбирается в вопросе не хуже меня. Чем больше вопросов – пусть даже глупых и кажущихся вам очевидными – вам задаёт исполнитель в начале, тем больше гарантий на хороший результат в конце.
Да и ещё раз да! Ответ на оба вопроса: безусловно! Нет таких ситуаций, где было бы наоборот. Можете поверить мне на слово, сэкономить время и дальше не читать.
KPI (Key Performance Indicators), они же ключевые показатели – это не всегда идеальный, но эффективный способ коммуникации между заказчиком и исполнителем. Как понять, что работа выполнена? Обе стороны договариваются о критериях. Особенно такой диалог важен, когда речь идёт о любой услуге. Тем более, об услуге, связанной с творчеством. Например, рекламе. Хороший рекламный макет или плохой – это дело вкуса каждого. Задача и клиента, и рекламщика вывести субъективно понимаемое «хорошо» в область осязаемых, конкретных, желательно количественно подсчитываемых вещей. Например, макет должен быть выполнен строго в корпоративных цветах и ни цветом больше. На нём должен быть слоган, передающий позиционирование компании (допустим, самые удобные диваны в мире). Клиенту важно, чтобы на нём была чётко обозначена ЦА (семейные люди с достатком ниже среднего). Обязательно должен быть логотип и крупно адрес сайта.
Рекламщики слушают всё это и понимают. Ага, значит, семья на диване должна быть одета прилично, но не броско. Никаких дорогих интерьеров. Слоган должен быть: «Чемпионы мягкости». По сюжету на пьедестале стоит кресло с усевшимся там отцом семейства, держащего в руке кубок. Либо можно просто показать семью на диване и не писать никакого слогана. Аудитория с невысоким достатком лучше отреагирует на цены. Пишем название модели, крупно в красной плашке ценник. Ещё лучше, если диван будет по скидке. Нарисуем перечёркнутый ценник. Адрес сайта уговорим клиента не вставлять. Никто вручную адреса не вбивает – все через поисковики заходят.
Клиент смотрит варианты. С чем-то соглашается. С чем-то нет. Например, «чемпионы мягкости» — это не совсем про комфорт, у нас в ассортименте есть и модели пожёстче. Тоже, надо сказать, популярные.
Понимаете? Это процесс, в котором обе стороны постоянно оперируют абстрактными понятиями. Не только хорошо или плохо. Всплыли такие вещи, как мягкость и комфорт. Хотя, на первый взгляд, они более осязаемы. Да взять тот же диван. Какой диван вы себе представили? Кто-то тот, на котором сейчас сидит. Кто-то диван из дома. Кто-то диван из переговорной на работе. У кого-то могли возникнуть воспоминания про диван на бабушкиной даче. И это всё будут разные диваны. То есть выглядеть они будут по-разному. Какой-то на ножках. Какой-то оранжевый в стиле «Икеи», другой типично-мягко-коричневый. Складной, большой, маленький и т. д. Функционально это всё диваны. Но визуально это очень разные объекты. И создают они разное впечатление.
Советую такие вещи постоянно проговаривать. Как мне признался один рекламщик, составление брифа – это искусство, которому можно учиться всю жизнь. Когда кажется, что ты давно в профессии, сделал сотни и сотни проектов, на новом выскакивает какая-то мелочь, стопорящая весь проект, потому что ты не догадался о чём-то спросить в самом начале и договориться об этом на берегу.
Я же как клиент усвоил для себя одну вещь. Если исполнитель при постановке задачи быстро говорит, что он всё понял, значит, в 95% случаев он не понял ничего. 5% я оставляю на случай, если задача простая или же человек разбирается в вопросе не хуже меня. Чем больше вопросов – пусть даже глупых и кажущихся вам очевидными – вам задаёт исполнитель в начале, тем больше гарантий на хороший результат в конце.
Как один «зрелый» маркетолог всего за 2 года потопил очень-очень успешный бизнес всероссийского масштаба
В свое время у меня выходил пост про ребрендинг – и я там подробно пояснил, почему это явление весьма говенного свойства. Ну а сейчас будет продолжение. Т. е. еще один пост про ребрендинг – с конкретным реальным кейсом. Эту по-настоящему бомбическую историю мне рассказал один из новых клиентов.
В начале 2010-х он, мой клиент, руководил отделом продаж компании Kaleva (производитель-установщик металлопластиковых окон, который работает по всей России). И лично наблюдал, как эта успешная компания с многомиллиардными оборотами пошла ко дну после того, как один чудаковатый маркетолог решил ни с того, ни с сего провести ребрендинг.
Чтобы был понятен масштаб трагедии, надо вернуться на двадцать лет назад. Начало нулевых для производителей-установщиков окон было ну ооочень сладким временем! Маржа у этого бизнеса была 200-300%. Люди тогда массово ставили в свои дома/квартиры металлопластиковые окна, они считались не только полезной штукой, но и очень престижной. Владельцы компаний, которые предоставляли такие услуги, вовсю стригли купоны, зарабатывали миллионы-миллиарды на ажиотажном неудовлетворённом спросе, покупали себе квартиры-машины-дачи… Любой предприниматель подавился бы слюной от зависти!
И среди всех московских «оконных» фирм Kaleva была компанией №1 на рынке. Это был реально мощный и УЗНАВАЕМЫЙ бренд, да и окна ребята ставили качественные. У меня в доме, если что, стоят именно окна Kaleva. Эта контора уже давно не мастодонт рынка, но я до сих пор помню сей бренд и хорошие окна у меня ассоциируются именно с данным названием.
Помимо офигенных окон, у ребят был еще и отличный по тем временам сервис. Клиент мог зайти на сайт и в два клика подобрать себе окно. И это – в далеком 2010-м году, когда у подавляющего большинства компаний никакого автоматизации не было в помине, а онлайн-торговля была еще не настолько развита, как сегодня! В этом смысле Kaleva опережала время.
И вот году этак в 2012-м, когда вся реклама стала потихоньку уходить в интернет, Kaleva тоже решила основательно выходить в сеть и заниматься там продвижением. В этот момент к руководству пришел новый директор по маркетингу и заявил с порога:
- Нам нужен ребрендинг! Теперь мы будем называться не Kaleva, а «Окна.ру».
- А нафига?
- Освежим бренд, разрекламируем его везде – и продажи сразу попрут!
- А это точно… эм… необходимо?
- Мамой клянусь! Надо только подождать года два-три. И денег мне дайте два вагона! Потому как процесс сложный и дорогой.
Как бы поступил на месте собственника я, Миша Фадеев? Выгнал бы взашей такого маркетолога и посоветовал бы ему освежить мозги. Опять же, приведу ссылку на первый пост про ребрендинг, там я все обосновал.
Уж не знаю, как он зассал уши владельцам, но руководители Kaleva дали ему, новому директору по маркетингу, все карты в руки… и потом очень сильно об этом пожалели! Ведь, выходя с рекламой в интернет, они решили не брать проверенное название, которое уже зарекомендовало себя; вместо этого они взяли новое имя, которое должно было выстрелить, потому что… «зрелый» маркетолог так сказал!
Какие еще нужны аргументы? Да никаких. Он же маркетолог, он знает, что делает.
⬇️ТАМ ОКОНЧАНИЕ⬇️
В свое время у меня выходил пост про ребрендинг – и я там подробно пояснил, почему это явление весьма говенного свойства. Ну а сейчас будет продолжение. Т. е. еще один пост про ребрендинг – с конкретным реальным кейсом. Эту по-настоящему бомбическую историю мне рассказал один из новых клиентов.
В начале 2010-х он, мой клиент, руководил отделом продаж компании Kaleva (производитель-установщик металлопластиковых окон, который работает по всей России). И лично наблюдал, как эта успешная компания с многомиллиардными оборотами пошла ко дну после того, как один чудаковатый маркетолог решил ни с того, ни с сего провести ребрендинг.
