Итак, продолжим про планирование инкрементального выполнения задач.
Напомню, о чем речь.
Задачи, которые мы решаем в быту или на работе, часто сложные. И в условиях нехватки ресурсов (прежде всего, времени), нужно выбрать тот минимум, с которого стоит начать. Его реализация позволит принести потребителю какую-то пользу как можно быстрее.
Давайте на примере конкретной бытовой задачи, которая актуальна в Москве в конце декабря. Вот прямо сейчас у меня возле дома много неубранного снега, лед на дороге и парковке. Скользко и пешеходам, и автомобилистам. На место приехали три рабочих из «Жилищника», явно не смогут быстро решить все проблемы. Нужны приоритеты.
Первое правило для техники выбора инкремена — помним, что 20% продукта решают 80% проблем клиентов. Давайте найдем те самые 20% требований, которые нужно закрыть в первую очередь.
Какие цели у жителей дома относительно придомовой территории в это время гола?
У пешеходов — безопасно добраться от дома до общественного транспорта. У автомобилистов — не повредить свою и чужие машины при езде во дворе и при парковке.
Запишем, какие требования означают достижение этих целей:
1. Не поскользнуться на крыльце
2. Не поскользнуться на дорожке от крыльца к общему тротуару квартала (на нем уже чисто)
3. Избежать заноса при движении авто у дома по прямой
4. Избежать заноса при движении авто на поворотах
5. Избежать пробуксовки при заезде на парковку.
6. Избежать деформации бампера об сугроб/кучу снега/льда.
Начинаем выбирать минимальный набор требований.
Скорее всего, большинство жителей дома прямо сейчас — пешеходы. На это намекает количество занятых на парковке мест. В крайнем случае, водители могут временно пересесть на общественный транспорт. Значит, отбрасываем одно за другим все требования автомобилистов (3-6). Остается два (1 и 2). Если отбросим первое решим ли мы задачу? Нет, пешеход может поскользнуться на дорожке. Если второе? Тоже нет. Получается, это минимальный объем требований, который нужно реализовать бригаде дворников, чтобы уже приносить ценность.
Теперь начинаем выбирать, как достичь этих требований. Каждое — минимум тремя способами:
1. Чистка от снега и наледи техникой
2. Чистка от снега и наледи вручную (лом — наше все!)
3. Посыпка песком (да, я против реагента) как временное решение.
Чистку можно проводить метр за метром, а можно очистить сначала узкую тропинку, а потом ее расширять.
Итого, максимально быстро прийти к ценности для жителей дома можно так:
- посыпать крыльцо и тропинку к тротуару песком (обеспечиваем проход по очереди)
- очистить вручную тропинку от снега и льда (повышаем качество)
- посыпать края очищенной тропинки песком (повышаем пропускную способность)
- очистить с помощью техники всю дорожку от подъездов к тротуару (повышаем качество)
И только после этого переходим к работе над парковой. И там тоже есть требования, которые стоит реализовывать первыми. Попробуйте в комментариях написать, в каком порядке выполнять требования 3-6.
Общий алгоритм поиска минимума таков:
1. Выписываем цель создания продукта.
2. Выписываем сегменты аудитории продукта
3. Выписываем список требований
4. Определяем, какие требования нужны для удовлетворения самого важного для нас сегмента, отбрасываем прочие.
5. Начинаем отбрасывать одно за другим оставшиеся в п.4. требования
6. И задаем вопрос «Будет ли продукт без этого требования все ещё ценен для пользователя»?
7. Если ответ «да», отбрасываем это требование и переходим к следующему оставшемуся.
И так — до тех пор, пока не найдем минимальный набор.
И главное — постоянная практика.
У меня и опытные лиды не всегда правильно выбирают порядок реализации бизнес-требований, если мало опыта в использовании этой техники. Что уж говорить про бригаду дворников... Они, конечно, этот блог не читают. Поэтому у дома всё так же скользко.
Напомню, о чем речь.
Задачи, которые мы решаем в быту или на работе, часто сложные. И в условиях нехватки ресурсов (прежде всего, времени), нужно выбрать тот минимум, с которого стоит начать. Его реализация позволит принести потребителю какую-то пользу как можно быстрее.
Давайте на примере конкретной бытовой задачи, которая актуальна в Москве в конце декабря. Вот прямо сейчас у меня возле дома много неубранного снега, лед на дороге и парковке. Скользко и пешеходам, и автомобилистам. На место приехали три рабочих из «Жилищника», явно не смогут быстро решить все проблемы. Нужны приоритеты.
Первое правило для техники выбора инкремена — помним, что 20% продукта решают 80% проблем клиентов. Давайте найдем те самые 20% требований, которые нужно закрыть в первую очередь.
Какие цели у жителей дома относительно придомовой территории в это время гола?
У пешеходов — безопасно добраться от дома до общественного транспорта. У автомобилистов — не повредить свою и чужие машины при езде во дворе и при парковке.
Запишем, какие требования означают достижение этих целей:
1. Не поскользнуться на крыльце
2. Не поскользнуться на дорожке от крыльца к общему тротуару квартала (на нем уже чисто)
3. Избежать заноса при движении авто у дома по прямой
4. Избежать заноса при движении авто на поворотах
5. Избежать пробуксовки при заезде на парковку.
6. Избежать деформации бампера об сугроб/кучу снега/льда.
Начинаем выбирать минимальный набор требований.
Скорее всего, большинство жителей дома прямо сейчас — пешеходы. На это намекает количество занятых на парковке мест. В крайнем случае, водители могут временно пересесть на общественный транспорт. Значит, отбрасываем одно за другим все требования автомобилистов (3-6). Остается два (1 и 2). Если отбросим первое решим ли мы задачу? Нет, пешеход может поскользнуться на дорожке. Если второе? Тоже нет. Получается, это минимальный объем требований, который нужно реализовать бригаде дворников, чтобы уже приносить ценность.
