Пятница — прекрасный день, чтобы узнать что-то полезное в конце рабочей недели.
Повторю пост 4 летней давности, который написал еще до появления этого канала.
Как учат нас многочисленные книжки, тренинги и прочая муть, один из основных навыков «успешного человека» — это способность планировать и расставлять приоритеты. Да я сам про это рассказываю на занятиях, чо. Про приоритеты, а не то, о чем вы подумали.
Что такое приоритет технически? Для кого-то — какие-нибудь циферки в Jira/Redmine/СтопицотомТрекереЗадач. И варианты на тему рангов — Rank, BackLog Rank, Project Rank и так далее. Из альтернатив — порядок на Как-там-бан доске. Рациональщина, короче.
Однажды я решил добавить эмоций и красок в жизнь простого менеджера. И придумал приоритеты... раскрашивать. Какую цветовую систему выбрать? Конечно же известную нам с детства: Каждый-Охотник-Желает-Знать-Где-Сидит-Фазан.
Итак, встречайте — радужные приоритеты. Нет, это не пропаганда.
Семи цветов вполне достаточно, чтобы сприоритизировать задачку. Если нужно больше приоритетов, скорее всего, вы упоролись с декомпозицией 😊 Если вам нужно меньше приоритетов, — скажем, шесть — берите пример с толерантной Европы, голубой можно не использовать 😊
Для примера я выбрал задачу «Путешествие из Москвы в Британию», которую я давал при обучении декомпозиции. По этой карте я сам постоянно готовлюсь к поездке (оригинал заметки написан в доковидные времена).
PS. Я уверен, что это кто-то изобрел и до меня. Уж больно на поверхности лежит идея — раскрашивать приоритеты и MindMap в радужные цвета. Если подскажете автора-первопроходца, буду признателен.
Повторю пост 4 летней давности, который написал еще до появления этого канала.
Как учат нас многочисленные книжки, тренинги и прочая муть, один из основных навыков «успешного человека» — это способность планировать и расставлять приоритеты. Да я сам про это рассказываю на занятиях, чо. Про приоритеты, а не то, о чем вы подумали.
Что такое приоритет технически? Для кого-то — какие-нибудь циферки в Jira/Redmine/СтопицотомТрекереЗадач. И варианты на тему рангов — Rank, BackLog Rank, Project Rank и так далее. Из альтернатив — порядок на Как-там-бан доске. Рациональщина, короче.
Однажды я решил добавить эмоций и красок в жизнь простого менеджера. И придумал приоритеты... раскрашивать. Какую цветовую систему выбрать? Конечно же известную нам с детства: Каждый-Охотник-Желает-Знать-Где-Сидит-Фазан.
Итак, встречайте — радужные приоритеты. Нет, это не пропаганда.
Семи цветов вполне достаточно, чтобы сприоритизировать задачку. Если нужно больше приоритетов, скорее всего, вы упоролись с декомпозицией 😊 Если вам нужно меньше приоритетов, — скажем, шесть — берите пример с толерантной Европы, голубой можно не использовать 😊
Для примера я выбрал задачу «Путешествие из Москвы в Британию», которую я давал при обучении декомпозиции. По этой карте я сам постоянно готовлюсь к поездке (оригинал заметки написан в доковидные времена).
PS. Я уверен, что это кто-то изобрел и до меня. Уж больно на поверхности лежит идея — раскрашивать приоритеты и MindMap в радужные цвета. Если подскажете автора-первопроходца, буду признателен.
Как я провел это лето:
- Скатался в Кузбасс и выступил на "Уголь и майнинг" с темой "Как не закопать инновации"
- Закончил акселератор ED2 с Кловери.Старт
- Кловери.Старт выпустил первый проект, сделанный стажерами. Они предсказывали аварии на буровой.
- Запустил Пушкинскую карту.
- Скатался в Кузбасс и выступил на "Уголь и майнинг" с темой "Как не закопать инновации"
- Закончил акселератор ED2 с Кловери.Старт
- Кловери.Старт выпустил первый проект, сделанный стажерами. Они предсказывали аварии на буровой.
- Запустил Пушкинскую карту.
Самая простая типология людей - есть те, кто меняет окружающую действительность, а есть те, кто всячески этому сопротивляется. Неважно, какого размера изменения - в бизнес-процессе, в компании, в отрасли, в стране.
Первые везде видят возможности и способы их реализовать. Вторые — видят причины, почему не нужно ничего менять. Первые ради цели умеют менять правила, брать на себя риски и нести ответственность. Вторые — найдут кучу причин, почему правила менять нельзя; почему риски всё похоронят, почему идея не будет работать на 100%, хотя первым хватило бы и 80%.
Обычно из первых вырастают топ-менеджеры, а из вторых — миддл-менеджеры и исполнители. И часто между ними конфликт из-за разницы в мировоззрении. Типичная change business vs run business. И те, и другие одинаково важны. В среднем. И это даже работает, когда все на своих местах.
Проблемы начинаются там, где в топ-менеджменте сидят люди с мировоззрением run business. Каши с ними не сварить. И внукам не рассказать. Бегите от них. Бесят.
Первые везде видят возможности и способы их реализовать. Вторые — видят причины, почему не нужно ничего менять. Первые ради цели умеют менять правила, брать на себя риски и нести ответственность. Вторые — найдут кучу причин, почему правила менять нельзя; почему риски всё похоронят, почему идея не будет работать на 100%, хотя первым хватило бы и 80%.
Обычно из первых вырастают топ-менеджеры, а из вторых — миддл-менеджеры и исполнители. И часто между ними конфликт из-за разницы в мировоззрении. Типичная change business vs run business. И те, и другие одинаково важны. В среднем. И это даже работает, когда все на своих местах.
Проблемы начинаются там, где в топ-менеджменте сидят люди с мировоззрением run business. Каши с ними не сварить. И внукам не рассказать. Бегите от них. Бесят.
Если хочешь что-то существенно изменить в компании, сначала научись считать.
В последние годы компании, отрасли и государство новой серебряной пулей объявили «цифровую трансформацию». Дескать, давайте поменяем свою работу так, чтобы наша деятельность начала генерировать повышенную добавленную стоимость. Чтобы создавались новые продукты в компании, компании в отрасли, отрасли в государстве.
Давайте, ага.
Правда, шаг «творчество» — это лишь последний из трех шагов, которые нужно сделать.
Первый шаг — это повышение прозрачности в нужном процессе или продукте. Цель шага — научиться хоть как-то измерять деятельность. Чтобы было с чем сравнивать на последующих шагах. Например, сложно обеспечить цифровую трансформацию области культуры, если не понимать, сколько вообще в ней участников: учреждений, частных организаций, граждан. Чем больше этапов процесса мы научились измерять, тем лучше. Но начать можно хотя бы со старта процесса и с его окончания. Сколько у нас желающих купить билеты и сколько реально покупают и доходят до музея?
Второй шаг — «производительность».
Это устранение узких мест в процессе. Если мы знаем, на каком шаге теряется конверсия, мы можем придумать (или подсмотреть), как устранить узкое место на этом шаге. Например, если покупатели теряются на этапе ввода реквизитов карты, можно максимально упростить ввод. Уменьшив количество полей, реализовав сохранение привязки для повторной оплаты итп.
И вот когда начинается устранение узких мест, тогда постепенно начинается переход к шагу «творчество».
Федеральный проект «Пушкинская карта» — это один из первых шагов к тому, чтобы трансформировать отрасль культуры. Перед его стартом было плохо понятно даже сколько организаций готовы начать цифровую трансформацию. Спустя полгода понятно, что их очень мало. И следующие шаги программы — начать расшивать узкое место в этой части. 1 февраля программа сделала очередной шаг в этом направлении — в программу вошли кинотеатры и качественное российское (и советское) кино.
С 1 февраля каждый участник программы (ребята от 14 до 22 лет) сможет несколько раз сходить в кино за счет государства. И отрасль станет чуточку лучше и чуточку прозрачнее.
В последние годы компании, отрасли и государство новой серебряной пулей объявили «цифровую трансформацию». Дескать, давайте поменяем свою работу так, чтобы наша деятельность начала генерировать повышенную добавленную стоимость. Чтобы создавались новые продукты в компании, компании в отрасли, отрасли в государстве.
Давайте, ага.
Правда, шаг «творчество» — это лишь последний из трех шагов, которые нужно сделать.
Первый шаг — это повышение прозрачности в нужном процессе или продукте. Цель шага — научиться хоть как-то измерять деятельность. Чтобы было с чем сравнивать на последующих шагах. Например, сложно обеспечить цифровую трансформацию области культуры, если не понимать, сколько вообще в ней участников: учреждений, частных организаций, граждан. Чем больше этапов процесса мы научились измерять, тем лучше. Но начать можно хотя бы со старта процесса и с его окончания. Сколько у нас желающих купить билеты и сколько реально покупают и доходят до музея?
Второй шаг — «производительность».
Это устранение узких мест в процессе. Если мы знаем, на каком шаге теряется конверсия, мы можем придумать (или подсмотреть), как устранить узкое место на этом шаге. Например, если покупатели теряются на этапе ввода реквизитов карты, можно максимально упростить ввод. Уменьшив количество полей, реализовав сохранение привязки для повторной оплаты итп.
И вот когда начинается устранение узких мест, тогда постепенно начинается переход к шагу «творчество».