Чтобы был понятен масштаб трагедии, надо вернуться на двадцать лет назад. Начало нулевых для производителей-установщиков окон было ну ооочень сладким временем! Маржа у этого бизнеса была 200-300%. Люди тогда массово ставили в свои дома/квартиры металлопластиковые окна, они считались не только полезной штукой, но и очень престижной. Владельцы компаний, которые предоставляли такие услуги, вовсю стригли купоны, зарабатывали миллионы-миллиарды на ажиотажном неудовлетворённом спросе, покупали себе квартиры-машины-дачи… Любой предприниматель подавился бы слюной от зависти!
И среди всех московских «оконных» фирм Kaleva была компанией №1 на рынке. Это был реально мощный и УЗНАВАЕМЫЙ бренд, да и окна ребята ставили качественные. У меня в доме, если что, стоят именно окна Kaleva. Эта контора уже давно не мастодонт рынка, но я до сих пор помню сей бренд и хорошие окна у меня ассоциируются именно с данным названием.
Помимо офигенных окон, у ребят был еще и отличный по тем временам сервис. Клиент мог зайти на сайт и в два клика подобрать себе окно. И это – в далеком 2010-м году, когда у подавляющего большинства компаний никакого автоматизации не было в помине, а онлайн-торговля была еще не настолько развита, как сегодня! В этом смысле Kaleva опережала время.
И вот году этак в 2012-м, когда вся реклама стала потихоньку уходить в интернет, Kaleva тоже решила основательно выходить в сеть и заниматься там продвижением. В этот момент к руководству пришел новый директор по маркетингу и заявил с порога:
- Нам нужен ребрендинг! Теперь мы будем называться не Kaleva, а «Окна.ру».
- А нафига?
- Освежим бренд, разрекламируем его везде – и продажи сразу попрут!
- А это точно… эм… необходимо?
- Мамой клянусь! Надо только подождать года два-три. И денег мне дайте два вагона! Потому как процесс сложный и дорогой.
Как бы поступил на месте собственника я, Миша Фадеев? Выгнал бы взашей такого маркетолога и посоветовал бы ему освежить мозги. Опять же, приведу ссылку на первый пост про ребрендинг, там я все обосновал.
Уж не знаю, как он зассал уши владельцам, но руководители Kaleva дали ему, новому директору по маркетингу, все карты в руки… и потом очень сильно об этом пожалели! Ведь, выходя с рекламой в интернет, они решили не брать проверенное название, которое уже зарекомендовало себя; вместо этого они взяли новое имя, которое должно было выстрелить, потому что… «зрелый» маркетолог так сказал!
Какие еще нужны аргументы? Да никаких. Он же маркетолог, он знает, что делает.
⬇️ТАМ ОКОНЧАНИЕ⬇️
⬆️ТАМ НАЧАЛО⬆️
Ну и руководство Kaleva ввязалось в эту авантюру и выделило прохиндею кучу денег. Купила дорогущий по тем временам домен, развесила рекламные баннеры по всей Москве (интернет-бренд, да с рекламой в офлайне – оригинально, чо!) и в течение двух лет продолжала безбожно сливать деньги на рекламу.
Два года маркетолог Kaleva (вернее, уже «Окна.ру») купался в золоте, как Скрудж Макдак, обещая начальству, что новый бренд вот-вот выстрелит. Надо только чуток подождать, годика два-три, – и обязательно взлетит!
Но – не взлетел. Ребрендинг затеяли на пике роста рынка пластиковых окон. Потом рынок стал падать, «Окна.ру» закономерно не выстрелили, а старый известный бренд Kaleva уже к тому моменту совсем зачах. И после такого масштабного (тупого, бессмысленного!) ребрендинга компания пошла ко дну, потому что десятки (а, скорее всего, даже сотни!) миллионов рублей были потрачены впустую! Старый раскрученный бренд слили, а новый, бессмысленный и просто ненужный, так и не построили.
Kaleva до сих пор работает (во всяком случае, сайт у них есть, и заказы они вроде как принимают). Но свой шанс закрепиться на рынке в качестве самого сильного игрока они уже профукали. Увы! Сегодня Kaleva – это заурядная конторка, ничем особо не примечательная среди сотен конкурентов (а ведь раньше была ого-го!).
И тут у меня возникает вопрос: «Как можно быть таким кретином, чтобы просрать такой успешный бизнес?» Kaleva сделали просто офигенный бренд на растущем рынке в начале нулевых. Вбили свое название в головы ВСЕМ. А потом, когда рынок пошел вниз, надо было этот бренд активно эксплуатировать, но уже в интернете. И никакого, мать его, ребрендинга не нужно!
Шрифт для бренда «Кока-Кола» придумали еще в 60-е годы прошлого века, а название – так вообще полтора столетия назад. И никого это не напрягает! Газировка и сейчас отлично продается. Да, чуть-чуть подрихтовать логотип можно и порой даже нужно. Поменять пропорции этого логотипа – тоже. С цветом чутка поиграть. Все это – милые и в большинстве случаев безобидные шалости. Но, блин, менять название полностью?! Зачем? Чтобы что? Чтобы маркетолог был счастлив и ощущал свою полезность? Чтобы маркетолог 2-3 года был королем компании – мол, все за мной бегают, все меня слушают и денег дают вагон! Ну… Ок. Меняйте. Но тогда готовьтесь, что придется выбросить на ветер десятки, а то и сотни миллионов рублей, и в итоге вы запросто можете разориться. Такой исход вполне реален.
Поэтому, если к вам приходит такой маркетолог с предложениями «освежить бренд», то, скорее всего, самым правильным будет сразу же ПРОГНАТЬ ЕГО ВОН!
Ну а если вы хотите маркетинг, который продает, и/или консультацию для вашего бизнеса – милости прошу к Мише Фадееву. Я вам много чего интересного расскажу. В том числе и про ребрендинг как явление. Только это… Готовьтесь к обсценной лексике.
Ну и руководство Kaleva ввязалось в эту авантюру и выделило прохиндею кучу денег. Купила дорогущий по тем временам домен, развесила рекламные баннеры по всей Москве (интернет-бренд, да с рекламой в офлайне – оригинально, чо!) и в течение двух лет продолжала безбожно сливать деньги на рекламу.
Два года маркетолог Kaleva (вернее, уже «Окна.ру») купался в золоте, как Скрудж Макдак, обещая начальству, что новый бренд вот-вот выстрелит. Надо только чуток подождать, годика два-три, – и обязательно взлетит!
Но – не взлетел. Ребрендинг затеяли на пике роста рынка пластиковых окон. Потом рынок стал падать, «Окна.ру» закономерно не выстрелили, а старый известный бренд Kaleva уже к тому моменту совсем зачах. И после такого масштабного (тупого, бессмысленного!) ребрендинга компания пошла ко дну, потому что десятки (а, скорее всего, даже сотни!) миллионов рублей были потрачены впустую! Старый раскрученный бренд слили, а новый, бессмысленный и просто ненужный, так и не построили.
Kaleva до сих пор работает (во всяком случае, сайт у них есть, и заказы они вроде как принимают). Но свой шанс закрепиться на рынке в качестве самого сильного игрока они уже профукали. Увы! Сегодня Kaleva – это заурядная конторка, ничем особо не примечательная среди сотен конкурентов (а ведь раньше была ого-го!).
И тут у меня возникает вопрос: «Как можно быть таким кретином, чтобы просрать такой успешный бизнес?» Kaleva сделали просто офигенный бренд на растущем рынке в начале нулевых. Вбили свое название в головы ВСЕМ. А потом, когда рынок пошел вниз, надо было этот бренд активно эксплуатировать, но уже в интернете. И никакого, мать его, ребрендинга не нужно!