Теперь начинаем выбирать, как достичь этих требований. Каждое — минимум тремя способами:
1. Чистка от снега и наледи техникой
2. Чистка от снега и наледи вручную (лом — наше все!)
3. Посыпка песком (да, я против реагента) как временное решение.
Чистку можно проводить метр за метром, а можно очистить сначала узкую тропинку, а потом ее расширять.
Итого, максимально быстро прийти к ценности для жителей дома можно так:
- посыпать крыльцо и тропинку к тротуару песком (обеспечиваем проход по очереди)
- очистить вручную тропинку от снега и льда (повышаем качество)
- посыпать края очищенной тропинки песком (повышаем пропускную способность)
- очистить с помощью техники всю дорожку от подъездов к тротуару (повышаем качество)
И только после этого переходим к работе над парковой. И там тоже есть требования, которые стоит реализовывать первыми. Попробуйте в комментариях написать, в каком порядке выполнять требования 3-6.
Общий алгоритм поиска минимума таков:
1. Выписываем цель создания продукта.
2. Выписываем сегменты аудитории продукта
3. Выписываем список требований
4. Определяем, какие требования нужны для удовлетворения самого важного для нас сегмента, отбрасываем прочие.
5. Начинаем отбрасывать одно за другим оставшиеся в п.4. требования
6. И задаем вопрос «Будет ли продукт без этого требования все ещё ценен для пользователя»?
7. Если ответ «да», отбрасываем это требование и переходим к следующему оставшемуся.
И так — до тех пор, пока не найдем минимальный набор.
И главное — постоянная практика.
У меня и опытные лиды не всегда правильно выбирают порядок реализации бизнес-требований, если мало опыта в использовании этой техники. Что уж говорить про бригаду дворников... Они, конечно, этот блог не читают. Поэтому у дома всё так же скользко.
#СтарыеПубликации
Для чего вы используете #МатрицыКомпетенций?
Лично я использую их для нескольких целей:
- Видеть, о каких компонентах наших продуктов мы знаем хуже всего. И дополнять знания изучением чужого опыта.
- Видеть, о каких ключевых компонентах или процессах нашей системы знает ограниченное количество людей. И шарить знания между сотрудниками. Или нанимать еще людей, если шарить не на кого. Или автоматизировать эти процессы.
- Видеть, какие технологические навыки есть у коллег. И использовать их способности для проектирования новых систем или для обучения новичков/молодежи. И вообще всех тех, кому эти знания тоже помогут.
- Видеть, каких компетенций нам не хватает для достижения длительных целей компании.
- Показывать сотрудникам направления их профессионального роста. Помогать им развиваться в этих направлениях и оценивать свой прогресс.
Для чего вы используете #МатрицыКомпетенций?
Лично я использую их для нескольких целей:
- Видеть, о каких компонентах наших продуктов мы знаем хуже всего. И дополнять знания изучением чужого опыта.
- Видеть, о каких ключевых компонентах или процессах нашей системы знает ограниченное количество людей. И шарить знания между сотрудниками. Или нанимать еще людей, если шарить не на кого. Или автоматизировать эти процессы.
- Видеть, какие технологические навыки есть у коллег. И использовать их способности для проектирования новых систем или для обучения новичков/молодежи. И вообще всех тех, кому эти знания тоже помогут.
- Видеть, каких компетенций нам не хватает для достижения длительных целей компании.
- Показывать сотрудникам направления их профессионального роста. Помогать им развиваться в этих направлениях и оценивать свой прогресс.
Только моргнешь, снова пролетели 1-2 месяца.
Совсем не успеваю писать - так много всего происходит вокруг.
А еще свои компании, общественная деятельность, учеба на очке (сессия, вот это всё), выступления...
Через несколько часов улетаю на Камчатку, читать свой мини-курс по «Пушкинской карте» (цели, статистика, маркетинг, производство контента, цифровая культура, изменения в организациях).
Но я постараюсь снова начать писать!
Чтобы обязательно что-то сделать, нужно кому-то что-то пообещать и дать сроки. Поэтому обещаю до середины марта вам написать обо всем, что ниже в опросе. Вопрос только в приоритетах. А их выбор - за вами.
О чем написать в следующий раз (см.опрос ниже через пару минут)? Можно выбрать несколько ответов, но лучше не больше 2-3.
Совсем не успеваю писать - так много всего происходит вокруг.
А еще свои компании, общественная деятельность, учеба на очке (сессия, вот это всё), выступления...
Через несколько часов улетаю на Камчатку, читать свой мини-курс по «Пушкинской карте» (цели, статистика, маркетинг, производство контента, цифровая культура, изменения в организациях).
Но я постараюсь снова начать писать!
Чтобы обязательно что-то сделать, нужно кому-то что-то пообещать и дать сроки. Поэтому обещаю до середины марта вам написать обо всем, что ниже в опросе. Вопрос только в приоритетах. А их выбор - за вами.
О чем написать в следующий раз (см.опрос ниже через пару минут)? Можно выбрать несколько ответов, но лучше не больше 2-3.
Личка полна ссылок на новость о Пушкинской карте и отлове мошенников.
1. Нет, я не участвовал в поимке.
2. Да, еще на этапе проектирования программы было понятно, что будут пытаться всячески обналичить. И было понимание, как именно.
3. Да, в Пушке еще в 2021 году заложено много независимых друг от друга механизмов отлова подобных вещей
4. Нет, я не в курсе, какие именно из них помогли, хотя догадываюсь по описанию, что за сценарий использовался мошенниками.
5. Да, механизмов будет больше, я надеюсь. И стараюсь помогать.