Федеральный проект «Пушкинская карта» — это один из первых шагов к тому, чтобы трансформировать отрасль культуры. Перед его стартом было плохо понятно даже сколько организаций готовы начать цифровую трансформацию. Спустя полгода понятно, что их очень мало. И следующие шаги программы — начать расшивать узкое место в этой части. 1 февраля программа сделала очередной шаг в этом направлении — в программу вошли кинотеатры и качественное российское (и советское) кино.
С 1 февраля каждый участник программы (ребята от 14 до 22 лет) сможет несколько раз сходить в кино за счет государства. И отрасль станет чуточку лучше и чуточку прозрачнее.
Независимо от отношения к настоящему стоит подумать о будущем. В том числе, о будущем компаний, где вы работаете, и будущем ваших коллег.
Что ждет в ближайшее время:
1. Рост цен, удорожание кредитных денег.
2. Снижение мотивации и производительности сотрудников.
3. Отток квалифицированных IT-специалистов из страны.
Эти перспективы не зависят от вашего положения относительно границы между участниками конфликта, достанется всем. Обратный отсчет уже идет.
Чтобы не потерять нужные компетенции, стоит прямо сейчас задумываться об их дублировании. Как это делать.
1. Если еще не разработали модель компетенций ваших должностей, воспользуйтесь готовыми МК от других компаний или онлайн-сервисов. Это даст вам хоть какое-то единообразие в оценке. Любая МК лучше, чем ничего.
2. Проведите базовую оценку квалифицированных кадров, пусть даже в виде самооценки таких сотрудников.
3. Составьте таблицу с результатами. Где по одной стороне сотрудники, по другой компетенции, а на пересечении — уровень владения. Уровень лучше выразить числом.
4. Посмотрите, какие из компетенций набрали минимальную сумму уровня владения и/или находятся у минимального числа сотрудников. Отранжируйте по значимости для вашей компании.
5. Оцените, кому можно передать наиболее редкие компетенции наиболее быстро. Учитывайте уровень сотрудника. Навыки сеньора быстро не передать джуну, но миддлу — что-то вполне можно.
6. Составьте план передачи, желательно с максимальным числом практики. Не пытайтесь всё от одного человека передавать только одному другому. Размазывайте максимально по всей команде.
7. Начните воплощать план как можно быстрее. От этого будет зависеть устойчивость вашей компании в приближающиеся непростые времена.
Чтобы помочь в 1-4 пунктах, я принял решение временно сделать доступным наши отчеты «Ценные сотрудники» и «Передача знаний» доступным на тарифах для компаний любого размера, а не только для корпораций.
Также, если нужна помощь в части методологии работы с моделями компетенций, с HR-процессами на их основе, обращайтесь. В ближайший месяц я готов ежедневно 1-2 часа консультировать на эти темы бесплатно. Независимо от того, где вы живете.
Нашим сотрудникам сейчас нужна уверенность в завтрашнем дне. И чем сильнее будут наши компании, тем спокойнее будет всем. Берегите себя в эти дни.
Что ждет в ближайшее время:
1. Рост цен, удорожание кредитных денег.
2. Снижение мотивации и производительности сотрудников.
3. Отток квалифицированных IT-специалистов из страны.
Эти перспективы не зависят от вашего положения относительно границы между участниками конфликта, достанется всем. Обратный отсчет уже идет.
Чтобы не потерять нужные компетенции, стоит прямо сейчас задумываться об их дублировании. Как это делать.
1. Если еще не разработали модель компетенций ваших должностей, воспользуйтесь готовыми МК от других компаний или онлайн-сервисов. Это даст вам хоть какое-то единообразие в оценке. Любая МК лучше, чем ничего.
2. Проведите базовую оценку квалифицированных кадров, пусть даже в виде самооценки таких сотрудников.
3. Составьте таблицу с результатами. Где по одной стороне сотрудники, по другой компетенции, а на пересечении — уровень владения. Уровень лучше выразить числом.
4. Посмотрите, какие из компетенций набрали минимальную сумму уровня владения и/или находятся у минимального числа сотрудников. Отранжируйте по значимости для вашей компании.
5. Оцените, кому можно передать наиболее редкие компетенции наиболее быстро. Учитывайте уровень сотрудника. Навыки сеньора быстро не передать джуну, но миддлу — что-то вполне можно.
6. Составьте план передачи, желательно с максимальным числом практики. Не пытайтесь всё от одного человека передавать только одному другому. Размазывайте максимально по всей команде.
7. Начните воплощать план как можно быстрее. От этого будет зависеть устойчивость вашей компании в приближающиеся непростые времена.
Чтобы помочь в 1-4 пунктах, я принял решение временно сделать доступным наши отчеты «Ценные сотрудники» и «Передача знаний» доступным на тарифах для компаний любого размера, а не только для корпораций.
Также, если нужна помощь в части методологии работы с моделями компетенций, с HR-процессами на их основе, обращайтесь. В ближайший месяц я готов ежедневно 1-2 часа консультировать на эти темы бесплатно. Независимо от того, где вы живете.
Нашим сотрудникам сейчас нужна уверенность в завтрашнем дне. И чем сильнее будут наши компании, тем спокойнее будет всем. Берегите себя в эти дни.
Что означает такой рост ключевой ставки для HR?
Это означает, что в ближайшее время компании оценят перспективы падения выручки и начнут реализовывать планы по снижению затрат. Если вы работаете в компании, которая работает на внешний рынок — вам повезло и, возможно, вас ждет рост. Если на внутренний, возможно падение выручки на 10, 30, 50% процентов. И урезание затрат неизбежна.
Затраты на найм и обучение, скорее всего, «зарежут» одними из первых.
На замену сотрудников в производстве/продажах еще что-то оставят, на расширение штата или замену административного/управленческого состава — вряд ли. Хотя в моменты кризиса рекомендуют вкладываться в развитие, всё же редкий топ-менеджер делает именно так.
Если HR-процессы у вас еще не автоматизированы хотя бы частично, самое время от этом подумать. За последние годы на рынке появилось достаточно HR-сервисов, которые смогут компенсировать снижение расходов. И при этом не так много стоят.
На что стоит потратиться уже сейчас:
1. Быстрый подбор квалифицированных кандидатов.
Если нужно быстро кого-то заменить, то не стоит сейчас перебирать десятки кандидатов. Лучшая стратегия — брать первого подходящего. Но если всё же есть возможность выбирать, то делать это максимально быстро. Например, сравнивая кандидатов между собой с помощью оценки по модели компетенций. По нашим замерам, это на 80-90% снижает время на выбор и собеседования.
2. Автоматизация адаптации.
Нет времени ждать три месяца прежде чем новый сотрудник войдет в курс дел. Любые средства автоматизации онбординга, определения наставников сейчас сильно помогут. Или хотя бы описанная методика в виде пошаговых планов, чеклистов итп.
3. Определение и удержание ценных сотрудников.
Об этом был предыдущий пост, не буду повторяться
Но, кстати, когда спросят кого сократить, эта методика тоже поможет.
Правда, достоверность оценки нужно перед этим повысить.
4. Автоматизация обучения.
Да, индивидуальные планы развития в кризис снова в тренде. Даже планы на основе существующего в компании контента (или в виде ссылок на существующий на рынке недорогой образовательный контент) лучше чем ничего. При их наличии вы сможете с минимальными затратами со стороны HR обеспечить рост квалификации сотрудников, а значит, увеличение их вклада в выручку компании.
5. Автоматизация HR-процессов.
Выдача справок, ведение отпусков и автоматизация прочего КДП позволят менее болезненно пережить уменьшение размера отдела кадров. При этом автоматизация часто возможна на основе уже используемых в компании инструментов. На базе той же Jira или Trello можно и вакансии вести, и задачки на справки выполнять, и отпуски автоматизировать. Из того, что я видел - 60+ HR процессов удавалось автоматизировать на существующих в компании инструментах.
Пока вам еще не зарезали HR-бюджет, стоит подумать, что из этого даст вам максимальный эффект при снижении затрат на персонал. И возможно, по цене 1 HR вы получите большую эффективность.
Если нужны консультации, где «соломки подстелить», добро пожаловать в личку.
Это означает, что в ближайшее время компании оценят перспективы падения выручки и начнут реализовывать планы по снижению затрат. Если вы работаете в компании, которая работает на внешний рынок — вам повезло и, возможно, вас ждет рост. Если на внутренний, возможно падение выручки на 10, 30, 50% процентов. И урезание затрат неизбежна.
Затраты на найм и обучение, скорее всего, «зарежут» одними из первых.
На замену сотрудников в производстве/продажах еще что-то оставят, на расширение штата или замену административного/управленческого состава — вряд ли. Хотя в моменты кризиса рекомендуют вкладываться в развитие, всё же редкий топ-менеджер делает именно так.
Если HR-процессы у вас еще не автоматизированы хотя бы частично, самое время от этом подумать. За последние годы на рынке появилось достаточно HR-сервисов, которые смогут компенсировать снижение расходов. И при этом не так много стоят.
На что стоит потратиться уже сейчас:
1. Быстрый подбор квалифицированных кандидатов.
Если нужно быстро кого-то заменить, то не стоит сейчас перебирать десятки кандидатов. Лучшая стратегия — брать первого подходящего. Но если всё же есть возможность выбирать, то делать это максимально быстро. Например, сравнивая кандидатов между собой с помощью оценки по модели компетенций. По нашим замерам, это на 80-90% снижает время на выбор и собеседования.