Шрифт для бренда «Кока-Кола» придумали еще в 60-е годы прошлого века, а название – так вообще полтора столетия назад. И никого это не напрягает! Газировка и сейчас отлично продается. Да, чуть-чуть подрихтовать логотип можно и порой даже нужно. Поменять пропорции этого логотипа – тоже. С цветом чутка поиграть. Все это – милые и в большинстве случаев безобидные шалости. Но, блин, менять название полностью?! Зачем? Чтобы что? Чтобы маркетолог был счастлив и ощущал свою полезность? Чтобы маркетолог 2-3 года был королем компании – мол, все за мной бегают, все меня слушают и денег дают вагон! Ну… Ок. Меняйте. Но тогда готовьтесь, что придется выбросить на ветер десятки, а то и сотни миллионов рублей, и в итоге вы запросто можете разориться. Такой исход вполне реален.
Поэтому, если к вам приходит такой маркетолог с предложениями «освежить бренд», то, скорее всего, самым правильным будет сразу же ПРОГНАТЬ ЕГО ВОН!
Ну а если вы хотите маркетинг, который продает, и/или консультацию для вашего бизнеса – милости прошу к Мише Фадееву. Я вам много чего интересного расскажу. В том числе и про ребрендинг как явление. Только это… Готовьтесь к обсценной лексике.
Мой приятель Алексей с канала «Бизнес Мюсли» сунулся писать азбуку инструментов продвижения. Естественно, сам он не владеет ими – он все-таки владелец бизнеса, предприниматель. Но спецы у него работают грамотные. То, что он пишет – именно азбука. Но вдруг кому-то из читателей моего канала будет полезно.
Поэтому делюсь ссылью.
https://www.tg-me.com/Business_Musli/40
Поэтому делюсь ссылью.
https://www.tg-me.com/Business_Musli/40
Telegram
Бизнес Мюсли
Контекстная реклама — замечательный, экономически эффективный способ увеличения продаж и привлечения новых клиентов. Непосредственно в настройках я не разбираюсь — это всё-таки не задача уровня владельца бизнеса, тем более немаленького. Но для этих задач…
Новый гостевой пост на FFAD.ru. Учимся кидать маркетолога. Четыре истории, знакомых до боли в анусе любому настройщику рекламы
Наш скрепоносный бизнес и его младший брат маркетинг частенько хотят существовать не по законам рынка, а по законам джунглей. Или ты, или тебя – прогнут, продавят, насадят, просунут и прочие глаголы унизительно-совершенного вида.
Бизнесмены – они, как йогурты, – не все одинаково полезны. Особенно для подрядчика. Да и среди исполнителей полно проходимцев. Месяц назад я опубликовал гостевой пост маркетолога Рената Весёлого о том, как жаба встретила гадюку. Клиент-самодур нанял себе непонятное агентство, которое кидало его по всем канонам прохиндейского айкидо. Однако кидало халтурно, не особо запариваясь над тем, чтобы скрыть следы преступления. Когда правда вскрылась (при помощи Рената), клиент… не сделал ничего. Оказалось, между клиентом и агентством-подрядчиком были то ли дружеские, то ли родственные связи – в общем, высокие отношения с заковыристыми ролевыми играми. Крайне рекомендую статью к прочтению, если вы ещё не. Внутри много фактуры – яркой, как цветущие подсолнухи в июле, и неприглядной, как понос после немытых семечек.
Спустя месяц Ренат вернулся ко мне на «Фадеевщину». На этот раз с четырьмя историями про чудо-клиентов. Галерея представленных персонажей достойна стать героями фильмов Балабанова, если бы того интересовало кино про маркетинг. Возможно, прочитав статью, вы поймёте, какая она, загадочная русская бизнес-душа, – искренняя в своей простоте и незамутнённая в своей «многоходовочности».
Рекомендую статью и тем, кто не понимает, чем занимаются интернет-маркетологи и от чего зависит размер их гонорара. Для многих это по-прежнему бездельники, которые работают от силы 15 минут в месяц, а в остальное время тратят заработанные богатства на латте-макиаты и прочие капучины на дельфиновом молоке в кофейнях с сёрф-бордами на стенах. Подобные стереотипы во многом и являются источником желания клиентов перехитрить «лентяев». А в итоге получается перехитрить себя. И в статье подробно объясняется, почему.
Есть и ещё одна вещь, которая показалась мне интересной в рассказе Рената. Речь про судебную практику споров между интернет-маркетологами и бизнесом. Описанную ситуацию могут примерить на себя все маркетологи и рекламщики. А выводы вы сделаете и без меня. Слишком красноречивы факты. Ну а я откланиваюсь и оставляю вас наедине с куском реальности под названием «бизнес пытается переиграть и уничтожить маркетинг».
Наш скрепоносный бизнес и его младший брат маркетинг частенько хотят существовать не по законам рынка, а по законам джунглей. Или ты, или тебя – прогнут, продавят, насадят, просунут и прочие глаголы унизительно-совершенного вида.
Бизнесмены – они, как йогурты, – не все одинаково полезны. Особенно для подрядчика. Да и среди исполнителей полно проходимцев. Месяц назад я опубликовал гостевой пост маркетолога Рената Весёлого о том, как жаба встретила гадюку. Клиент-самодур нанял себе непонятное агентство, которое кидало его по всем канонам прохиндейского айкидо. Однако кидало халтурно, не особо запариваясь над тем, чтобы скрыть следы преступления. Когда правда вскрылась (при помощи Рената), клиент… не сделал ничего. Оказалось, между клиентом и агентством-подрядчиком были то ли дружеские, то ли родственные связи – в общем, высокие отношения с заковыристыми ролевыми играми. Крайне рекомендую статью к прочтению, если вы ещё не. Внутри много фактуры – яркой, как цветущие подсолнухи в июле, и неприглядной, как понос после немытых семечек.
Спустя месяц Ренат вернулся ко мне на «Фадеевщину». На этот раз с четырьмя историями про чудо-клиентов. Галерея представленных персонажей достойна стать героями фильмов Балабанова, если бы того интересовало кино про маркетинг. Возможно, прочитав статью, вы поймёте, какая она, загадочная русская бизнес-душа, – искренняя в своей простоте и незамутнённая в своей «многоходовочности».
Рекомендую статью и тем, кто не понимает, чем занимаются интернет-маркетологи и от чего зависит размер их гонорара. Для многих это по-прежнему бездельники, которые работают от силы 15 минут в месяц, а в остальное время тратят заработанные богатства на латте-макиаты и прочие капучины на дельфиновом молоке в кофейнях с сёрф-бордами на стенах. Подобные стереотипы во многом и являются источником желания клиентов перехитрить «лентяев». А в итоге получается перехитрить себя. И в статье подробно объясняется, почему.
Есть и ещё одна вещь, которая показалась мне интересной в рассказе Рената. Речь про судебную практику споров между интернет-маркетологами и бизнесом. Описанную ситуацию могут примерить на себя все маркетологи и рекламщики. А выводы вы сделаете и без меня. Слишком красноречивы факты. Ну а я откланиваюсь и оставляю вас наедине с куском реальности под названием «бизнес пытается переиграть и уничтожить маркетинг».
Forwarded from Бизнес Мюсли
«Сross» значит «крест», то есть перекрестье чего либо. Получается, кросс-маркетинг — это перекрёсток рекламной кампании, на котором встречаются целевые аудитории двух компаний, в ней участвующих. Для чего это делается?
Telegraph
Чем хорош кросс-маркетинг?
Ну, во-первых, рекламный бюджет, поделенный пополам, уже и не так велик, верно? Ну, и несомненный плюс — этакое ковровое рекламное бомбометание, которое накрывает сразу две аудитории. Или три. Или ещё больше. Пример средства от накипи в стиральных машинах…
Роман Кумар Виас как пример маркетолога, который не осилил собственный рост. И кое-что о современном обучении
Припомнилась мне история давно не практикующего, но некогда крайне талантливого маркетолога Романа Кумара Виаса. Этот человек окологениален в создании смыслов и форм, он виртуозно умеет презентовать и продавать, но – однажды он не вывез проблему роста собственного агентства.