Спасибо, что переживаете за проект. Он крутой. Не хочется, чтобы наживались на будущем наших детей.
1. Нет, я не участвовал в поимке.
2. Да, еще на этапе проектирования программы было понятно, что будут пытаться всячески обналичить. И было понимание, как именно.
3. Да, в Пушке еще в 2021 году заложено много независимых друг от друга механизмов отлова подобных вещей
4. Нет, я не в курсе, какие именно из них помогли, хотя догадываюсь по описанию, что за сценарий использовался мошенниками.
5. Да, механизмов будет больше, я надеюсь. И стараюсь помогать.
Спасибо, что переживаете за проект. Он крутой. Не хочется, чтобы наживались на будущем наших детей.
Некоторые события почти невероятны. Например, прилет инопланетян. Или открытие первокурсником своей кафедры в университете. На которой он будет научным руководителем.
Но нет ничего невозможного для человека с интеллектом! ©
Вчера вместе с Алёной Гейдт и Александром Шишениным мы запустили базовую кафедру на факультете менеджмента в Московском университете им.Витте. В этом университете я учусь на первом курсе.
Направление работы кафедры — инновации в развитии людей.
Будем заниматься развитием моделей профессиональных компетенций, оценочных инструментов, внедрять их в развитие детей и взрослых, в управление процессами в организациях.
Часть работы — новые подходы в HR-маркетинге, HR-аналитике.
И, раз с нами Саша Шишенин и его игровая студия «ДжейДжой», будем заниматься геймификацией в образовании и работе с людьми. В том числе, для государственных задач (в разработке уже несколько гипотез в сфере туризма и культуры).
Основные инструменты кафедры — командные стажировки, работа студентов над созданием и развитием HR-инструментов группы компаний, которую мы развиваем вместе с коллегами. По результатам стажировок, надеюсь, будут выходить и статьи в научных журналах, и новые книги по менеджменту и HR, запускаться стартапы. Прецеденты уже есть.
И, конечно, планируем мастер-классы с привлечением коллег — Лидеров России, участников клуба «Эльбрус» и партнеров его центра развития карьеры. Уже есть договоренности с ребятами из Ростеха, ФНС и др. Но спикеров много не бывает, будем рады новым.
Не можешь предотвратить инновации? Возглавь!
Но нет ничего невозможного для человека с интеллектом! ©
Вчера вместе с Алёной Гейдт и Александром Шишениным мы запустили базовую кафедру на факультете менеджмента в Московском университете им.Витте. В этом университете я учусь на первом курсе.
Направление работы кафедры — инновации в развитии людей.
Будем заниматься развитием моделей профессиональных компетенций, оценочных инструментов, внедрять их в развитие детей и взрослых, в управление процессами в организациях.
Часть работы — новые подходы в HR-маркетинге, HR-аналитике.
И, раз с нами Саша Шишенин и его игровая студия «ДжейДжой», будем заниматься геймификацией в образовании и работе с людьми. В том числе, для государственных задач (в разработке уже несколько гипотез в сфере туризма и культуры).
Основные инструменты кафедры — командные стажировки, работа студентов над созданием и развитием HR-инструментов группы компаний, которую мы развиваем вместе с коллегами. По результатам стажировок, надеюсь, будут выходить и статьи в научных журналах, и новые книги по менеджменту и HR, запускаться стартапы. Прецеденты уже есть.
И, конечно, планируем мастер-классы с привлечением коллег — Лидеров России, участников клуба «Эльбрус» и партнеров его центра развития карьеры. Уже есть договоренности с ребятами из Ростеха, ФНС и др. Но спикеров много не бывает, будем рады новым.
Не можешь предотвратить инновации? Возглавь!
Давно обещал рассказать о своей группе компаний. Пора начинать.
С чего всё вообще началось.
Я почти 20 лет занимаюсь инновациями и стартапами.
Первый свой проект запустил в 2004 году. Еще даже слово такого не знал: «стартап».
На заре Рунета, в самом начале становления российского SEO (оптимизации для поисковых систем) я разработал и запустил сервис по мониторингу позиций сайтов в поисковых системах. SeMaster. Сервис предоставлял по подписке (напоминаю, 2004 год!) несколько отчетов - позиции сайта, поисковые показатели (PageRank, ТИЦ итп), ссылочная база, ключевики, сравнение с конкурентами и прочее. Немного проинвестировал в продвижение сервиса Игорь Ашманов. Сервис набрал какую-то базу пользователей, мне капали деньги за подписку, я писал статьи, были попытки выступать на конференциях (не очень удачные). Удалось завоевать 10% рынка софта для SEO. Но я был еще молодой, зеленый, поэтому не смог построить из этого бизнес. И через 3 года продал Семастер за несколько тысяч долларов и сосредоточился на работе в Mail.Ru.
Но и там занимался инновациями.
Первыми в России сделали успешную геймификацию в сервисах с UGC (Ответы@Mail.Ru, 2006).
Первыми в России (2008) сделали распределенную платежную систему, построенную на принципах криптографии, блокчейна и смарт-контрактов (еще и названий таких не знали!), которая в сутки гоняла сотни тысяч платежей.
При чем, всё это было сделано исключительно на интуиции, особо не на что было ориентироваться.
Потом были еще несколько инновационных вещей уже вне Mail.Ru.
Свои: про модели профессиональных компетенций, применение машинного обучения для оценки персонала.
Государственные: ИИ для качества данных в ФНС, Пушкинская карта и Культурный навигатор как драйверы развития творческих индустрий.
Собственно, из корпораций я ушел в 2017.
Когда стало понятно, что там тесно для инноваций.
И спустя 13 лет после своего первого стартапа запустил второй - Кловери. Сервис по развитию людей и команд.
Именно Кловери стал первым проектом моей группы компаний — ГК Эйтика. О ней, и о наших направлениях, о моих ошибках и успехах — в следующих постах.