2. Автоматизация адаптации.
Нет времени ждать три месяца прежде чем новый сотрудник войдет в курс дел. Любые средства автоматизации онбординга, определения наставников сейчас сильно помогут. Или хотя бы описанная методика в виде пошаговых планов, чеклистов итп.
3. Определение и удержание ценных сотрудников.
Об этом был предыдущий пост, не буду повторяться
Но, кстати, когда спросят кого сократить, эта методика тоже поможет.
Правда, достоверность оценки нужно перед этим повысить.
4. Автоматизация обучения.
Да, индивидуальные планы развития в кризис снова в тренде. Даже планы на основе существующего в компании контента (или в виде ссылок на существующий на рынке недорогой образовательный контент) лучше чем ничего. При их наличии вы сможете с минимальными затратами со стороны HR обеспечить рост квалификации сотрудников, а значит, увеличение их вклада в выручку компании.
5. Автоматизация HR-процессов.
Выдача справок, ведение отпусков и автоматизация прочего КДП позволят менее болезненно пережить уменьшение размера отдела кадров. При этом автоматизация часто возможна на основе уже используемых в компании инструментов. На базе той же Jira или Trello можно и вакансии вести, и задачки на справки выполнять, и отпуски автоматизировать. Из того, что я видел - 60+ HR процессов удавалось автоматизировать на существующих в компании инструментах.
Пока вам еще не зарезали HR-бюджет, стоит подумать, что из этого даст вам максимальный эффект при снижении затрат на персонал. И возможно, по цене 1 HR вы получите большую эффективность.
Если нужны консультации, где «соломки подстелить», добро пожаловать в личку.
Давайте посмотрим, что может ждать в ближайшее время рынок квалифицированных digital-специалистов.
События последних дней принесли нам изменение экономических и социальных факторов:
1. Увеличение стоимости кредитов
2. Отказ или приостановка западными компаниями поставок программного обеспечения и железа.
3. Льготы для IT-отрасли
4. Тревожность и стресс, снижение производительности у сотрудников
В этом и последующих постах разберем последствия каждого из факторов.
Начнем с первого.
Итак, несколько дней назад Центробанк принял решение поднять ключевую ставку до 20%. От нее напрямую зависит стоимость кредитов для юридических лиц. Средняя рентабельность продаж в IT-отрасли по данным ФНС - около 12%. Получается, что при такой ключевой ставке всю прибыль проще вкладывать в доходные финансовые инструменты, а не в развитие бизнеса. Если ничего не менять.
А что можно поменять, чтобы повысить рентабельность продаж? Очевидно, либо повысить доходы, либо снизить расходы, либо всё вместе. Погоня за рентабельностью приведет к следующему: бизнес будет вынужден автоматизировать процессы для снижения издержек или улучшения работы с клиентской базой, маркетингом. Автоматизируйся или умри.
Итак, что означает для рынка повышение стоимости кредитов:
1. Повысится спрос на опытных продактов, разработчиков, которые могут дать результат как можно быстрее. Ждать некогда. Запуск продуктов за месяц-другой - идеал.
2. Фриз найма для низкорентабельных компаний, которые не осознали необходимость в изменениях. С постепенным оттоком квалифицированных сотрудников.
Однако, поскольку отток обычно более инерционный процесс, чем приток, то для стимулирования притока высокорентабельные компании снова начнут гонку зарплат и прочих компенсаций. Плюшки, в основном, пойдут в сторону сеньоров, лидов. Вы HR в развивающейся компании? Стоит уже сейчас начать смотреть на финансовую отчетность конкурентов за прошлый год. Это ваша записная книжка на ближайший год.
Продолжение следует...
События последних дней принесли нам изменение экономических и социальных факторов:
1. Увеличение стоимости кредитов
2. Отказ или приостановка западными компаниями поставок программного обеспечения и железа.
3. Льготы для IT-отрасли
4. Тревожность и стресс, снижение производительности у сотрудников
В этом и последующих постах разберем последствия каждого из факторов.
Начнем с первого.
Итак, несколько дней назад Центробанк принял решение поднять ключевую ставку до 20%. От нее напрямую зависит стоимость кредитов для юридических лиц. Средняя рентабельность продаж в IT-отрасли по данным ФНС - около 12%. Получается, что при такой ключевой ставке всю прибыль проще вкладывать в доходные финансовые инструменты, а не в развитие бизнеса. Если ничего не менять.
А что можно поменять, чтобы повысить рентабельность продаж? Очевидно, либо повысить доходы, либо снизить расходы, либо всё вместе. Погоня за рентабельностью приведет к следующему: бизнес будет вынужден автоматизировать процессы для снижения издержек или улучшения работы с клиентской базой, маркетингом. Автоматизируйся или умри.
Итак, что означает для рынка повышение стоимости кредитов:
1. Повысится спрос на опытных продактов, разработчиков, которые могут дать результат как можно быстрее. Ждать некогда. Запуск продуктов за месяц-другой - идеал.
2. Фриз найма для низкорентабельных компаний, которые не осознали необходимость в изменениях. С постепенным оттоком квалифицированных сотрудников.
Однако, поскольку отток обычно более инерционный процесс, чем приток, то для стимулирования притока высокорентабельные компании снова начнут гонку зарплат и прочих компенсаций. Плюшки, в основном, пойдут в сторону сеньоров, лидов. Вы HR в развивающейся компании? Стоит уже сейчас начать смотреть на финансовую отчетность конкурентов за прошлый год. Это ваша записная книжка на ближайший год.
Продолжение следует...
Продолжение про последствия влияния новых экономических и социальных факторов.
Начало.
Сегодня поговорим об отказе или приостановке западными компаниями поставок программного обеспечения и железа.
Итак, западные компании одна за другой объявляют о приостановке поставок в том или ином виде. Кто-то приостанавливает совсем, кто-то только подключение новых клиентов. В любом случае, слово «импортозамещение» снова входит в тренды, как и восемь лет назад. Разница в том, что в 2014-2021 годах нужно было бороться с сильными западными конкурентами, которые сильно опередили отечественные разработки, а также имеют доступ к дешевым финансам. А теперь сильный конкурент на время исчез. А клиенты остались.
Возникает сильное желание занять место конкурента. При этом действия достаточно просты: посмотри, кто ушел, займи его нишу, повтори бизнес-модель. Понятно, что в основном, это относится к софту.
Как следствие, нас ожидают:
- Появление российских аналогов ушедших западных продуктов. Пусть сначала кривоватых, но своих.
- Агрессивная реклама софта, на которую будет уходить больше рекламных бюджетов. Вырастет спрос на b2b-продавцов и маркетологов.
- Увеличится количество новых стартапов, которые хотят занять свободные ниши. И надеются, что отхватят кусок пирога у тех, кто остался.
- Увеличится спрос на инвестиции. Но поскольку деньги дорожают, повысится их стоимость для стартапа (сколько отдать за посевные инвестиции) и срок привлечения (рост числа инвесторов вряд ли будет успевать за ростом числа стартапов).
Впрочем, эффект будет отложен на несколько месяцев, поскольку частично софта еще нет. И пока только начинаются поиски инвесторов.
Для рынка рекрутмента это как и в первом случае означает погоню за опытными специалистами, которые способны выйти на первые версии софта в течение пары-тройки месяцев. Возможно, повысится спрос на готовые сработавшиеся команды, которым не нужно «притираться».
Последствия, как и в первом случае:
- рост зарплат сеньоров, лидов
- акцент на иные плюшки, например, переманивание сеньоров на должности лидов, CTO/CPO/CMO
Что делать, расскажу в последующих постах.
Продолжение следует...
Начало.
Сегодня поговорим об отказе или приостановке западными компаниями поставок программного обеспечения и железа.
Итак, западные компании одна за другой объявляют о приостановке поставок в том или ином виде. Кто-то приостанавливает совсем, кто-то только подключение новых клиентов. В любом случае, слово «импортозамещение» снова входит в тренды, как и восемь лет назад. Разница в том, что в 2014-2021 годах нужно было бороться с сильными западными конкурентами, которые сильно опередили отечественные разработки, а также имеют доступ к дешевым финансам. А теперь сильный конкурент на время исчез. А клиенты остались.
Возникает сильное желание занять место конкурента. При этом действия достаточно просты: посмотри, кто ушел, займи его нишу, повтори бизнес-модель. Понятно, что в основном, это относится к софту.
Как следствие, нас ожидают:
- Появление российских аналогов ушедших западных продуктов. Пусть сначала кривоватых, но своих.
- Агрессивная реклама софта, на которую будет уходить больше рекламных бюджетов. Вырастет спрос на b2b-продавцов и маркетологов.
- Увеличится количество новых стартапов, которые хотят занять свободные ниши. И надеются, что отхватят кусок пирога у тех, кто остался.
- Увеличится спрос на инвестиции. Но поскольку деньги дорожают, повысится их стоимость для стартапа (сколько отдать за посевные инвестиции) и срок привлечения (рост числа инвесторов вряд ли будет успевать за ростом числа стартапов).
Впрочем, эффект будет отложен на несколько месяцев, поскольку частично софта еще нет. И пока только начинаются поиски инвесторов.