Кумар Виас был одним из крайне немногих моих коллег-маркетологов, чья работа меня почти неизменно восхищала. Он создавал великолепную рекламу: цепляющую и запоминающуюся. Работал в отличных проектах – делал рекламу для Тинькофф Банка, запускал проекты с Google и Ebay, работал с продукт-менеджментом Открытия и Ситибанка. Потом стал совладельцем классного клинингового сервиса QLean (я сам им пользовался пару раз, пока не «задружился» с их уборщицами напрямую, в обход сервиса).
Вся виденная мной реклама за авторством Кумар Виаса – ВЕЛИКОЛЕПНАЯ работа и со смыслами, и с правильной продающей формой. Яркая, наполненная, запоминающаяся – её просто невозможно было пропустить! Роман продавал виртуозно – в том числе себя и услуги своего диджитал-агентства Qmarketing, которое открыл после ухода из QLean.
На чём и споткнулся! Мощно начав раскручивать собственное агентство Qmarketing, Кумар Виас напродавал свои услуги огромному количеству покупателей – и просто не потянул объем работ, который сам для себя сгенерировал. Да, он великолепный маркетолог. Т. е. человек, умеющий делать и удачно размещать крутейший контент, умеющий создавать воронки, в которые пылесосом засасываются тысячи ничего не подозревающих людей. Но. Можно быть великолепным маркетологом – и при этом никаким управленцем.
Я ничё не придумал и не переврал: сам Роман говорит, мол, одной из критических его ошибок в Qmarketing стала неспособность справиться с ростом собственного агентства. Он не сумел отстроить процессы, наладить оперативное управление, подобрать-обучить-сыграть команду.
Одна моя сотрудница в те годы работала на аутосорсе у Кумара Виаса – и далеко не всегда он ей мог вовремя заплатить даже жалкие 6-10 тыс. руб. Многочисленные сырые зелёные сотрудники, нанятые в агентство по-быстрому, постоянно факапили, сроки то и дело срывались, клиенты негодовали… в общем, с обработкой набранных заказов у агентства Qmarketing не сложилось. Не потому что Роман Кумар Виас – плохой рекламщик, он ХОРОШИЙ рекламщик. А вот управленец – увы, так себе: не умеет масштабировать и настраивать операционку.
В итоге Qmarketing завалили негативными отзывами, и тогда Роман… красиво слился с темы, продав своё агентство. Кто и нахера его купил – вот этого понять решительно невозможно. Во-первых: о Qmarketing уже разошлась дурная слава. Во-вторых: какой смысл в проекте Романа Кумара Виаса БЕЗ самого Романа? Это всё равно что я продам кому-то своё агентство АМР – какой, нахер, в этом смысл, если в агентстве не будет меня? Если я – мозг, двигатель и вектор движения всего проекта?..
После продажи агентства Qmarketing Роман Кумар Виас сделал своим главным проектом образовательную платформу Qmarketing Academy, где стал… учить технологические компании по всему миру, как работать в digital-маркетинге.
Нет, ещё раз. Многие люди, многие компании РЕАЛЬНО выбирали обучаться маркетингу у человека, который не вытянул собственное агентства маркетинга! Я некоторое время недоумевал – в чём смысл такого обучения? Кумар Виас не может научить других людей быть Кумар Виасами – потому что он гениален. Гениален и уникален, работа его головы гениальная и столь же уникальна – но он не может научить организовывать работу маркетологов, потому что не умеет этого сам. То есть это обучение не несёт никакой ПРИКЛАДНОЙ ценности! Почему его охотно покупают? Где логика?
⬇️ТАМ ДВА ПРОДОЛЖЕНИЯ⬇️
Припомнилась мне история давно не практикующего, но некогда крайне талантливого маркетолога Романа Кумара Виаса. Этот человек окологениален в создании смыслов и форм, он виртуозно умеет презентовать и продавать, но – однажды он не вывез проблему роста собственного агентства.
Кумар Виас был одним из крайне немногих моих коллег-маркетологов, чья работа меня почти неизменно восхищала. Он создавал великолепную рекламу: цепляющую и запоминающуюся. Работал в отличных проектах – делал рекламу для Тинькофф Банка, запускал проекты с Google и Ebay, работал с продукт-менеджментом Открытия и Ситибанка. Потом стал совладельцем классного клинингового сервиса QLean (я сам им пользовался пару раз, пока не «задружился» с их уборщицами напрямую, в обход сервиса).
Вся виденная мной реклама за авторством Кумар Виаса – ВЕЛИКОЛЕПНАЯ работа и со смыслами, и с правильной продающей формой. Яркая, наполненная, запоминающаяся – её просто невозможно было пропустить! Роман продавал виртуозно – в том числе себя и услуги своего диджитал-агентства Qmarketing, которое открыл после ухода из QLean.
На чём и споткнулся! Мощно начав раскручивать собственное агентство Qmarketing, Кумар Виас напродавал свои услуги огромному количеству покупателей – и просто не потянул объем работ, который сам для себя сгенерировал. Да, он великолепный маркетолог. Т. е. человек, умеющий делать и удачно размещать крутейший контент, умеющий создавать воронки, в которые пылесосом засасываются тысячи ничего не подозревающих людей. Но. Можно быть великолепным маркетологом – и при этом никаким управленцем.
Я ничё не придумал и не переврал: сам Роман говорит, мол, одной из критических его ошибок в Qmarketing стала неспособность справиться с ростом собственного агентства. Он не сумел отстроить процессы, наладить оперативное управление, подобрать-обучить-сыграть команду.
Одна моя сотрудница в те годы работала на аутосорсе у Кумара Виаса – и далеко не всегда он ей мог вовремя заплатить даже жалкие 6-10 тыс. руб. Многочисленные сырые зелёные сотрудники, нанятые в агентство по-быстрому, постоянно факапили, сроки то и дело срывались, клиенты негодовали… в общем, с обработкой набранных заказов у агентства Qmarketing не сложилось. Не потому что Роман Кумар Виас – плохой рекламщик, он ХОРОШИЙ рекламщик. А вот управленец – увы, так себе: не умеет масштабировать и настраивать операционку.
В итоге Qmarketing завалили негативными отзывами, и тогда Роман… красиво слился с темы, продав своё агентство. Кто и нахера его купил – вот этого понять решительно невозможно. Во-первых: о Qmarketing уже разошлась дурная слава. Во-вторых: какой смысл в проекте Романа Кумара Виаса БЕЗ самого Романа? Это всё равно что я продам кому-то своё агентство АМР – какой, нахер, в этом смысл, если в агентстве не будет меня? Если я – мозг, двигатель и вектор движения всего проекта?..
После продажи агентства Qmarketing Роман Кумар Виас сделал своим главным проектом образовательную платформу Qmarketing Academy, где стал… учить технологические компании по всему миру, как работать в digital-маркетинге.
Нет, ещё раз. Многие люди, многие компании РЕАЛЬНО выбирали обучаться маркетингу у человека, который не вытянул собственное агентства маркетинга! Я некоторое время недоумевал – в чём смысл такого обучения? Кумар Виас не может научить других людей быть Кумар Виасами – потому что он гениален. Гениален и уникален, работа его головы гениальная и столь же уникальна – но он не может научить организовывать работу маркетологов, потому что не умеет этого сам. То есть это обучение не несёт никакой ПРИКЛАДНОЙ ценности! Почему его охотно покупают? Где логика?
⬇️ТАМ ДВА ПРОДОЛЖЕНИЯ⬇️
⬆️ТАМ НАЧАЛО⬆️
Но потом я понял: нет никакой логики. Просто современное обучение – это фабрика дофаминовых приходов. Процесс обучение сегодня превратился в Служение Божеству Успешного Успеха. Результат тут вообще не имеет значения. Значение имеют ритуалы: громкие имена менторов, толпистые толпы других обучающихся, регулярные фоточки новых макбуков в нельзяграмчиках, составление планов и чеклистов на день-месяц-год, мастер-майнды вкупе с ретритами, чувство сопричастности к великому.