С чего всё вообще началось.
Я почти 20 лет занимаюсь инновациями и стартапами.
Первый свой проект запустил в 2004 году. Еще даже слово такого не знал: «стартап».
На заре Рунета, в самом начале становления российского SEO (оптимизации для поисковых систем) я разработал и запустил сервис по мониторингу позиций сайтов в поисковых системах. SeMaster. Сервис предоставлял по подписке (напоминаю, 2004 год!) несколько отчетов - позиции сайта, поисковые показатели (PageRank, ТИЦ итп), ссылочная база, ключевики, сравнение с конкурентами и прочее. Немного проинвестировал в продвижение сервиса Игорь Ашманов. Сервис набрал какую-то базу пользователей, мне капали деньги за подписку, я писал статьи, были попытки выступать на конференциях (не очень удачные). Удалось завоевать 10% рынка софта для SEO. Но я был еще молодой, зеленый, поэтому не смог построить из этого бизнес. И через 3 года продал Семастер за несколько тысяч долларов и сосредоточился на работе в Mail.Ru.
Но и там занимался инновациями.
Первыми в России сделали успешную геймификацию в сервисах с UGC (Ответы@Mail.Ru, 2006).
Первыми в России (2008) сделали распределенную платежную систему, построенную на принципах криптографии, блокчейна и смарт-контрактов (еще и названий таких не знали!), которая в сутки гоняла сотни тысяч платежей.
При чем, всё это было сделано исключительно на интуиции, особо не на что было ориентироваться.
Потом были еще несколько инновационных вещей уже вне Mail.Ru.
Свои: про модели профессиональных компетенций, применение машинного обучения для оценки персонала.
Государственные: ИИ для качества данных в ФНС, Пушкинская карта и Культурный навигатор как драйверы развития творческих индустрий.
Собственно, из корпораций я ушел в 2017.
Когда стало понятно, что там тесно для инноваций.
И спустя 13 лет после своего первого стартапа запустил второй - Кловери. Сервис по развитию людей и команд.
Именно Кловери стал первым проектом моей группы компаний — ГК Эйтика. О ней, и о наших направлениях, о моих ошибках и успехах — в следующих постах.
Где писать посты про мои успехи и неудачи в инновациях?
Final Results
92%
В этом канале
3%
В отдельном канале
5%
Да не нужна нам твоя рефлексия!
Сегодня последний день регистрации в конкурсе «Лидеры России». Если вы еще не зарегистрировались, не делайте этого. Потому что быть лидером — очень сложно.
Быть Лидером России — это ежедневно задавать себе вопрос: «Что еще я могу сделать для страны?». Это гигантская нагрузка на организм. Это работа по 60-70 часов в неделю. Это десятки проектов на местном, региональном, федеральном уровне, которыми нужно заниматься не вместо, а вместе с основной своей работой. Это перелеты через всю страну. Это иногда всего 15 часов сна за 5 суток. Это бессонные ночи, это нервы, это бесконечные встречи с жителями нашей страны, это необходимость вникать в жизненные ситуации, пропускать через себя их проблемы и боль.
Оно вам точно надо?
Вы точно хотите стать одним из нас?
Участие в конкурсе — это только начало.
Всё самое сложное начинается потом.
За пять лет после конкурса мне пришлось сделать несколько проектов в ФНС: систему обработки обращений, систему управления качеством данных по имуществу физлиц. Для страны сделать Единый реестр населения, запустить Пушкинскую карту, спроектировать цифровую платформу для ускорения роста креативных индустрий. А еще спроектировать и запустить несколько проектов для школьников, студентов, молодых матерей, для решения проблем жителей регионов. Мне пришлось отучиться в колледже, поступить в ВУЗ, открыть в нем свою научную кафедру.
Это стоило мне кучи конфликтов в семье, ухудшения здоровья (один глаз почти не видит). Молчу уж про упущенную выгоду и вложенные миллионы рублей с непонятым сроком возврата.
Да, это дало кучу дофамина, сотни новых знакомств, десяток новых идей, проектов, стартапов. Да, это дало мне возможность написать в резюме: «Максим Бабич — блестящий специалист по большим данным © М.Мишустин». Да, это дало возможность называть своими наставниками Михаила Владимировича Мишустина и Татьяну Алексеевну Голикову. Но с другой стороны, теперь я не могу сказать: «Это невозможно сделать». Мне приходится находить способы добиться, сделать, запустить федеральный проект за 2 месяца. А когда федеральный министр считает, что это невозможно, убедить его не снижать планку.
Вы точно всего этого хотите?
Учтите, если вы станете хотя бы полуфиналистом, центр развития карьеры Лидеров России, созданный в клубе «Эльбрус», выжмет из вас все соки на благо нашей Родины. И я буду этому тоже очень способствовать. Чтобы вы тоже пахали, пахали и пахали.
Точно всё еще считаете себя Лидером России?
Тогда вперед — на регистрацию.
Но я вас предупреждал!
Быть Лидером России — это ежедневно задавать себе вопрос: «Что еще я могу сделать для страны?». Это гигантская нагрузка на организм. Это работа по 60-70 часов в неделю. Это десятки проектов на местном, региональном, федеральном уровне, которыми нужно заниматься не вместо, а вместе с основной своей работой. Это перелеты через всю страну. Это иногда всего 15 часов сна за 5 суток. Это бессонные ночи, это нервы, это бесконечные встречи с жителями нашей страны, это необходимость вникать в жизненные ситуации, пропускать через себя их проблемы и боль.
Оно вам точно надо?
Вы точно хотите стать одним из нас?
Участие в конкурсе — это только начало.
Всё самое сложное начинается потом.