Для рынка рекрутмента это как и в первом случае означает погоню за опытными специалистами, которые способны выйти на первые версии софта в течение пары-тройки месяцев. Возможно, повысится спрос на готовые сработавшиеся команды, которым не нужно «притираться».
Последствия, как и в первом случае:
- рост зарплат сеньоров, лидов
- акцент на иные плюшки, например, переманивание сеньоров на должности лидов, CTO/CPO/CMO
Что делать, расскажу в последующих постах.
Продолжение следует...
Какие вы знаете примеры раздражающих косяков в UI/UX крупных сервисов?
Ниже мой топ.
1 место
Пошаговая форма аутентификации.
Это когда на первом шаге нет возможности ввести пароль, только логин/почту. Небольшая вариация на тему - когда следующий элемент, получающий фокус при нажатии клавиши "Табуляция" на поле ввода логина - ссылка "Забыли пароль", а не поле ввода пароля.
Примеры: вход на почту VK, Яндекса, Google; GitHub еще год назад; сервисы Атлассиана; Альфабанк; МГТС, VK Cloud Solutions и многие другие.
Чем бесит: страдают те, кто пользуется менеджерами паролей и не запоминают пароли в браузере. Вместо двух действий приходится делать минимум семь. А в случае с гребаным фокусом на ссылке "Забыли пароль" и того больше.И даже если помнишь пароль - три действия. Вы ото всех своих сервисов помните пароли?
Работники UX, кто научил вас этой хрени? Плюньте ему в лицо, это неудобно. И не очень безопасно, кстати.
2 место
Бесконечная прокрутка контента.
Крутишь страницу вниз, а тебе подсовывают всё новые и новые элементы - рекламные объявления, статьи итп.
Примеры: главная почты Мэйла, главная Авито итп.
Чем бесит: иногда нужно добраться до ссылок в подвале страницы. Но хрен там.
Работники Е-кома и медиа, уймитесь. Если кто-то крутит вниз уже десяток экранов, вряд ли ему нужен шлак в виде объявлений. Остановите прокрутку и сделайте кнопку "Загрузить еще" для тех, кто всё-таки пришел за шлаком.
3 место
Использование запятой в числе для разделения разрядов
Это когда и разряды тысяч (234,456), и дробная часть числа отделяются запятой.
Примеры: почти любой прайс-лист.
Чем бесит: хрен поймешь, где какая стоимость.
Верстальщики прайсов, в России принято отделять разряды числа пробелом, а не запятой. Если уж неймется, то хотя бы точку используйте для отделения дробной части.
Бесит.
Ниже мой топ.
1 место
Пошаговая форма аутентификации.
Это когда на первом шаге нет возможности ввести пароль, только логин/почту. Небольшая вариация на тему - когда следующий элемент, получающий фокус при нажатии клавиши "Табуляция" на поле ввода логина - ссылка "Забыли пароль", а не поле ввода пароля.
Примеры: вход на почту VK, Яндекса, Google; GitHub еще год назад; сервисы Атлассиана; Альфабанк; МГТС, VK Cloud Solutions и многие другие.
Чем бесит: страдают те, кто пользуется менеджерами паролей и не запоминают пароли в браузере. Вместо двух действий приходится делать минимум семь. А в случае с гребаным фокусом на ссылке "Забыли пароль" и того больше.И даже если помнишь пароль - три действия. Вы ото всех своих сервисов помните пароли?
Работники UX, кто научил вас этой хрени? Плюньте ему в лицо, это неудобно. И не очень безопасно, кстати.
2 место
Бесконечная прокрутка контента.
Крутишь страницу вниз, а тебе подсовывают всё новые и новые элементы - рекламные объявления, статьи итп.
Примеры: главная почты Мэйла, главная Авито итп.
Чем бесит: иногда нужно добраться до ссылок в подвале страницы. Но хрен там.
Работники Е-кома и медиа, уймитесь. Если кто-то крутит вниз уже десяток экранов, вряд ли ему нужен шлак в виде объявлений. Остановите прокрутку и сделайте кнопку "Загрузить еще" для тех, кто всё-таки пришел за шлаком.
3 место
Использование запятой в числе для разделения разрядов
Это когда и разряды тысяч (234,456), и дробная часть числа отделяются запятой.
Примеры: почти любой прайс-лист.
Чем бесит: хрен поймешь, где какая стоимость.
Верстальщики прайсов, в России принято отделять разряды числа пробелом, а не запятой. Если уж неймется, то хотя бы точку используйте для отделения дробной части.
Бесит.
Усложнять просто. А вот упрощать — очень тяжело.
Часто вижу, как менеджеры продуктов, бизнес-архитекторы, программисты придумывают и пытаются сделать сложный продукт сложным с самого начала. И это занимает уйму времени, ресурсов и сил участвующих.
И хорошо, если времени и ресурсов хватает. А заказчик или клиент готовы ждать.
У меня в последние годы так не бывает. Обычно, или ресурсов мало, или людей нет, или запустить нужно быстро, или всё вместе. Два-три месяца на запуск проекта на страну, ибо кто-то кому-то пообещал. Два-три месяца на MVP, а то стажеры разбегутся. В таком режиме делать сложно — самоубийство.
Поэтому лучше любую работу или продукт планировать, держа в голове, что очередной этап может не начаться. По разным причинам: ресурсы закончатся, команде надоест, форс-мажор случится или еще что. Поэтому лучше идти от одного законченного куска к другому законченному. Эволюционно. Не пытаться сразу человека получить. На ланцетниках потренироваться. Потом на пургаториусах. Может быть когда-нибудь добраться до проконсулов, австралопитеков. И сильно потом — до хомо умелого, хомо работающего, хомо прямоходящего. И когда-нибудь потом — до разумного сапиенса.
Сначала важные этапы, без которых совсем никак. И только потом всё менее важные. Даже если что-то не закончишь, всё действительно важное сделано раньше. Я обычно рисую какое-то конечное желаемое состояние продукта, потом начинаю выкидывать наименее ценные куски. И так прихожу к наиболее простому продукту, к скелету. И постепенно двигаюсь в обратную сторону, наращивая мышцы, усложняя внутренние органы продукта.
Такой подход позволяет и текст в блог написать, и Пушкинскую карту в срок запустить, и вчерашними выпускниками IT-курсов делать вполне приличные MVP.
Держите в голове сложное, но делайте проще. Это ценится.
Часто вижу, как менеджеры продуктов, бизнес-архитекторы, программисты придумывают и пытаются сделать сложный продукт сложным с самого начала. И это занимает уйму времени, ресурсов и сил участвующих.
И хорошо, если времени и ресурсов хватает. А заказчик или клиент готовы ждать.
У меня в последние годы так не бывает. Обычно, или ресурсов мало, или людей нет, или запустить нужно быстро, или всё вместе. Два-три месяца на запуск проекта на страну, ибо кто-то кому-то пообещал. Два-три месяца на MVP, а то стажеры разбегутся. В таком режиме делать сложно — самоубийство.
Поэтому лучше любую работу или продукт планировать, держа в голове, что очередной этап может не начаться. По разным причинам: ресурсы закончатся, команде надоест, форс-мажор случится или еще что. Поэтому лучше идти от одного законченного куска к другому законченному. Эволюционно. Не пытаться сразу человека получить. На ланцетниках потренироваться. Потом на пургаториусах. Может быть когда-нибудь добраться до проконсулов, австралопитеков. И сильно потом — до хомо умелого, хомо работающего, хомо прямоходящего. И когда-нибудь потом — до разумного сапиенса.
Сначала важные этапы, без которых совсем никак. И только потом всё менее важные. Даже если что-то не закончишь, всё действительно важное сделано раньше. Я обычно рисую какое-то конечное желаемое состояние продукта, потом начинаю выкидывать наименее ценные куски. И так прихожу к наиболее простому продукту, к скелету. И постепенно двигаюсь в обратную сторону, наращивая мышцы, усложняя внутренние органы продукта.
Такой подход позволяет и текст в блог написать, и Пушкинскую карту в срок запустить, и вчерашними выпускниками IT-курсов делать вполне приличные MVP.
Держите в голове сложное, но делайте проще. Это ценится.
#РазговорилисьСегодня о том, как посчитать производительность сотрудников бэк-офиса. Руководству это нужно для принятий решений об оптимизации, с учетом возможных изменений объемов работы.
Задача достаточно типовая для крупных организаций. Для мелких в оптимизации смысла нет: даже если за счет автоматизации сократится 10% персонала, то обычно речь о половинке человека. А вот для крупных общих центров обслуживания (ОЦО) эффект вполне может достигать десятков миллионов рублей в год.
Для решения этой задачи у меня сформулировано 10 шагов того, что нужно будет сделать в процессе. Часть из шагов написаны кровью моих предыдущих проектов в коммерческих и государственных организациях: кто-то где-то не слушал рекомендации.
Но 10 шагов — в следующих постах.
А пока про нулевой шаг, про команду внедрения изменений.
Весь проект по учету производительности — это не столько про процессы, сколько про людей. Излишний контроль может привести к проблемам в корпоративной среде. Именно поэтому в состав команды обязательно должен входить представитель HR с экспертизой в работе с людьми и управлением изменениями.
Также нужны представители от бизнес-функции: эксперты в процессах тех ролей бэк-офиса, которые будут опрозрачиваться. Например, АХО. Или юристы. Или бухгалтеры. Нужны эксперты в ИТ: предстоит внедрять в существующий ландшафт новый софт или начать иначе использовать старый. И эксперты в построении процессов сервисного подхода — чтобы помочь с внедрением, вовремя удержать от ошибок и корректно провести изменения.