Значение имеют жертвы, принесённые Божеству Успеха – жертвы времени, денег и критического мышления. И ощущение толпистости в виде коллективного дрочева на всё вышеперечисленное – ритуальный экстаз людей XXI века. Всё это даёт людям ощущение счастья-радости-наполненности и делает их серые будни осмысленными.
То есть обучение превратилось из ПРОЦЕССА ради ЦЕЛИ в фабрику постоянного производства дофамина. Люди тратят десятки и сотни тысяч рублей на бесконечное обучение очередной новой и новой лабуде, которая практически и фактически никак не улучшает качество их жизни. И, конечно же, тут Роман Кумар Виас со своим талантищем упаковывать любую лабуду в яркую, запоминающуюся форму оказался не просто на коне, а на целом боевом элефанте.
«Образование – новая нефть», – говорил в то время Роман Кумар Виас, и ещё бы: за свою деятельность Qmarketing Academy получала около 20 млн рублей выручки в месяц!
С одной стороны, конечно, шоб я так жил. С другой стороны – Кумар Виас ушёл заниматься преподаванием, а не практикой, потому что с практикой у него не срослось. Трындеть – не мешки ворочать, а преподавать – значительно проще, чем делать что-либо руками. Проще затирать с кафедры теорию и травить производственные байки, чем тащить к свету очередной проект. Вещать о том, как запускать стартапы – проще, чем собственно запускать стартапы. Учить привлекать инвестиции – проще, чем самому окучивать инвесторов…
В общем, некоторое время Кумар Виас стриг бабло с Qmarketing Academy, а потом выполнил привычный финт ушами, слив кому-то этот актив (опять не понимаю, кому и нахера нужен проект Виаса БЕЗ Виаса?!). А сам Роман отправился покорять азиатский рынок, поднимая там аналогичное онлайн-обучение. Да, сейчас в Таиланде, Индонезии, на Филиппинах высока потребность в обучении такого рода, а Кумар Виас – гениальный рекламщик, так что он со своим новым проектом Refocus в 2022 г. попал в список самых перспективных российских стартапов (вот вам ссылка на Forbes).
Я, честно, даже где-то в восхищении от удачливости этого человека. Сначала Кумар Виасу повезло соскочить с раздутого пустотой проекта Qmarketing. Потом Роман тут же надул новый пустой проект Qmarketing Academy, состриг с него бабла и сумел продать и этот актив! Повезло по-крупному, причём дважды. Примерно как Чичваркину, который сначала сумел продать свою Евросеть – гнилой, никчемный проект, с нулевой реальной стоимостью и кучей долгов и неликвида, а потом его ещё и спокойно выпустили из страны с полученным баблом. Дам вам ссылку на свою большую статью про Чичваркина, если вдруг вы до сих пор её не читали или хотите освежить в памяти.
⬇️ТАМ ОКОНЧАНИЕ⬇️
Но потом я понял: нет никакой логики. Просто современное обучение – это фабрика дофаминовых приходов. Процесс обучение сегодня превратился в Служение Божеству Успешного Успеха. Результат тут вообще не имеет значения. Значение имеют ритуалы: громкие имена менторов, толпистые толпы других обучающихся, регулярные фоточки новых макбуков в нельзяграмчиках, составление планов и чеклистов на день-месяц-год, мастер-майнды вкупе с ретритами, чувство сопричастности к великому.
Значение имеют жертвы, принесённые Божеству Успеха – жертвы времени, денег и критического мышления. И ощущение толпистости в виде коллективного дрочева на всё вышеперечисленное – ритуальный экстаз людей XXI века. Всё это даёт людям ощущение счастья-радости-наполненности и делает их серые будни осмысленными.
То есть обучение превратилось из ПРОЦЕССА ради ЦЕЛИ в фабрику постоянного производства дофамина. Люди тратят десятки и сотни тысяч рублей на бесконечное обучение очередной новой и новой лабуде, которая практически и фактически никак не улучшает качество их жизни. И, конечно же, тут Роман Кумар Виас со своим талантищем упаковывать любую лабуду в яркую, запоминающуюся форму оказался не просто на коне, а на целом боевом элефанте.
«Образование – новая нефть», – говорил в то время Роман Кумар Виас, и ещё бы: за свою деятельность Qmarketing Academy получала около 20 млн рублей выручки в месяц!
С одной стороны, конечно, шоб я так жил. С другой стороны – Кумар Виас ушёл заниматься преподаванием, а не практикой, потому что с практикой у него не срослось. Трындеть – не мешки ворочать, а преподавать – значительно проще, чем делать что-либо руками. Проще затирать с кафедры теорию и травить производственные байки, чем тащить к свету очередной проект. Вещать о том, как запускать стартапы – проще, чем собственно запускать стартапы. Учить привлекать инвестиции – проще, чем самому окучивать инвесторов…
В общем, некоторое время Кумар Виас стриг бабло с Qmarketing Academy, а потом выполнил привычный финт ушами, слив кому-то этот актив (опять не понимаю, кому и нахера нужен проект Виаса БЕЗ Виаса?!). А сам Роман отправился покорять азиатский рынок, поднимая там аналогичное онлайн-обучение. Да, сейчас в Таиланде, Индонезии, на Филиппинах высока потребность в обучении такого рода, а Кумар Виас – гениальный рекламщик, так что он со своим новым проектом Refocus в 2022 г. попал в список самых перспективных российских стартапов (вот вам ссылка на Forbes).
Я, честно, даже где-то в восхищении от удачливости этого человека. Сначала Кумар Виасу повезло соскочить с раздутого пустотой проекта Qmarketing. Потом Роман тут же надул новый пустой проект Qmarketing Academy, состриг с него бабла и сумел продать и этот актив! Повезло по-крупному, причём дважды. Примерно как Чичваркину, который сначала сумел продать свою Евросеть – гнилой, никчемный проект, с нулевой реальной стоимостью и кучей долгов и неликвида, а потом его ещё и спокойно выпустили из страны с полученным баблом. Дам вам ссылку на свою большую статью про Чичваркина, если вдруг вы до сих пор её не читали или хотите освежить в памяти.
⬇️ТАМ ОКОНЧАНИЕ⬇️
⬆️ТАМ НАЧАЛО И СЕРЕДИНА⬆️
Да, так я это всё к чему. Смотрю на людей типа Кумара Виаса и думаю: вот он, путь денежный. Я бы так смог – раскрутить пустой проект, ссыпать бабло в мешки и улететь в закат на метле?..
Смотрю, думаю. Ну, в теории, наверное, смог бы. И мешки бабла – это очень хорошо. НО. Мне не кажется ни интересным, ни безопасным подход «надуть пустоту, срубить бабла, бежать надувать следующую пустоту». Мне интересней другое: примерно представлять себе сегодня, чо я буду значить и чо я буду делать через десять лет. Может, я буду рулить многоэтажной системой маркетинга, который генерирует продажи и встраивается в бизнесы наших клиентов? Я буду продавать качественный, полезный и (за счёт объёма) относительно недорогой продукт гораздо большему числу бизнесов, чем сегодня? И вот как ни вопи о нестабильности и непредсказуемости мира, а такой стратегический путь развития мне видится более надёжным планом на будущее, чем подход совокупного Кумара Виаса: схватить гору бабла сегодня и убежать в мутное непонятное завтра.
С другой стороны: реально же постепенное выращивание бизнеса и все вот эти проблемы роста-масштабирования – преогромный геморрой. Я отчасти могу понять Романа Кумара Виаса, который сказал: «Данунахер я тут жопу рву в реальных проектах, если образование – новая нефть?» и ушёл преподавать.
В общем-то, можно сказать, что я тоже немного занимаюсь преподаванием – ведь я на своих бизнес-консультациях (детально писал о них тут) за деньги делюсь инструментами и знаниями с другими людьми, но… Но кто б сомневался, что Фадеев и тут – совершенно не в треееенде. Те консультации, которые у меня покупают предприниматели за 50-100 тыщ рублей, совсем не похожи на современные шоу-обучалочки и не приносят никаких дофаминовых приходов. Да, я даю новые знания и прорву информации к размышлению – но делаю это без серпантина в ушах, модных мастер-майндов и без особой заботы о тонкой кишечной организации «обучающихся».