За пять лет после конкурса мне пришлось сделать несколько проектов в ФНС: систему обработки обращений, систему управления качеством данных по имуществу физлиц. Для страны сделать Единый реестр населения, запустить Пушкинскую карту, спроектировать цифровую платформу для ускорения роста креативных индустрий. А еще спроектировать и запустить несколько проектов для школьников, студентов, молодых матерей, для решения проблем жителей регионов. Мне пришлось отучиться в колледже, поступить в ВУЗ, открыть в нем свою научную кафедру.
Это стоило мне кучи конфликтов в семье, ухудшения здоровья (один глаз почти не видит). Молчу уж про упущенную выгоду и вложенные миллионы рублей с непонятым сроком возврата.
Да, это дало кучу дофамина, сотни новых знакомств, десяток новых идей, проектов, стартапов. Да, это дало мне возможность написать в резюме: «Максим Бабич — блестящий специалист по большим данным © М.Мишустин». Да, это дало возможность называть своими наставниками Михаила Владимировича Мишустина и Татьяну Алексеевну Голикову. Но с другой стороны, теперь я не могу сказать: «Это невозможно сделать». Мне приходится находить способы добиться, сделать, запустить федеральный проект за 2 месяца. А когда федеральный министр считает, что это невозможно, убедить его не снижать планку.
Вы точно всего этого хотите?
Учтите, если вы станете хотя бы полуфиналистом, центр развития карьеры Лидеров России, созданный в клубе «Эльбрус», выжмет из вас все соки на благо нашей Родины. И я буду этому тоже очень способствовать. Чтобы вы тоже пахали, пахали и пахали.
Точно всё еще считаете себя Лидером России?
Тогда вперед — на регистрацию.
Но я вас предупреждал!
#РазговорилисьСегодня про изменения.
Да что там сегодня. Начиная с февраля каждую неделю говорю про изменения. Не о том, почему они нужны, а почему они не взлетят. Что мешает. Как понять, что оно мешает. Как убрать ограничения, повысить производительность.
Не, не про весь этот булшит про мотивацию. Хотя и это важно. И это один из главных ограничителей, которые не позволяют нам изменять компании, людей.
Говорим про системы. Про их сложность. Про инерционность. Про стремление системы вернуться в состояние покоя. Много про мозг. Много про физику, про волны, про колебания заряженных частиц - агентов изменений. Говорим, как с точки зрения физики вводить систему в резонанс, чтобы ломать ограничения.
Говорим про потоки информации, про их искажения. Про потери информации между уровнями, про принятия решений в условиях неполной информации.
Говорим о сетевых структурах, о целеполагании, о нейросетях-помощниках управленца будущего.
Говорим об измерении температуры. Компании. Региона. Отрасли.
Говорим, говорим, потом генерируем гипотезы. Делаем проекты. Выводим систему из состояния равновесия...
Хотите быть как мы? Хотите расскажу и помогу поменять?)
Да что там сегодня. Начиная с февраля каждую неделю говорю про изменения. Не о том, почему они нужны, а почему они не взлетят. Что мешает. Как понять, что оно мешает. Как убрать ограничения, повысить производительность.
Не, не про весь этот булшит про мотивацию. Хотя и это важно. И это один из главных ограничителей, которые не позволяют нам изменять компании, людей.
Говорим про системы. Про их сложность. Про инерционность. Про стремление системы вернуться в состояние покоя. Много про мозг. Много про физику, про волны, про колебания заряженных частиц - агентов изменений. Говорим, как с точки зрения физики вводить систему в резонанс, чтобы ломать ограничения.
Говорим про потоки информации, про их искажения. Про потери информации между уровнями, про принятия решений в условиях неполной информации.
Говорим о сетевых структурах, о целеполагании, о нейросетях-помощниках управленца будущего.
Говорим об измерении температуры. Компании. Региона. Отрасли.
Говорим, говорим, потом генерируем гипотезы. Делаем проекты. Выводим систему из состояния равновесия...
Хотите быть как мы? Хотите расскажу и помогу поменять?)
В одной из моих компаний мы запустили очередной набор новичков-айтишников на наши стажировки.
8 команд стартовали первые итерации. Естественно, продакты-новички тоже не особо опытные, поэтому почти все задают один и тот же вопрос: «Как определить, какие задачи взять на первую итерацию?».
Несколько недель назад я уже писал про инкрементальную разработку, приводил пример. Сегодня — еще один инструмент на эту тему.
При разработке информационных систем нужно делать управление каким-то объектами. Например, при разработке сервиса для медклиник нужно где-то хранить информацию о врачах. При разработке сервиса для библиотек — информацию о книгах. Для гостиниц — информацию о номерах.
Для работы с любым таким объектом используются 8 групп методов.
Основные:
1. Создание экземпляра объекта (врач, книга, номер), присвоение уникального идентификатора.
2. Получение информации об экземпляре по идентификатору.
3. Получение списка экземпляров
4. Редактирование экземпляра (частичное — замена нескольких атрибутов, и полное — перезапись данных).
5. Удаление экземпляра (часто — через редактирование атрибута «видимость экземпляра»).
Дополнительные:
6. Поиск и фильтрация экземпляров (похоже на список)
7. Экспорт списков в какие-то файлы (doc, pdf, xls, графика итп)
8. Массовые операции (массовые вставки, изменения, удаления).
Приоритеты по их реализации — именно в таком порядке. Иногда порядок меняется в зависимости от потребностей пользователей, но в общем случае — именно такой. Первые пять реализуются всегда (CRUD), последние — в зависимости от сервиса.
На первой итерации создания любого продукта начинать стоит с методов номер 1 и 2. Именно они дают минимальную ценность для пользователя.
В следующий раз, когда будете думать, с чего начать создание продукта, пользуйтесь этой шпаргалкой.