Итак, HR, IT, бизнес, консалтинг. Четыре всадника апокалипсиса. В следующих постах посмотрим, как его избежать.
Задача достаточно типовая для крупных организаций. Для мелких в оптимизации смысла нет: даже если за счет автоматизации сократится 10% персонала, то обычно речь о половинке человека. А вот для крупных общих центров обслуживания (ОЦО) эффект вполне может достигать десятков миллионов рублей в год.
Для решения этой задачи у меня сформулировано 10 шагов того, что нужно будет сделать в процессе. Часть из шагов написаны кровью моих предыдущих проектов в коммерческих и государственных организациях: кто-то где-то не слушал рекомендации.
Но 10 шагов — в следующих постах.
А пока про нулевой шаг, про команду внедрения изменений.
Весь проект по учету производительности — это не столько про процессы, сколько про людей. Излишний контроль может привести к проблемам в корпоративной среде. Именно поэтому в состав команды обязательно должен входить представитель HR с экспертизой в работе с людьми и управлением изменениями.
Также нужны представители от бизнес-функции: эксперты в процессах тех ролей бэк-офиса, которые будут опрозрачиваться. Например, АХО. Или юристы. Или бухгалтеры. Нужны эксперты в ИТ: предстоит внедрять в существующий ландшафт новый софт или начать иначе использовать старый. И эксперты в построении процессов сервисного подхода — чтобы помочь с внедрением, вовремя удержать от ошибок и корректно провести изменения.
Итак, HR, IT, бизнес, консалтинг. Четыре всадника апокалипсиса. В следующих постах посмотрим, как его избежать.
#СтарыеПубликации
80% работы менеджера — это маркетинг и продажи.
Нет, я не про маркетологов и менеджеров по продажам. Я про IT-менеджеров. День за днём, неделя за неделей им приходится продавать. Продавать на собеседованиях свою компанию подходящим кандидатам. Торговаться с ними за каждые пять-десять тыщ зарплаты, предлагая что-то нематериальное взамен.
Им приходится продавать сроки запуска менеджеру продукта. Продавать архитектурные решения сомневающимся программистам. Продавать коллегам все эти «ревью кода», «модульные тесты» и прочие «руководства по написанию чистого кода». Кто ж в здравом уме будет на всё это отвлекаться? Тем более, когда сроки запуска уже проданы. Ан-нет, купите, пожалста.
Приходится продавать повышения, качество выпускаемого релиза, количество инцидентов, свои навыки, свой дурной характер, необходимость учиться, необходимость анализировать проблемы процесса обновления серверов, бюджет на год, необходимость заносить время, снова свой дурной характер.
А уж какую лояльность к своему личному бренду нужно обеспечивать, чтобы у тебя продолжали покупать! После всех этих багов, сбоев, сорванных сроков, плохо прошедших собеседований, рыданий на сеансах обратной связи.
В общем, учитесь продавать. Также как научились проектировать и управлять людьми. Проводите презентации, смотрите видео на тему продаж. И думайте, думайте, думайте как это применять.
PS. Про HRов вообще молчу. Вот уж кто боги маркетинга.
80% работы менеджера — это маркетинг и продажи.
Нет, я не про маркетологов и менеджеров по продажам. Я про IT-менеджеров. День за днём, неделя за неделей им приходится продавать. Продавать на собеседованиях свою компанию подходящим кандидатам. Торговаться с ними за каждые пять-десять тыщ зарплаты, предлагая что-то нематериальное взамен.
Им приходится продавать сроки запуска менеджеру продукта. Продавать архитектурные решения сомневающимся программистам. Продавать коллегам все эти «ревью кода», «модульные тесты» и прочие «руководства по написанию чистого кода». Кто ж в здравом уме будет на всё это отвлекаться? Тем более, когда сроки запуска уже проданы. Ан-нет, купите, пожалста.
Приходится продавать повышения, качество выпускаемого релиза, количество инцидентов, свои навыки, свой дурной характер, необходимость учиться, необходимость анализировать проблемы процесса обновления серверов, бюджет на год, необходимость заносить время, снова свой дурной характер.
А уж какую лояльность к своему личному бренду нужно обеспечивать, чтобы у тебя продолжали покупать! После всех этих багов, сбоев, сорванных сроков, плохо прошедших собеседований, рыданий на сеансах обратной связи.
В общем, учитесь продавать. Также как научились проектировать и управлять людьми. Проводите презентации, смотрите видео на тему продаж. И думайте, думайте, думайте как это применять.
PS. Про HRов вообще молчу. Вот уж кто боги маркетинга.
Продолжаю про производительность бэк-офиса. Начало.
Итак, команда проекта сформирована, пройдемся по первым шагам процесса.
Аксиома номер один: перед тем, как работать над производительностью, нужно работать над прозрачностью.
Для всех функций, где нужна прозрачность, сценарий внедрения более-менее одинаковый: перевод этих функций на принципы сервисной работы: жизненная ситуация → набор услуг → регламент оказания → результат за нужный срок → обратная связь от потребителя услуги → совершенствование сервиса.
Проектирование услуг и сервисов очень похоже на проектирование сервисной ИТ-архитектуры: соглашения о формате обмена данными, роли-участники, компоненты архитектуры, информационные потоки. Гипотеза, внедрение, тестирование, правка багов, снова внедрение итп. Нет возможности нанять консультанта, идите на поклон к своим ИТ-архитекторам, помогут.
Итак, какие же шаги нужно сделать для перехода на сервисные принципы работы. Сегодня только про первый.
Шаг 1.
Выделяются бизнес-процессы по поддержке подразделений компании (например, «предоставление справки», «закупка оборудования», «поиск сотрудника» и др.) или жизненные ситуации сотрудников подразделений: комплекс связанных бизнес-процессов. Например, жизненная ситуация «выход из декрета» может состоять из бизнес-процессов кадрового документооборота, обучения персонала, адаптации. Жизненная ситуация «поездка за рубеж» распадется на процессы «предоставление справки», «оформление отпуска». И так далее.
Подходы к выделению б/п или ж/с разные. Кто-то использует готовые библиотеки процессов, кто-то обращается к внутренним или внешним экспертам, кто-то придумывает свой велосипед. Кто-то идет от процессов, кто-то отталкивается от EJM и жизненных ситуаций, кто-то от орг.структуры и должностей. Зависит от того, какие книжки и статьи читал топ, который за это отвечает. Часто помогают модели профессиональных компетенций, используемые в компании. Если они есть, это очень сильное подспорье.
Здесь вам как раз пригодится эксперт бизнес-функции (АХО, юристы итп). И как я сказал, ИТ-архитектор или аналитик. А если решите воспользоваться чужим опытом — консультант.
О следующих шагах — в следующих сериях.
Итак, команда проекта сформирована, пройдемся по первым шагам процесса.
Аксиома номер один: перед тем, как работать над производительностью, нужно работать над прозрачностью.
Для всех функций, где нужна прозрачность, сценарий внедрения более-менее одинаковый: перевод этих функций на принципы сервисной работы: жизненная ситуация → набор услуг → регламент оказания → результат за нужный срок → обратная связь от потребителя услуги → совершенствование сервиса.
Проектирование услуг и сервисов очень похоже на проектирование сервисной ИТ-архитектуры: соглашения о формате обмена данными, роли-участники, компоненты архитектуры, информационные потоки. Гипотеза, внедрение, тестирование, правка багов, снова внедрение итп. Нет возможности нанять консультанта, идите на поклон к своим ИТ-архитекторам, помогут.
Итак, какие же шаги нужно сделать для перехода на сервисные принципы работы. Сегодня только про первый.
Шаг 1.
Выделяются бизнес-процессы по поддержке подразделений компании (например, «предоставление справки», «закупка оборудования», «поиск сотрудника» и др.) или жизненные ситуации сотрудников подразделений: комплекс связанных бизнес-процессов. Например, жизненная ситуация «выход из декрета» может состоять из бизнес-процессов кадрового документооборота, обучения персонала, адаптации. Жизненная ситуация «поездка за рубеж» распадется на процессы «предоставление справки», «оформление отпуска». И так далее.
Подходы к выделению б/п или ж/с разные. Кто-то использует готовые библиотеки процессов, кто-то обращается к внутренним или внешним экспертам, кто-то придумывает свой велосипед. Кто-то идет от процессов, кто-то отталкивается от EJM и жизненных ситуаций, кто-то от орг.структуры и должностей. Зависит от того, какие книжки и статьи читал топ, который за это отвечает. Часто помогают модели профессиональных компетенций, используемые в компании. Если они есть, это очень сильное подспорье.
Здесь вам как раз пригодится эксперт бизнес-функции (АХО, юристы итп). И как я сказал, ИТ-архитектор или аналитик. А если решите воспользоваться чужим опытом — консультант.
О следующих шагах — в следующих сериях.
Продолжение про производительность.
Предыдущие серии: начало, часть первая.
Итак, вы составили список процессов или жизненных ситуаций, к которым причастные нужные роли бэк-офиса. Делаем следующие шаги:
Шаг 2.
Из составленного общего списка выбираются пилотные процессы / должности / жизненные ситуации, на которых будет обкатываться сервисный подход и мониторинг.