Я даю информацию, с которой вы можете улучшать, развивать свой бизнес начиная с сегодняшнего дня! И мне, простите, глубоко ультрафиолетово, насколько вам комфортно и приятно получать те знания, которыми Фадеев делится! Потому что…
Я вообще не жажду их вам отдавать! Это очень редкие, специфические знания, понимаете? Я их четвертьвековым трудом добывал, упаковывал и оттачивал, я мозолями на собственной жопе платил за каждую крупицу этой информации! С какого беса я должен ХОТЕТЬ делиться ею с кем бы то ни было?
Нет, я не жажду делиться знаниями. Да, я готов на это идти, если взамен мне платят деньги и дают другую интересную МНЕ информацию, а именно – как устроены разные бизнесы, какие у них реальные проблемы-задачи, как они пытаются продвигаться, что получается, что нет. В каком виде и каким тоном вы дадите информацию, интересную мне – вот честно: похер. Мне важны сами данные, а не нежность их подачи. Хоть говном на стене напишите.
Ровно так же я не запариваюсь с тем, каким тоном и насколько комфортно даю информацию вам. Потому что ценность МОЕЙ информации – в ней самой, а вовсе НЕ в окружающем её шоу с блестунами и серпантином из ушей.
И, в общем-то, сей подход к передаче знаний – часть моего общего, сугубо практического подхода к развитию бизнеса и стратегическому планированию. Конечно, это не так весело, как групповые духоподъёмные мантры типа «Как здорово, что все мы здесь сегодня». Это не так красиво, как фоточки новых макбуков и майбахов в инсте. И совсем не так бережно, как групповые камлания на дофаминовые приходы.
Зато работает. Зато даёт в руки реальные инструменты и реальное практическое понимание, куда этот инструмент приложить и как можно развивать свой проект, начиная с сегодняшнего дня. То есть имеет реальную ценность. А дальше уже каждый выбирает по себе, какгрится.
P. S. Сегодня вместо традиционного ффад-фейса тут будет фоточка харизматичного маркетолога Романа Кумара Виаса.
Да, так я это всё к чему. Смотрю на людей типа Кумара Виаса и думаю: вот он, путь денежный. Я бы так смог – раскрутить пустой проект, ссыпать бабло в мешки и улететь в закат на метле?..
Смотрю, думаю. Ну, в теории, наверное, смог бы. И мешки бабла – это очень хорошо. НО. Мне не кажется ни интересным, ни безопасным подход «надуть пустоту, срубить бабла, бежать надувать следующую пустоту». Мне интересней другое: примерно представлять себе сегодня, чо я буду значить и чо я буду делать через десять лет. Может, я буду рулить многоэтажной системой маркетинга, который генерирует продажи и встраивается в бизнесы наших клиентов? Я буду продавать качественный, полезный и (за счёт объёма) относительно недорогой продукт гораздо большему числу бизнесов, чем сегодня? И вот как ни вопи о нестабильности и непредсказуемости мира, а такой стратегический путь развития мне видится более надёжным планом на будущее, чем подход совокупного Кумара Виаса: схватить гору бабла сегодня и убежать в мутное непонятное завтра.
С другой стороны: реально же постепенное выращивание бизнеса и все вот эти проблемы роста-масштабирования – преогромный геморрой. Я отчасти могу понять Романа Кумара Виаса, который сказал: «Данунахер я тут жопу рву в реальных проектах, если образование – новая нефть?» и ушёл преподавать.
В общем-то, можно сказать, что я тоже немного занимаюсь преподаванием – ведь я на своих бизнес-консультациях (детально писал о них тут) за деньги делюсь инструментами и знаниями с другими людьми, но… Но кто б сомневался, что Фадеев и тут – совершенно не в треееенде. Те консультации, которые у меня покупают предприниматели за 50-100 тыщ рублей, совсем не похожи на современные шоу-обучалочки и не приносят никаких дофаминовых приходов. Да, я даю новые знания и прорву информации к размышлению – но делаю это без серпантина в ушах, модных мастер-майндов и без особой заботы о тонкой кишечной организации «обучающихся».
Я даю информацию, с которой вы можете улучшать, развивать свой бизнес начиная с сегодняшнего дня! И мне, простите, глубоко ультрафиолетово, насколько вам комфортно и приятно получать те знания, которыми Фадеев делится! Потому что…
Я вообще не жажду их вам отдавать! Это очень редкие, специфические знания, понимаете? Я их четвертьвековым трудом добывал, упаковывал и оттачивал, я мозолями на собственной жопе платил за каждую крупицу этой информации! С какого беса я должен ХОТЕТЬ делиться ею с кем бы то ни было?
Нет, я не жажду делиться знаниями. Да, я готов на это идти, если взамен мне платят деньги и дают другую интересную МНЕ информацию, а именно – как устроены разные бизнесы, какие у них реальные проблемы-задачи, как они пытаются продвигаться, что получается, что нет. В каком виде и каким тоном вы дадите информацию, интересную мне – вот честно: похер. Мне важны сами данные, а не нежность их подачи. Хоть говном на стене напишите.
Ровно так же я не запариваюсь с тем, каким тоном и насколько комфортно даю информацию вам. Потому что ценность МОЕЙ информации – в ней самой, а вовсе НЕ в окружающем её шоу с блестунами и серпантином из ушей.
И, в общем-то, сей подход к передаче знаний – часть моего общего, сугубо практического подхода к развитию бизнеса и стратегическому планированию. Конечно, это не так весело, как групповые духоподъёмные мантры типа «Как здорово, что все мы здесь сегодня». Это не так красиво, как фоточки новых макбуков и майбахов в инсте. И совсем не так бережно, как групповые камлания на дофаминовые приходы.
Зато работает. Зато даёт в руки реальные инструменты и реальное практическое понимание, куда этот инструмент приложить и как можно развивать свой проект, начиная с сегодняшнего дня. То есть имеет реальную ценность. А дальше уже каждый выбирает по себе, какгрится.
P. S. Сегодня вместо традиционного ффад-фейса тут будет фоточка харизматичного маркетолога Романа Кумара Виаса.
Новый пост на FFAD.ru. Про две ключевые техники современных продаж: манипулятивные механики впаринга и путь самурая с донесением реальной ценности продукта
В последнее время я перманентно размышляю над системами продаж, ведь поле для наблюдений – широчайшее. Существует целый легион инфоцыган-тренеров-коучей-наставников, которые обещают вам за ваши денежки показать, как «работать с упущенными заявками», «влиять на эффективность воронок», «продавать на высокие чеки» и «выходить на иксы роста прямо здесь и сейчас»…
Кто только не «учит», какие только подходы не продвигает! Но фишка в том, что все вот такие безделки-обещалки – про механики впаринга. Ну то есть про манипуляции.
Не про реальную ценность продукта. Не про анализ настоящих потребностей твоего клиента. Не про то, чтобы дать какую-то реальную ценность клиенту и миру. Нет. Только про то, как напродавать быстрее и больше, за какие нервишки подергать покупателя, чтобы он купил-купил-купил.
Я же вижу правильную систему продаж совершенно иначе. Моя Фадеевская система – про донесение ценности продукта. Т. е. про то, как объяснить человеку, какие реальные важные-нужные достоинства есть у товара или сервиса, и почему он решит задачу полнее и глубже, чем другие похожие товары-сервисы-услуги. Про то, что продукт реально может сделать лучше жизнь клиента… Нужно просто понять, как все это а) грамотно сформулировать и б) эффективно до него (клиента-покупателя) донести.
В общем, на основе моих размышлений о продажах родился большой пост. Среди прочего я рассказываю в нем, как наращивать продажи постоянно, невзирая на любые внешние жопы, или хотя бы не провисать по продажам совсем уж глубокодонно. Для этого нужно выполнять аж два (не)простых условия.