8 команд стартовали первые итерации. Естественно, продакты-новички тоже не особо опытные, поэтому почти все задают один и тот же вопрос: «Как определить, какие задачи взять на первую итерацию?».
Несколько недель назад я уже писал про инкрементальную разработку, приводил пример. Сегодня — еще один инструмент на эту тему.
При разработке информационных систем нужно делать управление каким-то объектами. Например, при разработке сервиса для медклиник нужно где-то хранить информацию о врачах. При разработке сервиса для библиотек — информацию о книгах. Для гостиниц — информацию о номерах.
Для работы с любым таким объектом используются 8 групп методов.
Основные:
1. Создание экземпляра объекта (врач, книга, номер), присвоение уникального идентификатора.
2. Получение информации об экземпляре по идентификатору.
3. Получение списка экземпляров
4. Редактирование экземпляра (частичное — замена нескольких атрибутов, и полное — перезапись данных).
5. Удаление экземпляра (часто — через редактирование атрибута «видимость экземпляра»).
Дополнительные:
6. Поиск и фильтрация экземпляров (похоже на список)
7. Экспорт списков в какие-то файлы (doc, pdf, xls, графика итп)
8. Массовые операции (массовые вставки, изменения, удаления).
Приоритеты по их реализации — именно в таком порядке. Иногда порядок меняется в зависимости от потребностей пользователей, но в общем случае — именно такой. Первые пять реализуются всегда (CRUD), последние — в зависимости от сервиса.
На первой итерации создания любого продукта начинать стоит с методов номер 1 и 2. Именно они дают минимальную ценность для пользователя.
В следующий раз, когда будете думать, с чего начать создание продукта, пользуйтесь этой шпаргалкой.
#РазговорилисьСегодня про автоматизацию.
Дано: есть сервис, который умеет создавать команды в моем проекте по развитию разработчиков Кловери. И в рамках одной из стажировок мы сейчас делаем новые фичи в этом сервисе. Одна из фич — управление оргструктурой организаций , в т.ч. привязка к узлам орг.структуры команд и их участников. Ребята на итерацию получили задачу сделать эту привязку. При обсуждении предложили, что при отсутствии команды сделают интерфейс ее создания.
Что я хочу сказать на тему «а давайте еще сделаем вот это и вот это».
Частая ошибка руководителей продукта — дрейф требований внутри итерации.
Да, можно взять в разработку «еще одну фичульку». Потом еще. И еще. И в итоге получить срыв сроков из-за того, что что-то пошло не так.
Так вот.
Есть три способа решить какую-либо задачу:
1. Решить ее с помощью людей и инструкций.
2. Решить существующими инструментами
3. Разработать новые инструменты для решения.
Приоритеты именно такие: начинаем решать людьми и инструкциями! Потом текущими сервисами. И только если уже слишком дорого с точки зрения трудозатрат или потери конверсии — пишем новый код. Новый Убер не надо разрабатывать для проверки гипотез. Достаточно двух записных книжек. С теми, кому нужно «ехать», и теми, кто их «возит».
В общем, отправил вместо усложнения сценария сделать ссылку на старенький сервис по добавлению команд. Цена вопроса — одна ссылка на существующий инструмент.
Дано: есть сервис, который умеет создавать команды в моем проекте по развитию разработчиков Кловери. И в рамках одной из стажировок мы сейчас делаем новые фичи в этом сервисе. Одна из фич — управление оргструктурой организаций , в т.ч. привязка к узлам орг.структуры команд и их участников. Ребята на итерацию получили задачу сделать эту привязку. При обсуждении предложили, что при отсутствии команды сделают интерфейс ее создания.
Что я хочу сказать на тему «а давайте еще сделаем вот это и вот это».
Частая ошибка руководителей продукта — дрейф требований внутри итерации.
Да, можно взять в разработку «еще одну фичульку». Потом еще. И еще. И в итоге получить срыв сроков из-за того, что что-то пошло не так.
Так вот.
Есть три способа решить какую-либо задачу:
1. Решить ее с помощью людей и инструкций.
2. Решить существующими инструментами
3. Разработать новые инструменты для решения.
Приоритеты именно такие: начинаем решать людьми и инструкциями! Потом текущими сервисами. И только если уже слишком дорого с точки зрения трудозатрат или потери конверсии — пишем новый код. Новый Убер не надо разрабатывать для проверки гипотез. Достаточно двух записных книжек. С теми, кому нужно «ехать», и теми, кто их «возит».
В общем, отправил вместо усложнения сценария сделать ссылку на старенький сервис по добавлению команд. Цена вопроса — одна ссылка на существующий инструмент.
Продолжим про мои проекты и проекты ГК #эйтика?
В 2017 году я написал небольшую статью про архитекторов экосистем. С тех пор кто только не строит экосистемы. Как в воду глядел. И, конечно, свою группу я тоже строю как экосистему. В которой одни ее части помогают усиливать другие.
Один из ключевых компонентов экосистем — это схожесть процессов. Не идентичность, но схожесть. А процессами нужно управлять. Эту фишку давно поняли компании по разработке ПО. И лет 15-20 назад в РФ начался бум использования таск-трекеров. Правда, на этом рынке быстро выделились монстры типа Jira. И стали де-факто стандартом. Что уж далеко ходить: одна из очень близких мне компаний — Toolstrek — сделала для популяризации Jira очень и очень много. Опыт внедрений — гигантский.
И в ходе долгих разговоров с Ольгой Николаевой, главой Тулстрека, у нас родилась идея — а что если сделатьown theme park, with blackjack and hookers свою платформу для управления процессами? Но не «еще одну жиру», а чуть более специализированную под создание и управление небольшими компаниями с похожими процессами. Ведь два небольших ресторанчика по процессам очень похожи. И две медклиники. И два муниципалитета. И много-много других типов организаций. Не идентичны, но похожи.