Не рекомендую пытаться на масштабах 100+ человек охватить сразу всё: это сложно для компании, можно легко затормозить работу. Лучше выбрать подопытных кроликов. Принципы выбора тоже разные. Если этот пост наберет 10 лайков, напишу и про алгоритмы выбора.
Шаг 3.
Для бизнес-процессов или жизненных ситуаций прорабатываются их этапы, входы и выходы в процесс. Определяется какая аудитория на входе, какие документы нужны для старта, что появляется в процессе и с какими ролями идет взаимодействие.
Например, «для получения справки с места работы любой сотрудник должен обратиться к сотруднику отдела кадров. При обращении указать организацию, куда предоставляется справка, свои имя и фамилию, язык оформления справки, предельный срок предоставления. Справка придет на электронную почту сотрудника. Сотрудник отдела кадров после получения запроса должен...». И так далее. Звучит просто. Особенно для тех, у кого такие инструкции уже есть.
Рекомендую, не пытаться сразу же описать этапы как можно точнее. Достаточно начать с 4х основных этапов, которые есть у любого процесса:
- старт процесса
- процесс в работе
- отказ от выполнения процесса
- успешное завершение процесса.
Такой подход позволит как можно быстрее начать мониторинг процесса. Более детальную декомпозицию каждого этапа можно сделать позднее, по мере необходимости более точных измерений. Если сразу упороться в детали, можно очень долго стартовать, пытаясь описать все этапы, находя десятки исключений итп. По такому долгому пути в свое время пошли в ФНС при автоматизации обработки обращений граждан. До сих пор морщусь, что не убедил идти иначе.
Продолжение следует...
Предыдущие серии: начало, часть первая.
Итак, вы составили список процессов или жизненных ситуаций, к которым причастные нужные роли бэк-офиса. Делаем следующие шаги:
Шаг 2.
Из составленного общего списка выбираются пилотные процессы / должности / жизненные ситуации, на которых будет обкатываться сервисный подход и мониторинг.
Не рекомендую пытаться на масштабах 100+ человек охватить сразу всё: это сложно для компании, можно легко затормозить работу. Лучше выбрать подопытных кроликов. Принципы выбора тоже разные. Если этот пост наберет 10 лайков, напишу и про алгоритмы выбора.
Шаг 3.
Для бизнес-процессов или жизненных ситуаций прорабатываются их этапы, входы и выходы в процесс. Определяется какая аудитория на входе, какие документы нужны для старта, что появляется в процессе и с какими ролями идет взаимодействие.
Например, «для получения справки с места работы любой сотрудник должен обратиться к сотруднику отдела кадров. При обращении указать организацию, куда предоставляется справка, свои имя и фамилию, язык оформления справки, предельный срок предоставления. Справка придет на электронную почту сотрудника. Сотрудник отдела кадров после получения запроса должен...». И так далее. Звучит просто. Особенно для тех, у кого такие инструкции уже есть.
Рекомендую, не пытаться сразу же описать этапы как можно точнее. Достаточно начать с 4х основных этапов, которые есть у любого процесса:
- старт процесса
- процесс в работе
- отказ от выполнения процесса
- успешное завершение процесса.
Такой подход позволит как можно быстрее начать мониторинг процесса. Более детальную декомпозицию каждого этапа можно сделать позднее, по мере необходимости более точных измерений. Если сразу упороться в детали, можно очень долго стартовать, пытаясь описать все этапы, находя десятки исключений итп. По такому долгому пути в свое время пошли в ФНС при автоматизации обработки обращений граждан. До сих пор морщусь, что не убедил идти иначе.
Продолжение следует...
Продолжение про производительность.
Предыдущие серии: начало, часть первая, часть вторая.
Итак, вы составили список процессов или жизненных ситуаций, к которым причастны нужные роли бэк-офиса. Разбили их на этапы. Теперь пришло время первых шагов по автоматизации.
Шаг 4.
Для учёта затрат на бизнес-процесс выбирается и внедряется любая система по управлению задачами/процессами. Это может быть уже привычная для компании система (Битрикс, Jira, Trello, Райда — «задачникам» «несть числа»). С вариантами поможет член вашей команды изменений, отвечающий за технику (или консультант, если раньше опыта не было). В выбранной системе настраиваются пилотные б/п, ж/с (см.Шаг 2) в самом простом виде (см. Шаг 3).
Поскольку процессов выбрано немного и они — пока — просты, внедрение не занимает много времени, не стоит много денег.
Шаг 5.
Дальше, конечно, хочется стартовать. Остановитесь.
Перед стартом нужно обучить выбранную роль работе в новом формате: объяснить цели, рассказать о ближайших планах, обучить работе с «задачником», составить инструкции и справочные материалы.
Обычно, люди не особо любят изменения и будут им сопротивляться. Но некоторых, наоборот, новое мотивирует. Поэтому на этом шаге одна из задач — выявить ваших «агентов изменений» (ранних последователей, евангелистов — названий много). Тех внутренних лидеров, которые будут вам помогать с пропагандой среди остальных. А вторая задача — максимально поработать с мотивацией тех, кто не так быстро привыкает к изменениям. Для этого и нужны инструкции, наставники из числа евангелистов, обучение. Не бросайте людей перед следующим шагом. Иначе изменения могут не взлететь.
Ближе к концу обучения назначается день Х.
Шаг 6.
В день Х работа выбранной роли переводится на «задачник».
С этого дня все задачи по пилотируемым процессам принимаются только через «задачник». Для удобства других подразделений на первой фазе изменений лучше оставить существующие каналы для постановки задач (почта, звонки, мессенджеры — что там у вас). Но в любом случае заносить задачи в систему управления силами выбранной роли.
Параллельно активно продвигается новый способ работы среди подразделений. Там тоже найдутся агенты изменений, поверьте. Если кто-то из них придет с запросом на «оцифровку» процесса на их стороне — поздравляю, это первый большой успех.
Продолжение следует...
Предыдущие серии: начало, часть первая, часть вторая.
Итак, вы составили список процессов или жизненных ситуаций, к которым причастны нужные роли бэк-офиса. Разбили их на этапы. Теперь пришло время первых шагов по автоматизации.
Шаг 4.
Для учёта затрат на бизнес-процесс выбирается и внедряется любая система по управлению задачами/процессами. Это может быть уже привычная для компании система (Битрикс, Jira, Trello, Райда — «задачникам» «несть числа»). С вариантами поможет член вашей команды изменений, отвечающий за технику (или консультант, если раньше опыта не было). В выбранной системе настраиваются пилотные б/п, ж/с (см.Шаг 2) в самом простом виде (см. Шаг 3).
Поскольку процессов выбрано немного и они — пока — просты, внедрение не занимает много времени, не стоит много денег.
Шаг 5.
Дальше, конечно, хочется стартовать. Остановитесь.
Перед стартом нужно обучить выбранную роль работе в новом формате: объяснить цели, рассказать о ближайших планах, обучить работе с «задачником», составить инструкции и справочные материалы.
Обычно, люди не особо любят изменения и будут им сопротивляться. Но некоторых, наоборот, новое мотивирует. Поэтому на этом шаге одна из задач — выявить ваших «агентов изменений» (ранних последователей, евангелистов — названий много). Тех внутренних лидеров, которые будут вам помогать с пропагандой среди остальных. А вторая задача — максимально поработать с мотивацией тех, кто не так быстро привыкает к изменениям. Для этого и нужны инструкции, наставники из числа евангелистов, обучение. Не бросайте людей перед следующим шагом. Иначе изменения могут не взлететь.
Ближе к концу обучения назначается день Х.
Шаг 6.
В день Х работа выбранной роли переводится на «задачник».
С этого дня все задачи по пилотируемым процессам принимаются только через «задачник». Для удобства других подразделений на первой фазе изменений лучше оставить существующие каналы для постановки задач (почта, звонки, мессенджеры — что там у вас). Но в любом случае заносить задачи в систему управления силами выбранной роли.
Параллельно активно продвигается новый способ работы среди подразделений. Там тоже найдутся агенты изменений, поверьте. Если кто-то из них придет с запросом на «оцифровку» процесса на их стороне — поздравляю, это первый большой успех.
Продолжение следует...
Чтобы вы не скучали, пока я дописываю заметку про дальнейшие шаги по оценке производительности, держите очередной пост, никогда не публиковавшийся в этом канале. #СтарыеПубликации
«Я отдал нашей компании несколько последних лет. Всё было хорошо, но пора двигаться дальше. Но, конечно, я понимаю, что найти мне замену быстро не смогут, поэтому перед тем, как пойти искать новую работу, я за 3-4 месяца передам дела и только после этого опубликую резюме».
Именно так расстаются с командой хорошие сотрудники. Правда, в основном, в мечтах HRов и своих руководителей. В реальности всё происходит внезапно: внезапно приходит сотрудник и приносит заявление. И вот ты в панике начинаешь думать: «как же успеть принять все дела?», «А может, денег предложить? А сколько?», «не забыть бы снять обратную связь и сейчас, и в последний день». Ну и что ещё вы обычно думаете в таких случаях?
Меж тем и в данном случае расставание происходит намного проще, если в своей работе руководителя команды вы используете основные принципы управления навыками.
Итак, чтобы понять, что вы теряете с уходом сотрудника, сколько времени нужно на передачу знаний и сколько предложить денег, чтобы это время увеличить, попробуйте ответить на следующие вопросы.