Длинное полотно со всеми подробностями – по ссылке.
Кто настоящий самурай – прочитает, все поймет и последует советам, остальные – айда к какой-нибудь Даше Манеловой :) Она вам чётенько затрет про то, как «стГроить воГонки пГодаж», ага. Только потом не удивляйтесь, что этих самых пГодаж… не будет.
В последнее время я перманентно размышляю над системами продаж, ведь поле для наблюдений – широчайшее. Существует целый легион инфоцыган-тренеров-коучей-наставников, которые обещают вам за ваши денежки показать, как «работать с упущенными заявками», «влиять на эффективность воронок», «продавать на высокие чеки» и «выходить на иксы роста прямо здесь и сейчас»…
Кто только не «учит», какие только подходы не продвигает! Но фишка в том, что все вот такие безделки-обещалки – про механики впаринга. Ну то есть про манипуляции.
Не про реальную ценность продукта. Не про анализ настоящих потребностей твоего клиента. Не про то, чтобы дать какую-то реальную ценность клиенту и миру. Нет. Только про то, как напродавать быстрее и больше, за какие нервишки подергать покупателя, чтобы он купил-купил-купил.
Я же вижу правильную систему продаж совершенно иначе. Моя Фадеевская система – про донесение ценности продукта. Т. е. про то, как объяснить человеку, какие реальные важные-нужные достоинства есть у товара или сервиса, и почему он решит задачу полнее и глубже, чем другие похожие товары-сервисы-услуги. Про то, что продукт реально может сделать лучше жизнь клиента… Нужно просто понять, как все это а) грамотно сформулировать и б) эффективно до него (клиента-покупателя) донести.
В общем, на основе моих размышлений о продажах родился большой пост. Среди прочего я рассказываю в нем, как наращивать продажи постоянно, невзирая на любые внешние жопы, или хотя бы не провисать по продажам совсем уж глубокодонно. Для этого нужно выполнять аж два (не)простых условия.
Длинное полотно со всеми подробностями – по ссылке.
Кто настоящий самурай – прочитает, все поймет и последует советам, остальные – айда к какой-нибудь Даше Манеловой :) Она вам чётенько затрет про то, как «стГроить воГонки пГодаж», ага. Только потом не удивляйтесь, что этих самых пГодаж… не будет.
Если вас удивляет, почему вокруг такое дикое количество стартапов не взлетает, а столько вроде бы перспективных компаний в реальности не растут – вот, почитайте внимательно гениальнейший пост за авторством первого в России бизнес-спецназа Амивео. Если коротко: не взлетают и не растут, потому что СЛИШКОМ умные.
⬇️⬇️⬇️
⬇️⬇️⬇️
Forwarded from Амивео. Заметки о научной организации труда
Про аналитический паралич
Аналитический паралич — интересный феномен, с которым сталкиваются многие компании, особенно молодые. Чрезмерный анализ или чрезмерное обдумывание ситуации приводят к тотальному ступору и полному параличу управленческого процесса. Начинаются бесконечные обсуждения, презентации, корректировки, изучение новых идей, а итоговый план действий попросту не утверждается. Ситуация может рассматриваться как слишком сложная, а решение не принимают из-за опасения потенциальных осложнений в будущем. Страх ошибки заставляет ещё глубже зарываться в анализе и поиске «идеального» варианта, который… никогда не будет найден.
Противоположностью аналитического паралича является «гибель от инстинкта», когда фатальное решение принимается в спешке и на основе эмоций или интуиции, т. е. без анализа вообще.
Проведем аналогию с лабиринтом. Допустим, вы находитесь в запутанной системе подземных ходов, имеете ограниченный запас ресурсов (еда, вода) и фрагменты карты, которая потенциально может вывести вас к выходу. Попытка действовать наугад, скорее всего, приведет вас к гибели, но и чрезмерный анализ карты закончится тем же — на каждом этапе и каждом повороте вы будете терять слишком много времени, что приведет к скорому исчерпанию ресурсов.
Страсть к излишнему анализу обычно свойственна молодым специалистам, которые только что закончили какие-нибудь курсы «успешного успеха» или «эффективного менеджмента». Авторы курсов естественным образом преувеличивают значимость собственных методик. Не может бизнес-тренер признать, что взял с ученика 50-100 тысяч рублей за обучение технике, которая в лучшем случае просто немного (чуть-чуть!) полезна в принятии решений. Но никак не является панацеей на все случаи жизни. С другой стороны, у молодого и неопытного специалиста всегда есть подсознательное желание все свои решения обосновывать полученной в процессе обучения теорией, опираясь на неё, как на волшебный костыль.
Такие горе-профессионалы стараются учесть сотни и тысячи факторов с помощью огромного числа теоретических метрик, не понимая, что это попросту невозможно. Во-первых, бизнес — штука слишком сложная, чтобы полностью вместить его в рамки какой-либо одной модели. Во-вторых, существуют события, не поддающиеся прогнозированию в принципе — начиная от природных катаклизмов и заканчивая изменениями законодательства, которые не анонсировались заранее. И чем дальше горизонт планирования, тем выше вероятность «нежданчиков», которые камня на камне не оставят от любых теоретических построений.
Для молодого бизнеса это категорически неверный путь, который приводит к краху огромное количество стартапов. Вместо того, чтобы «иди и делать» — предлагать рынку что-то новое, совершать и исправлять ошибки, активно анализировать обратную связь от уже появившихся потребителей и тем самым развивать и улучшать продукт, предприниматели «сидят и думают»… пока их рыночную нишу осваивают более активные и смелые конкуренты.
А еще люди, увлеченные чрезмерным анализом, обычно не учитывают фактор убывающей отдачи. Постоянное увеличение только одной из составляющих производства (в т. ч. уровня аналитики) обеспечивает прирост общего результата на всё меньшую величину.
⬇️ТАМ ОКОНЧАНИЕ⬇️
Аналитический паралич — интересный феномен, с которым сталкиваются многие компании, особенно молодые. Чрезмерный анализ или чрезмерное обдумывание ситуации приводят к тотальному ступору и полному параличу управленческого процесса. Начинаются бесконечные обсуждения, презентации, корректировки, изучение новых идей, а итоговый план действий попросту не утверждается. Ситуация может рассматриваться как слишком сложная, а решение не принимают из-за опасения потенциальных осложнений в будущем. Страх ошибки заставляет ещё глубже зарываться в анализе и поиске «идеального» варианта, который… никогда не будет найден.
Противоположностью аналитического паралича является «гибель от инстинкта», когда фатальное решение принимается в спешке и на основе эмоций или интуиции, т. е. без анализа вообще.
Проведем аналогию с лабиринтом. Допустим, вы находитесь в запутанной системе подземных ходов, имеете ограниченный запас ресурсов (еда, вода) и фрагменты карты, которая потенциально может вывести вас к выходу. Попытка действовать наугад, скорее всего, приведет вас к гибели, но и чрезмерный анализ карты закончится тем же — на каждом этапе и каждом повороте вы будете терять слишком много времени, что приведет к скорому исчерпанию ресурсов.
Страсть к излишнему анализу обычно свойственна молодым специалистам, которые только что закончили какие-нибудь курсы «успешного успеха» или «эффективного менеджмента». Авторы курсов естественным образом преувеличивают значимость собственных методик. Не может бизнес-тренер признать, что взял с ученика 50-100 тысяч рублей за обучение технике, которая в лучшем случае просто немного (чуть-чуть!) полезна в принятии решений. Но никак не является панацеей на все случаи жизни. С другой стороны, у молодого и неопытного специалиста всегда есть подсознательное желание все свои решения обосновывать полученной в процессе обучения теорией, опираясь на неё, как на волшебный костыль.