И так родилась Райда — наша платформа по управлению процессами и компаниями. Миссия нашлась очень быстро: бизнес не должен переживать о процессах, пока растет.
Ценность Райды — с одной стороны в гибкости, с другой — в предустановленных процессах, типичных для организаций или их подразделений (HR, продаж, финансов). А с третьей — в возможности встраивать в себя всё новые и новые компоненты. Для меня Райда — это одна из ключевых частей всей экосистемы Эйтики. Потому что позволит запускать всё новые и новые компании, автоматизирующие процессы. Всё быстрее и быстрее. И, конечно, помогать всё большему и большему числу малых и средних организаций. Райда это позволяет: гибкими процессами, гибкими интерфейсами (у нас есть скины! Олды оценят winamp-подход), виджетами, плагинами, интеграциями с внешними сервисами (как минимум еще четыре других моих продукта предоставляют ей ценность своими возможностями. Как в правильной экосистеме).
Сейчас Райда активно тестируется. Как внутри группы, так и снаружи. Уже пользуемся сами, уже показываем партнерам, уже готовимся к включению в реестр ПО. Кстати, если ищете легкий аналог Jira, пишите в личку, к пилотам открыты.
Ну а пока приглашаю читателей поучаствовать в выборе лого нашей Райды. R - Raida.
В 2017 году я написал небольшую статью про архитекторов экосистем. С тех пор кто только не строит экосистемы. Как в воду глядел. И, конечно, свою группу я тоже строю как экосистему. В которой одни ее части помогают усиливать другие.
Один из ключевых компонентов экосистем — это схожесть процессов. Не идентичность, но схожесть. А процессами нужно управлять. Эту фишку давно поняли компании по разработке ПО. И лет 15-20 назад в РФ начался бум использования таск-трекеров. Правда, на этом рынке быстро выделились монстры типа Jira. И стали де-факто стандартом. Что уж далеко ходить: одна из очень близких мне компаний — Toolstrek — сделала для популяризации Jira очень и очень много. Опыт внедрений — гигантский.
И в ходе долгих разговоров с Ольгой Николаевой, главой Тулстрека, у нас родилась идея — а что если сделать
И так родилась Райда — наша платформа по управлению процессами и компаниями. Миссия нашлась очень быстро: бизнес не должен переживать о процессах, пока растет.
Ценность Райды — с одной стороны в гибкости, с другой — в предустановленных процессах, типичных для организаций или их подразделений (HR, продаж, финансов). А с третьей — в возможности встраивать в себя всё новые и новые компоненты. Для меня Райда — это одна из ключевых частей всей экосистемы Эйтики. Потому что позволит запускать всё новые и новые компании, автоматизирующие процессы. Всё быстрее и быстрее. И, конечно, помогать всё большему и большему числу малых и средних организаций. Райда это позволяет: гибкими процессами, гибкими интерфейсами (у нас есть скины! Олды оценят winamp-подход), виджетами, плагинами, интеграциями с внешними сервисами (как минимум еще четыре других моих продукта предоставляют ей ценность своими возможностями. Как в правильной экосистеме).
Сейчас Райда активно тестируется. Как внутри группы, так и снаружи. Уже пользуемся сами, уже показываем партнерам, уже готовимся к включению в реестр ПО. Кстати, если ищете легкий аналог Jira, пишите в личку, к пилотам открыты.
Ну а пока приглашаю читателей поучаствовать в выборе лого нашей Райды. R - Raida.
Свой первый стартап я запустил в 21 год. И с тех пор занимаюсь инновациями. И активным привлечением начинающих специалистов. Постоянно над нашими проектами работают примерно 50-70 ребят, только что закончивших (или оканчивающих) разнообразные образовательные программы в digital. И успешно работают. Верю, что студенты — это драйвер инноваций, который может помочь нашей стране с новым технологическим рывком. Поэтому с радостью принял приглашение Московского Университета им. Витте открыть кафедру по инновациям в развитии человеческого капитала.
Я уже анонсировал ее пару месяцев назад. Кафедра обеспечивает практическую подготовку в сфере развития людей и управления персоналом, основанную на использовании моделей профессиональных компетенций, анализе данных о развитии молодежи и взрослых, включению в процессы развития игровых механик.
Постепенно вырисовываются ее очертания. И уже понятно, что это не «еще одна кафедра».
Цитирую Алёну Гейдт, с которой давно занимаемся обучением школьников и студентов:
«Это, кажется, будет первая российская базовая кафедра, где нейросетями можно и нужно будет пользоваться, и где нейросети даже немножко будут преподавать. И игровые механики обучения :). И дистанционное развитие! В общем, все самое свежее для развития людей.
Со своей стороны я обеспечу использование современных технологий и практики в управлении персоналом - с сентября стартует курс по нейроэйчару на основе моей книги, который позволит в 5 раз повысить продуктивность и скорость внедрения практик работы с персоналом в организациях».
Нейроэйчар, нейроменеджмент — вы еще только слышали, а мы уже практикуем, исследуем и делимся опытом ;)
Совсем скоро выйдет монография с моей первой статьей, написанной на базовой кафедре на материале последних пары лет.
В общем, следите за анонсами, будет интересно.
Я уже анонсировал ее пару месяцев назад. Кафедра обеспечивает практическую подготовку в сфере развития людей и управления персоналом, основанную на использовании моделей профессиональных компетенций, анализе данных о развитии молодежи и взрослых, включению в процессы развития игровых механик.
Постепенно вырисовываются ее очертания. И уже понятно, что это не «еще одна кафедра».
Цитирую Алёну Гейдт, с которой давно занимаемся обучением школьников и студентов:
«Это, кажется, будет первая российская базовая кафедра, где нейросетями можно и нужно будет пользоваться, и где нейросети даже немножко будут преподавать. И игровые механики обучения :). И дистанционное развитие! В общем, все самое свежее для развития людей.