1. Какие важные части продукта знает только N?
2. Какими уникальными практиками, важными для бизнеса владеет N? За какие процессы отвечает? Возможно, он единственный эксперт по управлению проектами? Может быть, он единственный, кто обеспечивает публикацию программного обеспечения в промышленной среде? Только он знает, как формировать данные для ежемесячной отчётности бухгалтерии?
3. С кем взаимодействует только этот сотрудник? Какие из этих коммуникаций важны?
Смогли ответить на эти вопросы до того, как на стол легло заявление? И все ответы - это «уникальных важных знаний у сотрудника нет»? Поздравляю, вы относитесь к 1% проактивных руководителей. Остальные с такой задачей не справляются, являясь адептами реактивного менеджмента.
Ладно, на вопросы рано или поздно ответили, а дальше? Дальше нужно расставить приоритеты: что или кого дублировать в первую очередь. Здесь я рекомендую воспользоваться двумя простыми принципами:
1. Если признаков ухода пока нет, то первыми дублируем знания важных вещей, дублирование которых занимает больше всего времени (или денег). В момент ухода стоимость дублирования вырастет в разы, если сотрудник осознаёт свою уникальность
2. Если признаки ухода налицо, старайтесь задублировать как можно больше, пока сотрудник ещё здесь. А это явно не длительные по времени и стоимости, да?
Как дублировать?
О трех известных мне способах — в следующих постах рубрики #СтарыеПубликации
«Я отдал нашей компании несколько последних лет. Всё было хорошо, но пора двигаться дальше. Но, конечно, я понимаю, что найти мне замену быстро не смогут, поэтому перед тем, как пойти искать новую работу, я за 3-4 месяца передам дела и только после этого опубликую резюме».
Именно так расстаются с командой хорошие сотрудники. Правда, в основном, в мечтах HRов и своих руководителей. В реальности всё происходит внезапно: внезапно приходит сотрудник и приносит заявление. И вот ты в панике начинаешь думать: «как же успеть принять все дела?», «А может, денег предложить? А сколько?», «не забыть бы снять обратную связь и сейчас, и в последний день». Ну и что ещё вы обычно думаете в таких случаях?
Меж тем и в данном случае расставание происходит намного проще, если в своей работе руководителя команды вы используете основные принципы управления навыками.
Итак, чтобы понять, что вы теряете с уходом сотрудника, сколько времени нужно на передачу знаний и сколько предложить денег, чтобы это время увеличить, попробуйте ответить на следующие вопросы.
1. Какие важные части продукта знает только N?
2. Какими уникальными практиками, важными для бизнеса владеет N? За какие процессы отвечает? Возможно, он единственный эксперт по управлению проектами? Может быть, он единственный, кто обеспечивает публикацию программного обеспечения в промышленной среде? Только он знает, как формировать данные для ежемесячной отчётности бухгалтерии?
3. С кем взаимодействует только этот сотрудник? Какие из этих коммуникаций важны?
Смогли ответить на эти вопросы до того, как на стол легло заявление? И все ответы - это «уникальных важных знаний у сотрудника нет»? Поздравляю, вы относитесь к 1% проактивных руководителей. Остальные с такой задачей не справляются, являясь адептами реактивного менеджмента.
Ладно, на вопросы рано или поздно ответили, а дальше? Дальше нужно расставить приоритеты: что или кого дублировать в первую очередь. Здесь я рекомендую воспользоваться двумя простыми принципами:
1. Если признаков ухода пока нет, то первыми дублируем знания важных вещей, дублирование которых занимает больше всего времени (или денег). В момент ухода стоимость дублирования вырастет в разы, если сотрудник осознаёт свою уникальность
2. Если признаки ухода налицо, старайтесь задублировать как можно больше, пока сотрудник ещё здесь. А это явно не длительные по времени и стоимости, да?
Как дублировать?
О трех известных мне способах — в следующих постах рубрики #СтарыеПубликации
Продолжение про дублирование сотрудников из рубрики #СтарыеПубликации
Как дублировать сотрудников?
Я знаю три способа.
1. Автоматизация процесса/развитие продукта.
2. Составление письменных пошаговых инструкций.
3. Обучение других
Обычно, менеджерам, которые не занимаются проактивным дублированием компетенций, остаётся только второй вариант. Времени-то в обрез.
Советы руководителю:
1. Проще всего ответить на вопросы про важные знания, если заниматься анализом регулярно. С самого начала работы сотрудника. Можно использовать специализированные инструменты. Например, в Кловери есть специальный отчет для поиска уникальных навыков.
2. Если есть возможность и один из сотрудников является лидером мнений, дублируйте знания между тремя сотрудниками. Иногда ведь лидер может увести кого-то за собой. Даже если не сразу, то через несколько месяцев работы на новом месте.
Советы сотруднику:
1. Думайте о будущем. Уходить, хлопнув дверью, не лучший вариант. Работодатель, который уже сделал вам оффер - не последний в вашей жизни. Референсы влияют.
2. Если вас не успели задублировать, предложите вариант с заключением договора на оказание консультационных услуг. Некоторые ваши руководители не знают, что так можно. Поэтому не предлагают. Нормальная стоимость часа в договоре — в несколько раз больше, чем вам платили. Да-да, минимум вдвое.
3. Если вас просят остаться больше, чем на две стандартные недели — соглашайтесь. И да, помните, что теперь вы временно стоите минимум вдвое дороже.
И последнее.
Я не люблю расставаться с сотрудниками. Но уж если приходится — радуюсь, что они могут двигаться дальше. И опыту, который я получаю с их уходом.
Как дублировать сотрудников?
Я знаю три способа.
1. Автоматизация процесса/развитие продукта.
2. Составление письменных пошаговых инструкций.
3. Обучение других
Обычно, менеджерам, которые не занимаются проактивным дублированием компетенций, остаётся только второй вариант. Времени-то в обрез.
Советы руководителю:
1. Проще всего ответить на вопросы про важные знания, если заниматься анализом регулярно. С самого начала работы сотрудника. Можно использовать специализированные инструменты. Например, в Кловери есть специальный отчет для поиска уникальных навыков.
2. Если есть возможность и один из сотрудников является лидером мнений, дублируйте знания между тремя сотрудниками. Иногда ведь лидер может увести кого-то за собой. Даже если не сразу, то через несколько месяцев работы на новом месте.
Советы сотруднику:
1. Думайте о будущем. Уходить, хлопнув дверью, не лучший вариант. Работодатель, который уже сделал вам оффер - не последний в вашей жизни. Референсы влияют.
2. Если вас не успели задублировать, предложите вариант с заключением договора на оказание консультационных услуг. Некоторые ваши руководители не знают, что так можно. Поэтому не предлагают. Нормальная стоимость часа в договоре — в несколько раз больше, чем вам платили. Да-да, минимум вдвое.
3. Если вас просят остаться больше, чем на две стандартные недели — соглашайтесь. И да, помните, что теперь вы временно стоите минимум вдвое дороже.
И последнее.
Я не люблю расставаться с сотрудниками. Но уж если приходится — радуюсь, что они могут двигаться дальше. И опыту, который я получаю с их уходом.
Окончание про производительность.
Предыдущие серии: начало, часть первая, часть вторая, часть третья.
Итак, вы перевели часть сотрудников на работу через систему управления задачами. Что дальше?
Шаг 7.
При старте работы над задачей сотрудник, которому она назначена, переводит ее в статус «в процессе», в конце — в статус «выполнено» или «отказано». И заносит время, которое он потратил на решение задачи. Это, конечно, требует некоторой дисциплины. Но тем самым вы начинаете собирать время, которое тратят сотрудники на процесс или его этап.
Не стоит на этом шаге упарываться и требовать занесения с точностью до минуты. На данном этапе это ненужно. Можно вообще обойтись интервалами «меньше часа», «1-2 часа», «2-4 часа», «4-8 часов», «более 8 часов». Даже с такой точностью через несколько недель вы получите хорошую статистику. Пока важна не точность до минуты, а общая картина.
Шаг 8.
Во время пилота постоянно собирайте обратную связь от сотрудников, чтобы менять процессы и работу системы. Цель пилотной автоматизации — выявить узкие места и улучшить процессы, а не загнать всех в неудобные рамки. Поэтому сразу надо выделить команду, которая будет анализировать обратную связь и пересматривать пилот. Интервальный учет, например, появился как раз во время одного такого проекта как предложение команды.
Одна из задач пилота — набить шишки на малом количестве сотрудников и процессов. Чтобы на массовый масштаб выйти уже с отлаженной системой перевода функций на эту систему.
Шаг 9.
По итогам нескольких недель работы уже можно выгружать данные из «задачника» (некоторые позволяют делать это в полуавтоматическом режиме, предоставляя сводную информацию) и анализировать время, затраченное той или иной ролью на процесс, жизненную ситуацию или отдельные этапы.
Шаг 10.
По итогам пилота вам нужно будет решить, что изменить, чтобы двигаться дальше: переводить на эту схему другие роли, улучшать качество измерения и даже остановится (иногда опускаются руки, это жестокая реальность). Из этих трех вариантов рекомендую первый. Чем больше ролей вы переведете на новую схему, тем прозрачнее работа организации. А производительность и оптимизация отдельных ролей — это уже следующие шаги.