Такие горе-профессионалы стараются учесть сотни и тысячи факторов с помощью огромного числа теоретических метрик, не понимая, что это попросту невозможно. Во-первых, бизнес — штука слишком сложная, чтобы полностью вместить его в рамки какой-либо одной модели. Во-вторых, существуют события, не поддающиеся прогнозированию в принципе — начиная от природных катаклизмов и заканчивая изменениями законодательства, которые не анонсировались заранее. И чем дальше горизонт планирования, тем выше вероятность «нежданчиков», которые камня на камне не оставят от любых теоретических построений.
Для молодого бизнеса это категорически неверный путь, который приводит к краху огромное количество стартапов. Вместо того, чтобы «иди и делать» — предлагать рынку что-то новое, совершать и исправлять ошибки, активно анализировать обратную связь от уже появившихся потребителей и тем самым развивать и улучшать продукт, предприниматели «сидят и думают»… пока их рыночную нишу осваивают более активные и смелые конкуренты.
А еще люди, увлеченные чрезмерным анализом, обычно не учитывают фактор убывающей отдачи. Постоянное увеличение только одной из составляющих производства (в т. ч. уровня аналитики) обеспечивает прирост общего результата на всё меньшую величину.
⬇️ТАМ ОКОНЧАНИЕ⬇️
Forwarded from Амивео. Заметки о научной организации труда
⬆️ТАМ НАЧАЛО⬆️
Рассмотрим этот феномен на примере фермерского хозяйства. Приобретение еще одного поля позволит увеличить доходы практически вдвое. Но при дальнейшей покупке третьего-четвертого-пятого участков линейного роста уже не будет. Начнутся сложности с логистикой, рынками сбыта, закупкой удобрений и т. д. В некоторой точке дополнительная земля станет только источником дополнительных трудностей и убытков, а никак не финансовой выгоды.
В нашем примере с лабиринтом фактор убывающей отдачи работает следующим образом: первоначальное изучение карты радикально повышает шансы на спасение. Но дальнейший подробный анализ требует всё больше и больше времени. При этом вероятность найти выход растет незначительно, а скорость расходования ресурсов остается постоянной. И в некоторый момент углубленная аналитика начинает приносить вред.
Задача управленца — найти ту самую золотую середину. И снова мы обратимся к понятной художественной аналогии и попробуем сравнить развитие бизнеса с разработкой нового самолета.
Проектирование самолета начинается с чертежа на бумаге (сейчас, конечно же, на компьютере). Это и есть попытка максимально учесть на старте все доступные факторы аналитическим путем. Далее планер нужно испытать в аэродинамической трубе, но никто не будет сразу строить для этого полноценный самолет. Испытания проведут на уменьшенной копии. Идем дальше — для испытания маленькой копии вовсе не обязательно разрабатывать маленький реактивный двигатель. Вообще, двигателем занимается другой отдел. А вот для разработки системы управления не нужен готовый самолет с двигателем, ее можно протестировать на отдельном стенде. В процессе всех этих работ обнаруживаются и исправляются неучтенные ошибки, вносятся коррективы, и постепенно, шаг за шагом, разработчики приближаются к созданию готового изделия.
А вот желание сразу же спроектировать идеальный самолет в натуральную величину и со всеми «причиндалами» приведет к немедленному ступору. На этапе расчетов всплывут десятки потенциальных проблем, точный ответ на которые могут дать только испытания. Но ведь именно испытаний и связанных с ними затрат времени и денег пытается избежать углубленная аналитика! Попытка просчитать всё заранее приведет нас в область зыбких предположений и краху проекта.
Модель никогда не повторяет полностью реальную жизнь, всегда являясь её упрощением. А потому для бизнеса вредно снимать и учитывать абсолютно все возможные параметры. Самый эффективный путь — итерационный. Аналитика и составление гипотезы — тестирование — внесение корректив – практика - новая аналитика – и.т.д.
Именно по таким принципам работает первый в России бизнес-спецназ Амивео.
Справедливости ради стоит заметить, что подход к анализу меняется по мере развития технических возможностей. И если раньше снимать и хранить большое количество данных было очень дорого, то теперь затраты на это перестали быть критичными для бизнеса. Так появилась концепция Data Lake («озеро данных») — снимать и хранить все возможные параметры. Аналитика при этом по-прежнему строится на ограниченном массиве данных, а собранная (избыточная на данном этапе) информация может пригодиться в будущем для ретроспективного анализа и внесения корректив.
Впрочем, это уже совсем другая история… Технический прогресс расширяет возможности анализа и прогнозирования, но принципиально проблема «аналитического паралича» никуда не исчезает.
Наверняка вы знаете примеры, когда отличная идея была загублена чрезмерными попытками довести ее до идеала перед выводом на рынок.
Ждем ваших интересных историй в комментариях.
Рассмотрим этот феномен на примере фермерского хозяйства. Приобретение еще одного поля позволит увеличить доходы практически вдвое. Но при дальнейшей покупке третьего-четвертого-пятого участков линейного роста уже не будет. Начнутся сложности с логистикой, рынками сбыта, закупкой удобрений и т. д. В некоторой точке дополнительная земля станет только источником дополнительных трудностей и убытков, а никак не финансовой выгоды.
В нашем примере с лабиринтом фактор убывающей отдачи работает следующим образом: первоначальное изучение карты радикально повышает шансы на спасение. Но дальнейший подробный анализ требует всё больше и больше времени. При этом вероятность найти выход растет незначительно, а скорость расходования ресурсов остается постоянной. И в некоторый момент углубленная аналитика начинает приносить вред.
Задача управленца — найти ту самую золотую середину. И снова мы обратимся к понятной художественной аналогии и попробуем сравнить развитие бизнеса с разработкой нового самолета.
Проектирование самолета начинается с чертежа на бумаге (сейчас, конечно же, на компьютере). Это и есть попытка максимально учесть на старте все доступные факторы аналитическим путем. Далее планер нужно испытать в аэродинамической трубе, но никто не будет сразу строить для этого полноценный самолет. Испытания проведут на уменьшенной копии. Идем дальше — для испытания маленькой копии вовсе не обязательно разрабатывать маленький реактивный двигатель. Вообще, двигателем занимается другой отдел. А вот для разработки системы управления не нужен готовый самолет с двигателем, ее можно протестировать на отдельном стенде. В процессе всех этих работ обнаруживаются и исправляются неучтенные ошибки, вносятся коррективы, и постепенно, шаг за шагом, разработчики приближаются к созданию готового изделия.
А вот желание сразу же спроектировать идеальный самолет в натуральную величину и со всеми «причиндалами» приведет к немедленному ступору. На этапе расчетов всплывут десятки потенциальных проблем, точный ответ на которые могут дать только испытания. Но ведь именно испытаний и связанных с ними затрат времени и денег пытается избежать углубленная аналитика! Попытка просчитать всё заранее приведет нас в область зыбких предположений и краху проекта.
Модель никогда не повторяет полностью реальную жизнь, всегда являясь её упрощением. А потому для бизнеса вредно снимать и учитывать абсолютно все возможные параметры. Самый эффективный путь — итерационный. Аналитика и составление гипотезы — тестирование — внесение корректив – практика - новая аналитика – и.т.д.
Именно по таким принципам работает первый в России бизнес-спецназ Амивео.
Справедливости ради стоит заметить, что подход к анализу меняется по мере развития технических возможностей. И если раньше снимать и хранить большое количество данных было очень дорого, то теперь затраты на это перестали быть критичными для бизнеса. Так появилась концепция Data Lake («озеро данных») — снимать и хранить все возможные параметры. Аналитика при этом по-прежнему строится на ограниченном массиве данных, а собранная (избыточная на данном этапе) информация может пригодиться в будущем для ретроспективного анализа и внесения корректив.
Впрочем, это уже совсем другая история… Технический прогресс расширяет возможности анализа и прогнозирования, но принципиально проблема «аналитического паралича» никуда не исчезает.
Наверняка вы знаете примеры, когда отличная идея была загублена чрезмерными попытками довести ее до идеала перед выводом на рынок.
Ждем ваших интересных историй в комментариях.