Со своей стороны я обеспечу использование современных технологий и практики в управлении персоналом - с сентября стартует курс по нейроэйчару на основе моей книги, который позволит в 5 раз повысить продуктивность и скорость внедрения практик работы с персоналом в организациях».
Нейроэйчар, нейроменеджмент — вы еще только слышали, а мы уже практикуем, исследуем и делимся опытом ;)
Совсем скоро выйдет монография с моей первой статьей, написанной на базовой кафедре на материале последних пары лет.
В общем, следите за анонсами, будет интересно.
Помните игру «Испорченный телефон»? А когда в нее играли в последний раз? 10 лет назад? 20 лет?
Удивитесь, если скажу, что регулярно играете в «испорченный телефон»?
Вся игра — демонстрация особенностей систем передачи информации. Причин ее искажения из-за коммуникативных барьеров и помех между источником и приемником. Барьеров много. Одни из них связаны с особенностью речи собеседников, другие — с культурными или социальными различиями, третьи — с личностью собеседников или особенностями отношений между ними.
К примеру, у меня достаточно высокая скорость речи. И способность мыслить абстрактно. Поэтому иногда в разговоре собеседникам сложно уследить за смыслом моих реплик. Приходится снижать темп, упрощать речевые конструкции.
Контекст тоже играет роль.
Сложно вникать в слова собеседника, если голова занята семейными проблемами. Непросто спокойно говорить с подчиненным, если только что получил нагоняй от своего руководителя.
И к этим барьерам добавляются еще и помехи при передаче и приеме информации. Я менторю якутские стартапы и иногда при созвоне из-за качества связи теряются отдельные слова и целые фразы. Приходится или переспрашивать, или догадываться о сказанном.
А теперь представьте, что из-за всего этого при коммуникациях между собеседниками теряется или искажается 3% информации. Вроде бы немного, на общий смысл влияет незначительно, разве что на отдельные детали. Но вспомните детскую игру: когда в нее играют 5-7 человек, передача по цепочке даже одного слова становится непростым делом. Между 5 людьми информация 4 раза кодируется источником и декодируется приемником. При потерях 3% на каждой такой операции до конечного получателя дойдет примерно 80% от исходной.
А что такое 5 звеньев?
Работник → начальник отдела → начальник департамента → курирующий заместитель директора → директор.
В иерархических организационных структурах потери информации могут быть просто гигантскими.
Вот почему важно понимать, как в организации движется информация и как снижать число звеньев в цепочке принятия решений.
Кстати, как вы думаете, сколько звеньев в цепи государственного управления?
Удивитесь, если скажу, что регулярно играете в «испорченный телефон»?
Вся игра — демонстрация особенностей систем передачи информации. Причин ее искажения из-за коммуникативных барьеров и помех между источником и приемником. Барьеров много. Одни из них связаны с особенностью речи собеседников, другие — с культурными или социальными различиями, третьи — с личностью собеседников или особенностями отношений между ними.
К примеру, у меня достаточно высокая скорость речи. И способность мыслить абстрактно. Поэтому иногда в разговоре собеседникам сложно уследить за смыслом моих реплик. Приходится снижать темп, упрощать речевые конструкции.
Контекст тоже играет роль.
Сложно вникать в слова собеседника, если голова занята семейными проблемами. Непросто спокойно говорить с подчиненным, если только что получил нагоняй от своего руководителя.
И к этим барьерам добавляются еще и помехи при передаче и приеме информации. Я менторю якутские стартапы и иногда при созвоне из-за качества связи теряются отдельные слова и целые фразы. Приходится или переспрашивать, или догадываться о сказанном.
А теперь представьте, что из-за всего этого при коммуникациях между собеседниками теряется или искажается 3% информации. Вроде бы немного, на общий смысл влияет незначительно, разве что на отдельные детали. Но вспомните детскую игру: когда в нее играют 5-7 человек, передача по цепочке даже одного слова становится непростым делом. Между 5 людьми информация 4 раза кодируется источником и декодируется приемником. При потерях 3% на каждой такой операции до конечного получателя дойдет примерно 80% от исходной.
А что такое 5 звеньев?
Работник → начальник отдела → начальник департамента → курирующий заместитель директора → директор.
В иерархических организационных структурах потери информации могут быть просто гигантскими.
Вот почему важно понимать, как в организации движется информация и как снижать число звеньев в цепочке принятия решений.
Кстати, как вы думаете, сколько звеньев в цепи государственного управления?
В продолжение предыдущего поста.
Поиграйте в корпоративный испорченный телефон на очередном тренинге по коммуникациям.
Правила все же те - 7-10 человек садятся в круг. Кто-то один начинает передачу фразы, следующие передают дальше.
И посмотрите, что вернется обратно.
Фразы, конечно, не детские в одно слово. Корпоративные.
В качестве фразы можно использовать что-то вроде отчета:
Передай, что новый руководитель такого-то отдела - Петрова Мария Владиславовна. В первом квартале выручка 123 миллиона рублей, средний чек 517 рублей, при планах в 612. План по продажам выполнен на 14.5%.
:)
Поиграйте в корпоративный испорченный телефон на очередном тренинге по коммуникациям.
Правила все же те - 7-10 человек садятся в круг. Кто-то один начинает передачу фразы, следующие передают дальше.
И посмотрите, что вернется обратно.
Фразы, конечно, не детские в одно слово. Корпоративные.
В качестве фразы можно использовать что-то вроде отчета:
Передай, что новый руководитель такого-то отдела - Петрова Мария Владиславовна. В первом квартале выручка 123 миллиона рублей, средний чек 517 рублей, при планах в 612. План по продажам выполнен на 14.5%.
:)