Не стоит останавливаться на одной роли и улучшать только ее. Если она занимает всего 10% вашей компании, и вы улучшите процессы роли на 10%, то в масштабах всей организации это будет всего +1% производительности. Поэтому главный принцип, которого я рекомендую придерживаться — сначала пилот, потом количество (больше ролей, процессов), потом качество (точнее измерения, детальнее процессы). И через какое-то время вы легко сможете посчитать реальные затраты организации на выполнение определенной работы.
Если захотите описанное мной внедрить у себя, но не уверены, что справитесь самостоятельно, обращайтесь, помогу.
Предыдущие серии: начало, часть первая, часть вторая, часть третья.
Итак, вы перевели часть сотрудников на работу через систему управления задачами. Что дальше?
Шаг 7.
При старте работы над задачей сотрудник, которому она назначена, переводит ее в статус «в процессе», в конце — в статус «выполнено» или «отказано». И заносит время, которое он потратил на решение задачи. Это, конечно, требует некоторой дисциплины. Но тем самым вы начинаете собирать время, которое тратят сотрудники на процесс или его этап.
Не стоит на этом шаге упарываться и требовать занесения с точностью до минуты. На данном этапе это ненужно. Можно вообще обойтись интервалами «меньше часа», «1-2 часа», «2-4 часа», «4-8 часов», «более 8 часов». Даже с такой точностью через несколько недель вы получите хорошую статистику. Пока важна не точность до минуты, а общая картина.
Шаг 8.
Во время пилота постоянно собирайте обратную связь от сотрудников, чтобы менять процессы и работу системы. Цель пилотной автоматизации — выявить узкие места и улучшить процессы, а не загнать всех в неудобные рамки. Поэтому сразу надо выделить команду, которая будет анализировать обратную связь и пересматривать пилот. Интервальный учет, например, появился как раз во время одного такого проекта как предложение команды.
Одна из задач пилота — набить шишки на малом количестве сотрудников и процессов. Чтобы на массовый масштаб выйти уже с отлаженной системой перевода функций на эту систему.
Шаг 9.
По итогам нескольких недель работы уже можно выгружать данные из «задачника» (некоторые позволяют делать это в полуавтоматическом режиме, предоставляя сводную информацию) и анализировать время, затраченное той или иной ролью на процесс, жизненную ситуацию или отдельные этапы.
Шаг 10.
По итогам пилота вам нужно будет решить, что изменить, чтобы двигаться дальше: переводить на эту схему другие роли, улучшать качество измерения и даже остановится (иногда опускаются руки, это жестокая реальность). Из этих трех вариантов рекомендую первый. Чем больше ролей вы переведете на новую схему, тем прозрачнее работа организации. А производительность и оптимизация отдельных ролей — это уже следующие шаги.
Не стоит останавливаться на одной роли и улучшать только ее. Если она занимает всего 10% вашей компании, и вы улучшите процессы роли на 10%, то в масштабах всей организации это будет всего +1% производительности. Поэтому главный принцип, которого я рекомендую придерживаться — сначала пилот, потом количество (больше ролей, процессов), потом качество (точнее измерения, детальнее процессы). И через какое-то время вы легко сможете посчитать реальные затраты организации на выполнение определенной работы.
Если захотите описанное мной внедрить у себя, но не уверены, что справитесь самостоятельно, обращайтесь, помогу.
Я пришла к Максиму с запросом вида «последние 3 года мне не везло с начальством -- не помогали мне с развитием, оно было 100% только на мне, а теперь я потерялась, не хватает советов старшего товарища. Хочу вырасти в классного лида.»
Как итог, Максим поместил в проект с ОЧЕНЬ БОЛЬШИМИ ПРОБЛЕМАМИ. Жёсткий, почти проваленный дедлайн, тяжёлые отношения с заказчиком, полуразваленная команда, отсутствующие процессы, два месяца сломанных релизов и — как вишенка на торте — редкие технологии в стеке (Go, Tarantool, Clickhouse).
Ну что ж, прошло два месяца. С болью и страданиями, но я научилась стольким вещам, сколько на более спокойном проекте наверное и за год не узнала бы. Старые ментальные модели с хрустом ломаются (т.к. не работают), начинаю мыслить по-новому (иначе не выжить). Макс всегда помогает советами, когда я прошу подсказку, (иногда это выливается в часовые лекции и последующие обсуждения).
В общем, если вы ищете экспоненциального роста в сжатые сроки под надзором очень опытного ментора — вам сюда! Будет тяжко, но круто :). Я не пожалела!
——-
Это реальный свежий отзыв моей ученицы. Будущего CTO.
Раньше не афишировал это свое направление. Последние три года постоянно помогаю расти ведущим программистам, тимлидам, продактам, начинающим предпринимателям. Наставляю, коучу, учу работать с людьми и технологиями, делать быстро и круто как заказные сервисы, так и стартапы. Всё — максимально через практику под моим присмотром.
До этого дня это была закрытая история. Только для ребят из моей группы компаний или партнеров. А сегодня начинаю эксперимент — готов взять учеников из читателей этого блога или ваших знакомых.
Мест будет всего пять.
Возьму не каждого, только если заинтересуете вашими целями и амбициями.
Четкой образовательной программы нет — всё реально индивидуально под запрос ученика. Но будет и теория, и наставничество, и практика. 10:20:70 — для меня это обыденность, а не влажные фантазии. На старте «сниму» уровень компетенций, вместе поймем, куда нужно прийти. И за 4-6 месяцев повышу уровень: с ведущего до тимлида, с тимлида — до директора итп. Если понадобится — дам реальную команду, реальный проект (но, конечно, с правом на ошибку за мой счет, вплоть до фатальной). Гарантия одна — прежним вы уже не будете.
Почему я?
Потому что хрен вы найдете где-то еще разработчика/продакта/CTO/CPO, который прошел по каждой ступеньке с junior-программиста до председателя совета директоров группы компаний. Успел поработать в крупных ИТ-компаниях, запустил или помог десяткам стартапов, сделал несколько федеральных проектов, тесно работает с членами Правительства РФ, депутатами, главами корпораций, трансформируя целые отрасли. А еще сделал несколько образовательных курсов, обучив сотни digital-специалистов; получил финансовое и психологическое образование. И при этом готов вас тащить к своему уровню.
Будет жестко. Жизнь никогда не станет прежней.
Но жалеть об этом не будете.
Ах да. «Дорого. Не гербалайф».
Осталось всегопять одно место. Отсчет пошел. Пишите в личку.
А если пока не готовы — лайк, шер.
Как итог, Максим поместил в проект с ОЧЕНЬ БОЛЬШИМИ ПРОБЛЕМАМИ. Жёсткий, почти проваленный дедлайн, тяжёлые отношения с заказчиком, полуразваленная команда, отсутствующие процессы, два месяца сломанных релизов и — как вишенка на торте — редкие технологии в стеке (Go, Tarantool, Clickhouse).
Ну что ж, прошло два месяца. С болью и страданиями, но я научилась стольким вещам, сколько на более спокойном проекте наверное и за год не узнала бы. Старые ментальные модели с хрустом ломаются (т.к. не работают), начинаю мыслить по-новому (иначе не выжить). Макс всегда помогает советами, когда я прошу подсказку, (иногда это выливается в часовые лекции и последующие обсуждения).
В общем, если вы ищете экспоненциального роста в сжатые сроки под надзором очень опытного ментора — вам сюда! Будет тяжко, но круто :). Я не пожалела!
——-
Это реальный свежий отзыв моей ученицы. Будущего CTO.
Раньше не афишировал это свое направление. Последние три года постоянно помогаю расти ведущим программистам, тимлидам, продактам, начинающим предпринимателям. Наставляю, коучу, учу работать с людьми и технологиями, делать быстро и круто как заказные сервисы, так и стартапы. Всё — максимально через практику под моим присмотром.
До этого дня это была закрытая история. Только для ребят из моей группы компаний или партнеров. А сегодня начинаю эксперимент — готов взять учеников из читателей этого блога или ваших знакомых.
Мест будет всего пять.
Возьму не каждого, только если заинтересуете вашими целями и амбициями.
Четкой образовательной программы нет — всё реально индивидуально под запрос ученика. Но будет и теория, и наставничество, и практика. 10:20:70 — для меня это обыденность, а не влажные фантазии. На старте «сниму» уровень компетенций, вместе поймем, куда нужно прийти. И за 4-6 месяцев повышу уровень: с ведущего до тимлида, с тимлида — до директора итп. Если понадобится — дам реальную команду, реальный проект (но, конечно, с правом на ошибку за мой счет, вплоть до фатальной). Гарантия одна — прежним вы уже не будете.
Почему я?
Потому что хрен вы найдете где-то еще разработчика/продакта/CTO/CPO, который прошел по каждой ступеньке с junior-программиста до председателя совета директоров группы компаний. Успел поработать в крупных ИТ-компаниях, запустил или помог десяткам стартапов, сделал несколько федеральных проектов, тесно работает с членами Правительства РФ, депутатами, главами корпораций, трансформируя целые отрасли. А еще сделал несколько образовательных курсов, обучив сотни digital-специалистов; получил финансовое и психологическое образование. И при этом готов вас тащить к своему уровню.
Будет жестко. Жизнь никогда не станет прежней.
Но жалеть об этом не будете.
Ах да. «Дорого. Не гербалайф».
Осталось всего
А если пока не готовы — лайк, шер.